化驗室日常管理論文

　　在現代科技發(fā)展迅速提升的時代，化驗室的應用也是化驗室的運用已經十分廣泛，下面是小編為大家精心推薦的化驗室日常管理論文，希望能夠對您有所幫助。

　　化驗室日常管理論文篇一

　　淺談企業(yè)化驗室6S管理

　　[摘 要]神華包頭煤化工有限責任公司作為世界首套、全球最大的煤制烯烴項目，分析檢測中心承擔了包頭煤化工公司的所有原材料、水質、中間產品、成品出廠分析化驗工作。在當前行業(yè)整體形勢較好的情況下，如何借機引入對化驗室更加切實有效的管理思想自然提上了日程，本文結合6S管理工具在煤化工企業(yè)中的導入，對化驗室6S現場管理做了深入淺出的介紹。

　　[關鍵詞]6S 煤化工 分析檢測中心 管理

　　中圖分類號：F27017 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X(2014)13-0127-01

　　引言：6S活動的推行是一個不斷循環(huán)提升的PDCA過程，它通過對企業(yè)物質環(huán)境的改善，進而改善人們的思維過程，強化企業(yè)管理體系[1]。6S活動可以說是ISO質量管理體系標準的補充，也可以算作它的一個組成部分。它通過全員的參與，發(fā)現各種不合理現象，建立以“質量”為中心的管理制度，也即是達到最令顧客滿意的目的，這方面6S活動與ISO質量管理體系標準是殊途同歸的[2]。

　　1.“6S“的定義：

　　5S管理就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)、安全(Safety)六個項目[3]。

　　2.企業(yè)化驗室如何開展6S活動：

　　6S活動從內容來看容易做，卻不容易持久，這一點綜合過去許多失敗的導入案例分析，主要是在于參與者認識上有不小偏差，同時具體實施中缺乏技巧。在6S活動的開展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。

　　2.1 “糧草未動，組織先行”

　　6S管理工作是一項系統(tǒng)的、規(guī)模宏大的工程，需要精心策劃、精心組織、積極推進、不斷完善。為了使每位員工深刻認識到5S工作的重要性和緊迫性，分析檢測中心開始率先實行5S管理，先從內部加大宣傳力度，組織員工培訓學習，使員工在思想上認識5S管理工作的內涵及意義。由于中心對5S管理工作做了詳細的計劃，前期動員與培訓等工作做的及時而到位，職責范圍劃分的很明確，使得5S工作順利有序的開展。當全公司開展6S工作時，分析檢測中心能夠很快進入角色，積極配合公司6S辦公室開展各項工作。

　　2.2 “定點攝影，紅牌作戰(zhàn)”

　　6S活動鋪開以后，對存在的問題點的發(fā)現與整改，對整理整頓的效果檢驗就變得尤為重要。“紅牌作戰(zhàn)”是指在現場尋找問題點并在對象物上懸掛紅牌，讓大家明白問題所在并積極加以改善，從而達到整理整頓的目的;而“定點攝影”，顧名思義就是將改善前后對比拍攝下來，作為經驗成果向大家展示。

　　2.3 “目視管理，看板管理”

　　目視管理，是6S活動中一項既簡單又有效果的實施技巧，其定義為“一看便知”，重點在于標識的藝術[4]。對于標識的字體和大小會直接影響工作現場的觀感。在看板制作中需要考慮的幾點是：張貼位置應選在離現場較近或員工必經道路附近;高度要適中，以正常人平視高度最佳;看板內容簡明扼要，布局清晰、分類合理，一看便知;對不起作用的看板應及時調整或拆除。按照6S的管理要求，中心實行看板管理制度，實行看板管理，是以降低成本為目的，使信息更快的傳遞給員工，使管理更加的規(guī)范化、可視化!

　　2.4 “注重宣傳，適當獎勵”

　　我認為要把6S開展的成果保持下去，收到長期成效，就要健全制度，用制度約束和規(guī)范員工的行為，逐漸使大家養(yǎng)成一個良好的工作習慣。中心制定了《分析檢測中心關于崗位標識及物資規(guī)范化管理規(guī)定》、《分析檢測中心崗位物資更換管理規(guī)定》、《分析檢測中心交接班管理規(guī)定》、《分析檢測中心6S班組衛(wèi)生責任區(qū)管理規(guī)定》。分析檢測中心做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長期執(zhí)行下去。實施員工改善提案的獎勵制度，鼓勵全體員工積極參與公司改善活動。推行部門可以根據提案收集情況選定當月推廣提案，每月舉行發(fā)表會，表彰優(yōu)秀的改善事例、提案人員等。

