家族企業(yè)管理論文
家族企業(yè)管理論文
家族企業(yè)是指企業(yè)中的資本或者股本主要控制在某一個家族手中，并且其控股家族成員出任該企業(yè)的主要領導職務的一種企業(yè)形式。下面是由學習啦小編整理的家族企業(yè)管理論文，謝謝你的閱讀。
家族企業(yè)管理論文篇一
家族企業(yè)如何走出“家族制管理”
[提要] 企業(yè)初創(chuàng)階段“家族制管理”在企業(yè)的發(fā)展上具有很多的優(yōu)勢，但當企業(yè)發(fā)展壯大后，家族企業(yè)所采取的家長式的集權管理模式已經不適應市場經濟條件下對企業(yè)的要求，在新的時期家族企業(yè)如何走出“家族制管理”是我們每個企業(yè)要面對的問題。
關鍵詞：新時期;家族企業(yè);家族制管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月23日
目前，我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)，實行家族式管理模式。一般的家族企業(yè)具有以下幾個特征：經營權和所有權合一，產權高度集中;人事關系血緣化;治理公司關系化;管理方式集權化。
一、家族企業(yè)“家族制管理”具有的優(yōu)勢
家族企業(yè)在企業(yè)初創(chuàng)階段對企業(yè)發(fā)展具有很多的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，激勵效果比較直接而顯著。由于家族企業(yè)所有權與經營權集中在家族成員手中，產權高度集中，因此其產權清晰、責權明確、利益分配直接，激勵效果比較直接而顯著。
第二，對市場變化能夠快速做出反應。由于家族企業(yè)的人事關系血緣化、公司治理親情化、關系化，因此組織結構相對簡單，管理層次較少，成員間相互信任，合作力較強，信息在企業(yè)內部傳遞迅速直接，執(zhí)行力比較強，企業(yè)對市場變化能夠快速做出反應。
第三，管理成本相對較低。由于維系家族企業(yè)運轉的除經濟因素外，還有血緣、倫理、親情等大量非經濟因素。這些因素在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用：家族企業(yè)各成員在薪酬待遇方面要求不高，人工成本較低，資源配置等方面的經營成本相對較少，監(jiān)督約束等管理成本相對也很低，企業(yè)的決策能得到更快的執(zhí)行，這些因素使得家族企業(yè)在同等的投入情況下可以獲得更多的收益，因此企業(yè)的管理成本相對較低。
這些優(yōu)勢使得家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，在資金、管理、技術、信息極度匱乏的情況下，能夠在較短時間內迅速集聚資金、人才，降低經營成本，較快完成原始積累起到了十分重要的作用，對加快企業(yè)初創(chuàng)階段的發(fā)展起到了很重要的作用。
二、家族企業(yè)“家族制管理”的弊端
然而，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，市場競爭的日益激烈，在經濟全球化和企業(yè)內外部市場環(huán)境、資源等方面發(fā)生變化時，由于家族企業(yè)采取家長式的集權管理，所有重大事項決策都由企業(yè)領導人自己或少數(shù)人作出，缺乏有效的監(jiān)督、約束，缺乏完善的決策機制、科學管理、評價機制，主觀性和隨意性較大，這會使得企業(yè)決策易于失誤，決策風險增大，會增加企業(yè)的不穩(wěn)定性，也會對企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的后果。
一般情況下，家族企業(yè)對員工的管理不是靠規(guī)章制度，而是靠簡單的信任和親情，缺乏科學性。這種管理方式只能適用于規(guī)模小、層次低的作坊式的小微企業(yè)，不可能管理好中型或大型企業(yè)，當家族企業(yè)發(fā)展壯大時，這種管理就不太適用了。
與此同時，家族企業(yè)深受中國傳統(tǒng)文化――“家文化”的影響比較大，往往把家族視為最重要的社會機構，每個家族成員都依附于家，視家為根，對家的責任超過了其他責任。在家族里，人與人之間是有著強烈的信任關系的，而一旦超出了家的范圍，與“圈外人”交往時，這種信任感會逐漸減弱。這種“家文化”逐步滲透到家族企業(yè)管理當中，“家族成員”對外來人極度的不信任，他們會覺得“人心隔肚皮”，久而久之，無形就形成了“肥水不流外人田”的企業(yè)文化，企業(yè)大多數(shù)成員都是具有親情關系的。并且，家族企業(yè)的產權相對封閉，不想也不愿意同別人合作，不知道適當開放產權的好處，甚至不讓“外人”擔任公司的重要職位，對他們更是不放心，認為他們是“侵略者”、“掠奪者”，從而出現(xiàn)了嚴重的“天花板效應”。這會讓很多員工覺得自己在企業(yè)中無法實現(xiàn)自我價值，也會挫傷有能力人的積極性，促使那些已經發(fā)展到“想要實現(xiàn)自我價值需要層次”的人紛紛離去，很難留住企業(yè)優(yōu)秀的人才。
