論全面預(yù)算管理項目的實施方法論文
論全面預(yù)算管理項目的實施方法論文
隨著企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化以及市場競爭的日益加劇,如何在激烈的市場競爭環(huán)境中把握機遇、規(guī)避風(fēng)險、贏得競爭,是企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一種重要的管理方法,科學(xué)合理地實施全面預(yù)算管理,必將有利于企業(yè)各項經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。下是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：論全面預(yù)算管理項目的實施方法相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
論全面預(yù)算管理項目的實施方法全文如下：
摘要：儒家經(jīng)著《禮記》提到：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。言前定則不�O，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”，文化的傳承給予了我們對計劃、預(yù)算的啟迪與認(rèn)知。隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，全面預(yù)算管理作為重要的管理系統(tǒng)，得到越來越多企業(yè)的學(xué)習(xí)與運用。自2000年起，我國政府相繼制定了全面預(yù)算管理若干法律、法規(guī)和文件，并在企業(yè)中大力推行。因此，實行全面預(yù)算管理既是企業(yè)管理的迫切需要和必然選擇，也是政府層面的既定要求。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;管理;實施;方法
一、全面預(yù)算管理項目的實施背景
全面預(yù)算管理方法誕生于上世紀(jì)20年代美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理機制，從而也奠定了全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。正如美國著名管理學(xué)教授戴維.奧利所說的：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能將組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、全面預(yù)算管理項目的實施
(一)全面預(yù)算管理項目的實施目標(biāo)
企業(yè)通過全面導(dǎo)入全面預(yù)算管理理念，全員參與全面預(yù)算編制和預(yù)算內(nèi)控手冊的制定，為企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以經(jīng)營計劃為動因，以現(xiàn)金流為核心，以全面預(yù)算為載體的全面預(yù)算管理長效機制，促進企業(yè)的資源有效配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)全面預(yù)算管理項目的主要工作內(nèi)容
根據(jù)全面預(yù)算管理項目的實施目標(biāo)，公司應(yīng)制定具體工作計劃完成如下主要工作內(nèi)容。
1.通過全面培訓(xùn)、分層培訓(xùn)、跟蹤培訓(xùn)，全面導(dǎo)入全面預(yù)算管理理念，更新企業(yè)的管理思想，傳遞先進管理方法和手段，為建立先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式和提升企業(yè)管理水平打下堅實的基礎(chǔ)。
2.通過戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的確定和分解，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效的支持和保障。
3.通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合的全面預(yù)算的編制，企業(yè)前瞻性地明晰企業(yè)資源的現(xiàn)狀和未來需求，建立統(tǒng)一的資源管理平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置和科學(xué)管理。
4.企業(yè)通過有效的投資項目預(yù)算和資本性支出預(yù)算，加強和完善投資等資本性支出的決策控制，從而建立科學(xué)的投資集中決策機制。
5.企業(yè)通過建立預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與監(jiān)督、預(yù)算考核等工作流程，及時解決、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元發(fā)展面臨的問題，強化企業(yè)在人力資源、財務(wù)、業(yè)務(wù)、研發(fā)、公關(guān)等方面的協(xié)調(diào)、服務(wù)功能。
6.企業(yè)通過調(diào)研、設(shè)計、座談、修訂、審批等程序，建立全面預(yù)算管理制度體系，使企業(yè)預(yù)算管理制度化、程序化、規(guī)范化，確保企業(yè)全面預(yù)算管理機制的有序、有效運行。
(三)全面預(yù)算管理項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1.預(yù)算目標(biāo)的確定與分解
預(yù)算目標(biāo)的確定是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配關(guān)系到企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)是否能夠順利實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的建立。另外，預(yù)算目標(biāo)必須是通過努力管理改進來實現(xiàn)的，它雖不是輕易能夠完成的，但也不是難以企及的空中樓閣，如何保證預(yù)算目標(biāo)的合理性是企業(yè)進行預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。預(yù)算分解工作直接關(guān)系到資源的合理分配，較大程度影響資源使用效率和效果，分配不當(dāng)、程序不明可能影響經(jīng)營、安全和發(fā)展等目標(biāo)的實現(xiàn)，從而影響預(yù)算總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立
