戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項(xiàng)成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的中小企業(yè)成本控制論文范文：責(zé)任會(huì)計(jì)與成本管理。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　責(zé)任會(huì)計(jì)與成本管理全文如下：

　　一、案例分析

　　1.伊利集團(tuán)概況

　　內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱伊利集團(tuán))成立于1993年，歷經(jīng)十年的競(jìng)爭(zhēng)，以伊利股份、蒙牛乳業(yè)為代表的基地型企業(yè)成功超越了以光明、三元股份為代表的城市型生產(chǎn)企業(yè)，成為中國(guó)乳品行業(yè)真正的領(lǐng)軍者，是目前中國(guó)規(guī)模最大、產(chǎn)品線最全的乳業(yè)領(lǐng)軍者，也是唯一一家同時(shí)符合奧運(yùn)及世博標(biāo)準(zhǔn)、先后為奧運(yùn)會(huì)及世博會(huì)提供乳制品的中國(guó)企業(yè)。

　　從2003年至今，伊利集團(tuán)始終以強(qiáng)勁的實(shí)力領(lǐng)跑中國(guó)乳業(yè)，并以極其穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)成為了持續(xù)發(fā)展的行業(yè)代表。2011年1-12月，伊利股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入374.5億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)26%，超額完成全年既定任務(wù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌的雙重升級(jí)成為增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力，隨著產(chǎn)能的全面釋放，伊利的龍頭地位日趨穩(wěn)固。

　　2.伊利集團(tuán)高效的成本控制――基于成本中心的具體分析

　　伊利集團(tuán)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)龍頭的地位，適時(shí)地采用了責(zé)任會(huì)計(jì)這一管理方法，即明確的劃分了成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心。這一管理方式所帶來(lái)的不僅是收益的增加，更使得公司內(nèi)部員工形成了良好的工作責(zé)任感。

　　(1)伊利集團(tuán)成本中心的產(chǎn)生

　　成本中心是對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行歸集、分配，對(duì)成本加以控制、考核的責(zé)任單位。伊利集團(tuán)的成本種類繁多、計(jì)量復(fù)雜，其中可控成本、不可控成本前期并沒有明確的界定標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了成本一直居高不上，企業(yè)利潤(rùn)受阻。

　　伊利集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制訂了實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的相對(duì)考核指標(biāo)，并根據(jù)投入和產(chǎn)出是否相關(guān)將成本中心分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用成本中心。

　　(2)伊利集團(tuán)針對(duì)成本中心的重要舉措

　　成本中心的成立對(duì)于企業(yè)的成本節(jié)約起到了極大的推進(jìn)作用。伊利集團(tuán)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用成本中心進(jìn)行了科學(xué)化的劃分，并將每個(gè)大的成本中心細(xì)化到廠、分廠、車間、班組、個(gè)人、其他，同時(shí)明確了各責(zé)任中心降低成本的任務(wù)。

　　成本中心的核心工作是根據(jù)公司的總體情況綜合考慮，制定相應(yīng)的預(yù)算方案，將成本降低目標(biāo)合理的分配給各個(gè)曉得成本中心。

　　①嚴(yán)格的預(yù)算程序

　　在實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的過(guò)程中，成本預(yù)算的準(zhǔn)確科學(xué)是至關(guān)重要的。它不僅是企業(yè)運(yùn)行的財(cái)務(wù)指引，更會(huì)直接影響各個(gè)成本中心的績(jī)效。伊利集團(tuán)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了全面分析，擬定了一套科學(xué)高效的預(yù)算執(zhí)行方案：

　　首先，成立預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)落實(shí)企業(yè)的預(yù)算方案。建立有效地組織機(jī)構(gòu)管理原則，保證預(yù)算編制和實(shí)施中各個(gè)層次、環(huán)節(jié)都能始終圍繞企業(yè)的目標(biāo)展開，為預(yù)算責(zé)任的分解落實(shí)和有效管理奠定基礎(chǔ)。

　　其次，構(gòu)建預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

　　然后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以現(xiàn)金流量管理為核心。

　　最后，廣泛宣傳實(shí)施預(yù)算管理的重大意義，知道每個(gè)員工都對(duì)此有著深刻的認(rèn)識(shí)。

　　②合理科學(xué)的任務(wù)分配

　　在利樂包裝、原奶成本、職工薪金等多項(xiàng)企業(yè)開支上升的壓力下，伊利集團(tuán)將成本節(jié)約任務(wù)下達(dá)至各個(gè)責(zé)任中心并制定了詳細(xì)的流程實(shí)施計(jì)劃。在實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)管理的過(guò)程中，從事一線生產(chǎn)的各個(gè)生產(chǎn)部門是與成本連接最為緊密的，現(xiàn)以劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心的冷飲、液態(tài)奶等事業(yè)部為例，簡(jiǎn)要說(shuō)明伊利集團(tuán)自實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度后在節(jié)約成本方面取得的顯著成效。

　?、蹏?yán)格的執(zhí)行政策

　　伊利集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的實(shí)施了責(zé)任會(huì)計(jì)制度，并制定了保證計(jì)劃有效執(zhí)行的相應(yīng)政策：①責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。明確各責(zé)任中心營(yíng)承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)賦予他們相應(yīng)的管理權(quán)利，并根據(jù)履行情況給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲;②總體優(yōu)化原則。要求各責(zé)任中心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);③公平性原則。各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系的處理應(yīng)該公平公正，要有利于調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性;④反饋性原則。要求各責(zé)任中心對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息。⑤可控性原則。各責(zé)任中心只能對(duì)其可控和管理的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)負(fù)責(zé)，對(duì)其權(quán)利不相及、控制不了的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任;⑥重要性原則。要求各責(zé)任中心對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的重點(diǎn)差異進(jìn)行分析、控制。