　　2.5 “搞好結合，相互促進”

　　班組是企業(yè)生產經營活動的基層活動，是企業(yè)一切工作的落腳點。分析檢測中心全面推行6S管理、“五型.三化班組”建設和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把我們認為6S作為提升企業(yè)管理水平的重要載體，必須和企業(yè)的各方面工作有效結合起來，使之相互促進，共同發(fā)展。中心在6S管理中，從班組基礎建設工作入手，結合工作實際制定相應的獎懲制度，利用宣傳欄、班前班后會等多種方式，向員工大力宣傳6S管理、“五型班組”建設和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，為確保“五型班組”建設和創(chuàng)先爭優(yōu)活動有效推進，中心嚴格按照考核標準，通過規(guī)范生產現場，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，進一步加強員工班組建設，提升了員工素質，促進了中心安全文明生產。

　　2.6 “注重細節(jié)，一次做好”

　　在生產諸要素中，人的素質是最關鍵的最活躍的因素。只有提高員工的整體素質，充分調動他們的積極性和創(chuàng)造精神，就沒有克服不了的困難。一是抓好操作規(guī)程和標準的編制。神華包頭煤化工分公司是世界首套煤制烯烴項目，任何設計院或單位都沒有一套完整的、全方位的、切實可行的技術資料可以供我們學習借鑒。面對這樣的局面，我們組織技術人員查閱搜集各種資料，同生產廠家協調討論，硬是在短時間內完成了《過程控制分析標準匯編》、《成品分析標準》、《分析儀器設備操作規(guī)程匯編》、《分析崗位危險源評價手冊》等14本，約400萬字的操作規(guī)程和分析標準的編寫工作，使目前擁有代表世界先進水平的進口大型分析儀器設備150余種600余臺套全部發(fā)揮了作用，為保質保量完成化驗分析任務提供了保障;二是抓員工“五懂、五會、五能”的培訓。在工作中做到“注重細節(jié)、一次做好”。

　　2.7 “提案管理、獻言獻策”

　　中心沒有實行提案管理之前，信息的傳達是由上級逐級的向下傳達，這樣信息不利于快速的傳達下去。針對這種情況，中心提出實行提案管理，目的是讓大家都參與進來，員工從工藝、設備、材料、安全等方面提出問題，提案的提出合情、合理、合規(guī)。中心針對發(fā)現的問題，要努力查找原因，積極尋找對策，最終形成符合實際的規(guī)則和程序，并給與提案的員工給予一定的物質及精神的鼓勵。實行提案管理以后，由以前的“由上到下”傳達信息的模式改變?yōu)?ldquo;有下到上”的提出問題，這樣更便于領導掌握員工動態(tài)，大家的參與率也更高了;

　　2.8 “QC活動、促進學習”

　　為了全面引入質量管理理念，分析檢測中心每周定期開展QC活動，不論是活動的真實性、有效性，還是成果的創(chuàng)新，都一次比一次有很大的提高，分析檢測中心共成立8個QC活動小組，活動率為100%成果率達130%，共有80人參加了的QC小組活動，普及率為70%，在小組活動中，廣大成員熱情參與，積極提合理化建議，為小組活動取得成果奠定了堅實的基礎。

　　3.結論

　　6S管理是一個系統(tǒng)的工程，應該有計劃的分步驟推進實施。6S管理工作不是一朝一夕就可以實現的，所以不能急于求成。分析檢測中心正在穩(wěn)步深化管理，把6S管理與設備、安全、質檢，與員工日常行為規(guī)范緊密結合，全面改善工作環(huán)境，努力提升廣大員工的職業(yè)素養(yǎng)。按照持續(xù)改善的思想，積極主動地開展工作，不斷發(fā)現問題與不足，保持已有的工作成果，穩(wěn)步推進現場6S管理工作，倡導“有效溝通，團隊合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人”團隊精神。全力打造一支”作風嚴細，工作高效，團結向上，求真務實“的員工隊伍，為精益生產打下堅實的基礎。

　　參考文獻

　　[1] (美)拉博・斯蘭迪著《有效的執(zhí)行力》(Effective Execution)延邊人民出版社，2003年7月第一版.

　　[2] (美)彼得・德魯克.《卓有成效的管理者》，機械工業(yè)出版社，2005年11月第一版.

　　[3] 王宇.《狼性企業(yè)》新疆出版社，2006年第一版.

　　[4] 岳新華.《可視化管理》海天出版社，2005年1月第1版.

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