海爾供應(yīng)鏈管理論文(2)
海爾供應(yīng)鏈管理論文篇二
加強(qiáng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理
摘要:隨著合作競爭時(shí)代的到來,市場競爭已經(jīng)不再是單個(gè) 企業(yè) 之間的較量,而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競爭,合作已成為企業(yè)的生命紐帶。企業(yè)與供應(yīng)商雙贏已成共識(shí),因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭越來越取決于供應(yīng)鏈成本與效率的競爭。供應(yīng)鏈的整合能為企業(yè)減少庫存、節(jié)約成本,能夠更快捷地反映客戶和市場的需求,那么加強(qiáng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商 管理就成為關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 管理
隨著合作競爭時(shí)代的到來,市場競爭已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)之間的較量,而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競爭,合作已成為企業(yè)的生命紐帶。企業(yè)與供應(yīng)商雙贏已成共識(shí),因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭越來越取決于供應(yīng)鏈成本與效率的競爭。如何做到庫存更少、成本更低而對顧客和市場的反應(yīng)更快,這就成了 現(xiàn)代 企業(yè)面臨的不可回避的嚴(yán)峻問題。解決這個(gè)問題的途徑不少,但供應(yīng)鏈的整合不失為最有效的方法之一,供應(yīng)鏈的整合能為企業(yè)減少庫存、節(jié)約成本,能夠更快捷地反映客戶和市場的需求,那么就成為關(guān)鍵。
一、供應(yīng)商的選擇
隨著供應(yīng)鏈價(jià)值日益被肯定,供應(yīng)商的數(shù)目已日趨少數(shù)化,即單源供應(yīng);需求方與供應(yīng)商的關(guān)系已由傳統(tǒng)的短期買賣關(guān)系 發(fā)展 到今天的長期雙贏合作;企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不再局限于企業(yè)采購部門與供應(yīng)商銷售部門之間的局部溝通;選擇與評估供應(yīng)商已不再只憑采購人員的 經(jīng)驗(yàn),而是憑借完整 科學(xué) 的程序、流程與規(guī)章。
對供應(yīng)商的選擇要有嚴(yán)格的流程、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),對于供應(yīng)商在原材料品質(zhì)、價(jià)格上都應(yīng)有嚴(yán)格的規(guī)定。一般來講,合作伙伴的綜合評價(jià)選擇有以下幾個(gè)過程:
1. 市場競爭 環(huán)境分析。目的在于:找出現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么,確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。同時(shí)分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀,分析、 總結(jié) 企業(yè)存在的問題。
2. 確立供應(yīng)商選擇目標(biāo)。供應(yīng)鏈建立的目標(biāo)是更好地滿足客戶需求,最短時(shí)間內(nèi)做出市場反應(yīng),并降低成本。因此,選擇合作伙伴的過程,也是企業(yè)本身和企業(yè)與合作伙伴之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程,可以帶來一系列的利益。
3. 制定供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要根據(jù)情況建立一套供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系,包括供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備、人力資源、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等各方面的內(nèi)容。
4. 評價(jià)并選擇供應(yīng)商。在得到公司領(lǐng)導(dǎo)層層支持和授權(quán)后,建立評價(jià)小組,收集供應(yīng)商的相關(guān)信息。在關(guān)鍵供應(yīng)商的參與合作下,利用一定的工具和技術(shù)方法對收集的信息進(jìn)行科學(xué)評價(jià),選擇適合的合作伙伴。
GE(通用電器)對供應(yīng)商的選擇有4個(gè)基本要求:
價(jià)格。GE選擇供應(yīng)商是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行,所以在價(jià)格競爭上有很多競爭力的公司,因?yàn)檫@個(gè)競爭會(huì)使價(jià)格壓得很低。和GE合作開始之后,第二年、第三年,每年都要往下降5-10%的價(jià)格;GE有這樣一個(gè)理念,要成為世界上最有競爭力的公司,供應(yīng)商也要成為世界上最有競爭力的供應(yīng)商。GE不光希望自己內(nèi)部成本要降低,希望供應(yīng)商的成本也要降低,那么在這個(gè)過程當(dāng)中怎么把整個(gè)供應(yīng)商的水平提高,就是保證我們以后最有效的價(jià)位。
質(zhì)量。GE對供應(yīng)商的選擇非常嚴(yán)格。他們收集到各種供應(yīng)商的各種信息后,把供應(yīng)商的能力、供應(yīng)商的發(fā)展趨勢、供應(yīng)商的合作傾向打分,然后比較客觀的來評斷供應(yīng)商是否適合作為長期發(fā)展的供應(yīng)商。之后從戰(zhàn)略角度,從程序角度,考察他的質(zhì)量系統(tǒng),公司戰(zhàn)略發(fā)展方針,看看是否適合和GE合作。供應(yīng)商和GE合作之后,如果供應(yīng)商有一年質(zhì)量非常差,有可能就沒有辦法再和GE合作了,質(zhì)量上就沒有任何商量,就是很嚴(yán)格的。
交貨。因?yàn)镚E的全球戰(zhàn)略要求給全球工廠交貨,所以對全球供應(yīng)鏈的要求非常嚴(yán)格,供應(yīng)商一定要準(zhǔn)時(shí)交貨,如果不能準(zhǔn)時(shí)交貨,就要用飛機(jī)運(yùn)輸,而不是用船,這樣供應(yīng)商成本就一下上去了,所以他們 自然 不敢不準(zhǔn)時(shí)交貨。
誠信。如果供應(yīng)商有一個(gè)程序錯(cuò)誤,就會(huì)被GE取消供應(yīng)商資格,包括對GE的人行賄受賄,還有包括對供應(yīng)商自己人員的管理等等。
二、嚴(yán)密的 工作流程
