績效管理論文3000字(2)
績效管理論文3000字
績效管理論文3000字篇二
績效管理體系再造
摘要：本文分析了石家莊東方熱電二廠原有績效管理體系存在的問題，并對解決這些問題對績效管理體系再造進行了詳細論述。
關鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔負著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產(chǎn)品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強化戰(zhàn)略引領，促進管理提升，全面提高企業(yè)效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產(chǎn)指標，對財務指標和管理指標考核力度小;二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義;三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵作用;四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項?？己斯芾砦瘑T會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進提供強有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據(jù)。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統(tǒng)調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業(yè)績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規(guī)范指導性文件。并建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負責管理更新。
2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業(yè)實際特點，突出指標考核，兼顧職責發(fā)揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s(明確性)、m(衡量性)、a(可實現(xiàn))、r(實際性)、t(時限性)原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機組經(jīng)濟運行標桿，以實現(xiàn)管理上的效益最大化。
生產(chǎn)技術層面就影響企業(yè)成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業(yè)29項指標。考核以運行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項指標就標桿值完成率計算分數(shù)，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產(chǎn)技術類指標考核得分。
財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發(fā)量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正?？己艘栽露葹橹芷冢杂绊懗杀镜念~度多少來進行考核。
管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門。考核發(fā)電運行部非計劃停運、發(fā)電負荷曲線執(zhí)行合格率、點火耗油量等7項指標;考核生產(chǎn)技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標;考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標;考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標;考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標。考核按月進行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規(guī)定進行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術部、安全與環(huán)境保護監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查。考核依據(jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監(jiān)督、考核。
2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領導依平日表現(xiàn)進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節(jié)點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業(yè)相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。 2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系。績效每月進行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經(jīng)由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎懲?？己私Y果及時公開并反饋責任部門，接受職工監(jiān)督。
2.4 注重績效考核結果運用
2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據(jù)部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產(chǎn)一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產(chǎn)指標標桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。
2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體;年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先;月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。
2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統(tǒng)培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業(yè)務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質;另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗，為績效實施提供了必要準備。
每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%;供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh;供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
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