三、家族企業(yè)走出“家族制管理”的途徑
那么，家族企業(yè)如何克服家族制管理的弊端、擺脫管理瓶頸，謀求更大的發(fā)展與騰飛呢?我們知道，任何企業(yè)的發(fā)展都要經歷創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、衰退的過程，家族企業(yè)也不例外。但企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展甚至騰飛，關鍵在于如何處理企業(yè)從“發(fā)展期”步入“成熟期”時所面臨的問題，尤其是公司戰(zhàn)略層面以及管理體制層面的問題。
對于家族企業(yè)是否要走出家族制、什么時候走出、怎樣走出等問題，有很多不同的觀點。筆者認為，如果家族企業(yè)一直保持“封閉式”、“家族式”管理，也許守住的“店”是老店，但還是小店，因此要想把“店”變?yōu)榧?ldquo;老”又“大”具有“品牌”還有“效益”，在家族企業(yè)發(fā)展到一定階段成為較大型的民營企業(yè)時，就一定要進行從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革，逐步淡化“家族制”是解決家族制企業(yè)存在問題的核心。
家族企業(yè)要想有效地走出“家族制管理”，可以從以下幾個方面進行創(chuàng)新和轉換：
第一，要改善產權結構，淡化家族氣息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，一方面家族資本不能完全滿足企業(yè)做大做強的要求，需要募集更多的資本，這就需要引進外界資本，因此一定要開放產權，改善產權結構，吸引更多的外界資本;另一方面隨著經濟環(huán)境的急劇變化以及市場競爭的日益激烈，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是高級管理人才和高級技術人才的競爭。為了吸引和留住關鍵人才，一定要引進人力資源管理激勵機制，如給他們一定的股權或實行年薪制。實現(xiàn)多元化、透明的企業(yè)產權結構，要讓“職業(yè)經理人”向“事業(yè)經理人”轉變，讓他們真正成為企業(yè)的主人，把企業(yè)當作自己的家，為他們實現(xiàn)自身價值提供條件，能夠與企業(yè)同呼吸、共命運，共同謀求發(fā)展。
第二，要完善企業(yè)治理結構，打破家族“壟斷”。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，不能再單靠人際關系、親情關系、血緣關系來管理公司，要打破家族壟斷，積極引進職業(yè)經理人，創(chuàng)造一切有利條件，讓那些有專業(yè)技術、有商業(yè)意識、具備高級管理才能的人員到家族企業(yè)，擔當企業(yè)管理高層職位，在企業(yè)的管理高層及重大事項決策都有“外人”參與，不能光靠家族領導人或自己人作出。要改善企業(yè)內部文化，完善企業(yè)治理結構，實現(xiàn)公司所有權和經營權合理分開，打破家族“壟斷”。
第三，應建立科學的人力資源管理體系。從企業(yè)的資源角度來看，企業(yè)是由人、財、物等要素組成的，但財和物畢竟是掌控在人的“手”里的，因此企業(yè)最核心的資源還是人，要管還得管“人”，要建立科學的人力資源管理體系，避免用人的隨意性和情緒性。
現(xiàn)代市場競爭需要企業(yè)管理層具有過硬的理論素養(yǎng)，擁有豐厚的專業(yè)知識、技術知識和實踐經驗豐富的專業(yè)人才，而靠艱苦創(chuàng)業(yè)榮登家族企業(yè)重要職位的家族成員因其知識和技能的限制，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。通常，家族制企業(yè)的人力資源管理體系是空白的，激勵約束機制不健全，評價體系不客觀，績效考核大多是根據(jù)“老板”平時的印象，以及與“老板”的關系親密程度來決定，使得那些想通過自身的努力來實現(xiàn)自我價值的優(yōu)秀人才，無法忍受家族制管理模式，會選擇離開家族企業(yè)。因此，必須要建立科學、有效的激勵約束機制，評價體系應該客觀公正，要建立一套科學合理的人力資源管理評價體系，要引得進人才，留得住人才。
第四，要建立科學有效的決策機制。企業(yè)發(fā)展需要時刻作出科學有效的決策。決策是一個過程，而不是單純的、瞬間的“選擇”，也不是“拍腦門”的事，需要對市場、競爭對手、企業(yè)本身了如指掌，需要收集、分析大量的信息，需要有專業(yè)知識的人才和科學合理的決策機制，并且要定期對企業(yè)決策的效果進行評估，以規(guī)避決策失誤，降低決策風險，降低管理成本，避免作出決策的隨意性和情緒性。
主要參考文獻：
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[3]馮靜波.民營企業(yè)應該走出家族制管理的誤區(qū)[J].湖南大學學報，2001.6.
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