公司與供應(yīng)商應(yīng)明確雙方的責(zé)任,共同制定工作流程和評估標(biāo)準(zhǔn),以達(dá)到供應(yīng)生產(chǎn)、控制庫存和快速市場反應(yīng)的目的。
然而很多公司在這方面卻往往存在一些問題,有的公司未能經(jīng)常評估供應(yīng)商的表現(xiàn),即使供應(yīng)商的表現(xiàn)不盡如人意,還是愿意繼續(xù)保持長期供求關(guān)系,整個(gè)供應(yīng)鏈的效率因此而大打折扣。我們應(yīng)該密切關(guān)注供應(yīng)商的情況,評估可以增加到每個(gè)季度,甚至每個(gè)月進(jìn)行一次,這時(shí)很多問題就可以防患于未然了。要知道供應(yīng)鏈的改進(jìn)是一個(gè)長期持續(xù)的工作。
上面GE的案例中,我們可以看到,GE對與之合作之后的供應(yīng)商在許多流程上依然很嚴(yán)格,比如說價(jià)格、交貨等方面?！ ∪?、共贏的合作
與供應(yīng)商雙贏,就是與供應(yīng)商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系,從某種程度上講,就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去,而不只是內(nèi)視自身的成本與利益,有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我,站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商,而不是把自己的意見強(qiáng)加給供應(yīng)商。 因此,公司和供應(yīng)商之間的合作應(yīng)是多方面的。公司為供應(yīng)商提供更多的業(yè)務(wù)和支持,并對供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的控制 管理。
實(shí)行供應(yīng)鏈管理,提升 企業(yè) 的核心競爭力,關(guān)鍵在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤分配機(jī)制。戴爾電腦制造商能夠與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,就在與其在多方面照顧供應(yīng)商的利益,支持供應(yīng)商的 發(fā)展 。
首先,在利潤上,戴爾除了補(bǔ)償供應(yīng)商的全部 物流成本(包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用)外,還讓其享受供貨總額3%—5%的利潤,這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。
其次,在業(yè)務(wù)運(yùn)作上,還避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。戴爾一般都要向供應(yīng)商承諾長期合作,即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤,戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠,以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力,保證其利益。
再次,戴爾制造商調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性,變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與,從而充分發(fā)揮了整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如,讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一,這樣供應(yīng)商可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變,使物品采購供應(yīng)—生產(chǎn)制造—產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合,也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變,真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的雙贏目標(biāo)。
事實(shí)上,戴爾公司就是采用這種戰(zhàn)略,使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到5億美元,平均占公司銷售額的1.5%,而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)40億美元,平均占到公司銷售額的6.3%。但是,惠普的PC和服務(wù)器部門有一年的虧損為14.4億美元,而戴爾公司在這一年卻獲利19.8億美元,這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。
四、嚴(yán)格制度,根除腐敗
由于采購行為使企業(yè)處于甲方地位,在采購制度不規(guī)范的條件下,容易產(chǎn)生腐敗行為。腐敗的產(chǎn)生不但給企業(yè)造成 經(jīng)濟(jì) 上的損失,而且嚴(yán)重地影響企業(yè)的聲譽(yù)和企業(yè)的發(fā)展,甚至使企業(yè)走向衰亡。
這里我們以三星公司為例。三星公司也曾經(jīng)大受其害,會(huì)長李健熙強(qiáng)調(diào)說:“腐敗現(xiàn)象是企業(yè)的毒瘤,一旦生成,勢必蔓延開來。存在腐敗問題的企業(yè)必將走向滅亡。”因此,三星公司采取了嚴(yán)格的措施堅(jiān)決杜絕腐敗。一方面,公司加強(qiáng)流程建設(shè),采取多種措施將腐敗隱患消除在發(fā)生前。三星公司嚴(yán)格采用供應(yīng)商選擇、采購和質(zhì)量監(jiān)督分離的原則。這樣分工合作的結(jié)果,使每個(gè)部門更為清楚自己的權(quán)利和職責(zé)范圍,提高了效率,并將腐敗的影響因素降到最低。另一方面,公司建立了一套抵制腐敗的體系,加強(qiáng)制度管理。制度列出了非常具體的條款要求,甚至細(xì)微到出租車費(fèi)的金額限制條款。而且,三星集團(tuán)在處理腐敗問題上也絕不姑息養(yǎng)奸,打擊腐敗時(shí)絕不手軟。
由此可見,加強(qiáng)供應(yīng)商的管理在供應(yīng)鏈管理中非常重要,在激烈的市場競爭中常常成為戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵所在。
參考 文獻(xiàn) :
[1] 闞祖平,物流案例分析.人民 交通 出版社,2005.
[2] 喬普拉等,供應(yīng)鏈管理. 中國 人民大學(xué)出版社,2008.
[3] 翟光明,采購與供應(yīng)商管理.中國物資出版社,2009.
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