　　二、責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施效果評(píng)價(jià)

　　1.伊利集團(tuán)成本控制的顯著效果

　　通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施，伊利集團(tuán)的成本控制取得了顯著成效。分析2007年―2011年標(biāo)準(zhǔn)成本中心預(yù)算成本與實(shí)際成本的差異可以看出，伊利集團(tuán)在推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度的過(guò)程中，嚴(yán)格按照既定程序執(zhí)行，對(duì)成本的節(jié)約起到了極大的推動(dòng)作用。2007年―2011年間，液態(tài)奶平均成本節(jié)約率6.21%、冷飲13.18%、奶粉及奶制品14.02%、混合飼料9.20%。這樣比例的節(jié)約率對(duì)于乳品行業(yè)是十分難得的，得益于管理會(huì)計(jì)制度的優(yōu)良體系，以及伊利集團(tuán)強(qiáng)而有力的實(shí)施力度。

　　2.伊利集團(tuán)使用責(zé)任會(huì)計(jì)效果分析

　　伊利集團(tuán)成功的成本節(jié)約對(duì)于眾多無(wú)法受益于成本會(huì)計(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的案例。透過(guò)伊利集團(tuán)值得分析的數(shù)據(jù)背后，我們必須看到伊利成功的本質(zhì)原因，現(xiàn)分析如下： 　　(1)預(yù)算科學(xué)精準(zhǔn)，下分成本降低任務(wù)時(shí)本著合理化、公平化的原則;

　　(2)制定了保證計(jì)劃有效執(zhí)行的6項(xiàng)相應(yīng)政策。任何制度想要取得一定的成效都要在執(zhí)行前明確具體程序規(guī)則，伊利集團(tuán)的6項(xiàng)制度公布后得到了員工普遍認(rèn)同，而后得以順利貫徹執(zhí)行;

　　(3)樹立正確的企業(yè)文化。在伊利集團(tuán)實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)和很多企業(yè)一樣受到了眾多阻力，畢竟對(duì)于任何一個(gè)部門而言，削減成本并不是一件容易的事情。但伊利集團(tuán)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化倡導(dǎo)員工以廠為家，真正為伊利的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，齊力為企業(yè)整體的成本降低努力;

　　(4)激勵(lì)機(jī)制。眾所周知，作為世界500強(qiáng)的伊利集團(tuán)，對(duì)于職工薪金有著極為嚴(yán)格的規(guī)定，但伊利集團(tuán)對(duì)于超額高質(zhì)完成削減成本任務(wù)部門制定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制無(wú)疑是相當(dāng)誘人的。伊利老總潘剛在2007年年度伊利集團(tuán)總結(jié)會(huì)上表示：“任何為伊利發(fā)展做出貢獻(xiàn)的部門、個(gè)人，都應(yīng)該受到伊利的表?yè)P(yáng)，都是伊利的功臣。”

　　(5)技術(shù)、管理方法的改進(jìn)。成本的削減依靠的是技術(shù)、管理方法的改進(jìn)，而不是偷工減料。伊利集團(tuán)按照責(zé)任會(huì)計(jì)的管理理論，加之自身研發(fā)技術(shù)的不斷改進(jìn)、管理方法的不斷完善，成功的達(dá)到了削減成本的目的。

　　三、結(jié)論

　　當(dāng)前伊利的成本預(yù)算是以期年數(shù)據(jù)為參考，加入公司的財(cái)務(wù)狀況、各部門實(shí)際操作能力、員工接受度等因素綜合制定的。在這過(guò)程中，并沒有結(jié)合顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品預(yù)期的變化、創(chuàng)新的替代成本、員工換崗的潛在價(jià)值，如：多味化生產(chǎn)導(dǎo)致的成本不確定性、員工換崗產(chǎn)生的潛在人力儲(chǔ)備價(jià)值與生產(chǎn)成本關(guān)系。

　　現(xiàn)結(jié)合伊利集團(tuán)原有分析模型，加寬伊利集團(tuán)成本分析維度。

　　加寬維度的成本分析模型是針對(duì)伊利集團(tuán)量身制定的，也可為相關(guān)行業(yè)借鑒所使用。具體說(shuō)明如下：

　　財(cái)務(wù)角度：依照部門的生產(chǎn)現(xiàn)狀、企業(yè)可用于生產(chǎn)的資金情況等與資金有關(guān)的角度考率成本的降低程度;

　　顧客期待：調(diào)查顧客對(duì)同一產(chǎn)品二次升級(jí)的期待，結(jié)合顧客需求，核算二次升級(jí)的最低成本;

　　技術(shù)改進(jìn)：技術(shù)的改進(jìn)無(wú)疑是最能夠減少成本的，在這個(gè)過(guò)程中要核定技術(shù)改進(jìn)的綜合利潤(rùn);

　　員工換崗：?jiǎn)T工換崗表面上可能顯現(xiàn)出成本的增加，但這是人才儲(chǔ)備的一個(gè)有效途徑，屬于待攤費(fèi)用，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。