1995年，歐洲的克蘭菲爾德工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理的工具運(yùn)用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定;競爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn);行業(yè)態(tài)勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺析EPC總承包管理模式下的成本管理相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析EPC總承包管理模式下的成本管理全文如下：

　　前言

　　EPC總承包管理模式具有明顯的優(yōu)越性，同傳統(tǒng)的自主管理的項目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實(shí)現(xiàn)了管理的全面化和有效性。在我國的電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個領(lǐng)域的工程項目中，EPC管理模式被廣泛的應(yīng)用，并受到社會的關(guān)注和認(rèn)可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項目的利潤空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發(fā)展，項目取得理想的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值，就要求一定要做好項目的成本管理工作，這是項目能否實(shí)現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵所在。

　　一、EPC 工程總承包項目成本概述

　　EPC程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托, 按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試車實(shí)行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。工程總承包項目的產(chǎn)品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理。其中創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程主要關(guān)注產(chǎn)品的功能特性和質(zhì)量, 項目管理過程主要關(guān)注項目的效率和效益。

　　EPC 工程總承包項目成本是指項目實(shí)施過程中所耗費(fèi)的設(shè)計、采購、施工和試車費(fèi)用, 及項目管理部在項目管理過程中所耗費(fèi)的全部費(fèi)用, 其中包括特定的研究開發(fā)費(fèi)用。對于EPC 總承包管理者來說, 做好工程項目的成本控制是一件非常關(guān)鍵的任務(wù)。成本管理貫穿了設(shè)計、施工和試運(yùn)行等全過程的復(fù)雜工作, 涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 項目預(yù)期成本目標(biāo)的達(dá)成會存在一定障礙, 從而影響項目價值的實(shí)現(xiàn)。因此, 針對EPC 工程總承包項目的成本問題進(jìn)行分析, 為提高EPC 工程總承包項目的成本管理效率, 實(shí)現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)價值與社會價值的統(tǒng)一具有積極意義。

　　二、EPC 工程總承包項目成本管理范圍

　　根據(jù)項目成本管理要求, EPC 工程總承包項目成本管理, 就是在完成個工程項目過程中, 對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出, 有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。

　　項目成本預(yù)測和計劃為事前管理, 即在成本發(fā)生之前, 根據(jù)工程項目的類型、規(guī)模、順序、工期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源準(zhǔn)備等情況, 運(yùn)用一定的科學(xué)方法, 進(jìn)行成本指標(biāo)的測算, 并據(jù)以編制工程項目成本計劃, 作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領(lǐng)和日常控制成本開支的依據(jù)。

　　項目成本控制和成本核算為事中管理, 即對EPC 工程總承包項目實(shí)施過程中所發(fā)生的各項開支, 根據(jù)成本計劃實(shí)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督, 并正確計算與歸集工程項目的實(shí)際成本。項目成本分析與考核為事后管理, 即通過實(shí)際成本與計劃成本的比較, 找出成本升降的主客觀因素, 從而制定進(jìn)一步降低項目成本的具體安排措施, 并為制訂和調(diào)整下期項目成本計劃提供依據(jù)。

　　由此可見, EPC 工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC 工程總承包項目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)成果, 不斷降低EPC 工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC 工程總承包項目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下, 以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本, 建成工程項目。為了實(shí)現(xiàn)項目成本管理的中心任務(wù), 必須提高EPC 工程總承包項目成本管理水平,改善經(jīng)營管理, 合理補(bǔ)償活動耗費(fèi), 保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行, 同時加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算, 挖潛力、降成本、增效益。

　　三、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

　　1、設(shè)計階段。設(shè)計階段要采取限額設(shè)計，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，控制初步設(shè)計并且依據(jù)審批通過的初步設(shè)計總概算來設(shè)計施工圖紙。從總體上，限額設(shè)計的過程要確保工程竣工結(jié)算不超過總投資限額。

　　2、采購階段。

　　第一，健全項目采購制度。EPC項目經(jīng)理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴(yán)格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和分工上，在EPC項目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任明確劃分，合理分工，權(quán)責(zé)分明。

　　第二，設(shè)定合理的采購預(yù)算和限價指標(biāo)。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預(yù)算人員依據(jù)項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導(dǎo)價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預(yù)算，從而核定采購限價指標(biāo)。要以限價指標(biāo)作為采購的標(biāo)準(zhǔn)，假如出現(xiàn)超出，有關(guān)部門必須查明原因并制定相應(yīng)的對策。

　　第三，材料供應(yīng)商的選擇。

　　一是確定合格供應(yīng)商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應(yīng)商名單。采購方式包括公開競爭性招標(biāo)、詢價采購、邀請招標(biāo)、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據(jù)相關(guān)的規(guī)定和結(jié)合項目實(shí)際，選擇采購方式。

　　二是確定合同供應(yīng)商。EPC項目部要以質(zhì)量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽(yù)良好為標(biāo)準(zhǔn)選擇合同供應(yīng)商，最重要的是關(guān)注物資的質(zhì)量，在保證物資質(zhì)量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進(jìn)行控制。此外，在供應(yīng)商的數(shù)量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應(yīng)商供應(yīng);另一方面要考慮所選供應(yīng)商的物資數(shù)量，從而使供應(yīng)商對價格進(jìn)一步優(yōu)惠，最終降低了項目的采購成本。

　　三是供應(yīng)商的動態(tài)管理。EPC項目部要對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應(yīng)商。

　　第四，做好物資利舊工作。由于設(shè)計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數(shù)量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負(fù)責(zé)整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數(shù)量、種類、規(guī)格、型號等，與相關(guān)人員認(rèn)真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。

　　3、施工階段。

　　第一，加強(qiáng)施工全過程的審計。加強(qiáng)審計是加強(qiáng)EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預(yù)算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強(qiáng)審計管理來加強(qiáng)EPC項目的成本管理，要加強(qiáng)事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。

　　第二，總承包項目施工過程中各部門協(xié)調(diào)工作。

　　一是EPC項目部的計劃部門要落實(shí)好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當(dāng)發(fā)生工程變更、設(shè)計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計變更時候產(chǎn)生的費(fèi)用的相關(guān)問題，加強(qiáng)合同管理，完善合同臺賬管理。

　　二是EPC項目部的財務(wù)部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務(wù)部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進(jìn)度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實(shí)行全過程成本動態(tài)控制，從而能保證整個工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有序和諧進(jìn)行。

　　結(jié)束語

　　總之，隨著EPC 工程總承包市場的快速發(fā)展和全球化, 工程總承包企業(yè)間的競爭越來越激烈, 為適應(yīng)以市場為導(dǎo)向, 以顧客滿意為最終目標(biāo)的新形勢, 如何降低工程建設(shè)過程中的成本支出, 較好地實(shí)現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)效益, 已成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實(shí)課題, 同時也把工程總承包項目成本管理推到了管理學(xué)科的前沿。