預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立是指需要明確各預(yù)算部門的預(yù)算指標(biāo)達(dá)成責(zé)任，同時給予相應(yīng)的行事權(quán)利、決策權(quán)限和經(jīng)濟資源，只有權(quán)利沒有責(zé)任將無法保證預(yù)算責(zé)任對預(yù)算部門活動產(chǎn)生約束和督促作用。預(yù)算部門間的預(yù)算責(zé)任應(yīng)清晰邊界，預(yù)算部門的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該匹配。
3.預(yù)算編制體系的建立
預(yù)算編制、審批程序是否科學(xué)、合理，預(yù)算金額是否依據(jù)實際工作計劃內(nèi)容制定，并通過充分的上下溝通，將直接關(guān)系到預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。預(yù)算指標(biāo)不準(zhǔn)確將直接影響預(yù)算的實際執(zhí)行，也影響考核的公允性和實效性。如果預(yù)算指標(biāo)的確定和發(fā)布因?qū)徟跈?quán)程序不規(guī)范、不充分，預(yù)算指標(biāo)就不能成為權(quán)威的硬性指標(biāo)，圍繞預(yù)算指標(biāo)達(dá)成的其他預(yù)算管理工作(如過程控制、分析和監(jiān)督、考核等)也將難以開展。
4.預(yù)算考核體系的建立
預(yù)算考核體系為預(yù)算的實施提供激勵保障，沒有預(yù)算考核作為保證的全面預(yù)算體系將可能因缺少必要激勵而難以運行。即便公司已經(jīng)建立了預(yù)算考核體系但如果考核指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重設(shè)置不合理，或者不與工作效果進行必要關(guān)聯(lián)，預(yù)算考核體系將可能不能發(fā)揮其正確導(dǎo)向的作用，可能會發(fā)生預(yù)算部門和人員產(chǎn)生重點不分、唯指標(biāo)而論忽略效果的情形。
5.預(yù)算管理報告模塊的建立
預(yù)算管理報告模塊的有效運行直接關(guān)系到預(yù)算實際執(zhí)行情況偏差和偏差原因的及時報告，關(guān)系到公司主動糾正不利偏差的效率和效果。預(yù)算管理報告除了需要關(guān)注程序完整性和時限性外還應(yīng)特別關(guān)注產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因，并設(shè)置合理應(yīng)對機制加以解決。
三、全面預(yù)算管理項目的實施分析
(一)企業(yè)原預(yù)算管理存在問題的分析
筆者所在的公司為深圳一家專注于礦產(chǎn)資源的投資、開發(fā)與經(jīng)營的集團公司，下屬核心企業(yè)主要從事銅礦、鉛鋅硫鐵礦等的采、選、冶煉及加工，在集團推行全面預(yù)算管理之前，下屬企業(yè)在預(yù)算管理實際工作中較普遍存在如下問題和影響：
1.預(yù)算目標(biāo)的確定不夠合理，分解程序不夠規(guī)范
2.預(yù)算責(zé)任不夠明確，預(yù)算實施部門的責(zé)任和權(quán)限分配不夠科學(xué)
3.預(yù)算編制過程的溝通不夠順暢、充分，預(yù)算指標(biāo)的審批和下達(dá)程序不夠規(guī)范
4.費用開支缺少必要的事前預(yù)算審批控制環(huán)節(jié)，超預(yù)算、預(yù)算外審批和預(yù)算調(diào)整工作比較隨意 5.預(yù)算考核指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)制定不夠明確，考核程序不夠規(guī)范，考核結(jié)果的兌現(xiàn)不夠嚴(yán)格
6.預(yù)算管理報告內(nèi)容不夠完整，報告提交不夠及時，報告反饋和后續(xù)跟蹤程序不夠規(guī)范
(二)企業(yè)全面預(yù)算管理項目的實施
為了有效應(yīng)對企業(yè)上述預(yù)算管理中存在的各項問題，合理保證預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在集團董事會的支持和相關(guān)部門的配合下，筆者帶領(lǐng)集團公司財務(wù)部門系統(tǒng)地推進了預(yù)算制度和流程體系建設(shè)工作：
1.建立健全全面預(yù)算的組織體系。明確要求各企業(yè)成立由總經(jīng)理為主任、財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他高管為成員的預(yù)算管理委員會，成為“一把手”工程。高度重視有利于全面預(yù)算管理的各項工作。
2.明確年度預(yù)算目標(biāo)。以集團年度經(jīng)濟工作會上確定各企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，結(jié)合歷年財務(wù)數(shù)據(jù)和實際經(jīng)營狀況，科學(xué)合理的制定年度預(yù)算目標(biāo)，強調(diào)目標(biāo)實現(xiàn)的可行性。特別是對全面預(yù)算的分解，要消化在每一個責(zé)任部門，落實到每個責(zé)任人。
3.加強培訓(xùn)工作，提高員工預(yù)算意識。下屬企業(yè)大多數(shù)員工意識淡薄，認(rèn)為預(yù)算是公司的事，領(lǐng)導(dǎo)的事。更有甚者，認(rèn)為管理增加了條條框框，產(chǎn)生抵觸的情緒。有效的培訓(xùn)及充分的溝通，對于預(yù)算工作實施非常重要。
4.嚴(yán)格費用開支，嚴(yán)控超預(yù)算、預(yù)算外費用的發(fā)生。在企業(yè)，我們形象地把經(jīng)審批確認(rèn)的預(yù)算叫成“糧本子”，沒有“糧本子”，就無法通過預(yù)算申請，無法辦理費用報銷手續(xù)。針對超預(yù)算、預(yù)算外，需報經(jīng)預(yù)算管理委員會討論，由總經(jīng)理簽批，較好的控制了超預(yù)算、預(yù)算外的發(fā)生。
5.完善預(yù)算考核機制。在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，明確考核主體、內(nèi)容、形式及標(biāo)準(zhǔn)，從預(yù)算目標(biāo)出發(fā)，作到獎優(yōu)罰劣，并對指標(biāo)完成的優(yōu)劣進行分級，調(diào)動了員工的積極性，同時也提高了企業(yè)管理水平。
6.提高預(yù)算分析水平，保證預(yù)算管理工具效果。把預(yù)算分析的及時性、完整性、準(zhǔn)確性納入對編制人和財務(wù)總監(jiān)的績效考核，并將預(yù)算管理實施成效納入財務(wù)總監(jiān)績效、獎懲、晉職晉升的依據(jù)之一。
(三)企業(yè)全面預(yù)算管理項目的實施效果
集團所屬下屬企業(yè)全面預(yù)算管理項目于2012財年起開始實施，通過企業(yè)全面預(yù)算管理項目的推廣、實施和完善，企業(yè)在如下方面取得了較為顯著的預(yù)算管理成效：
1.全面預(yù)算管理體系建立及日臻完善，預(yù)算管理已深入人心
2.企業(yè)的計劃、決策、執(zhí)行、控制等能力顯著提高
3.基于“糧本子”的溝通多了，推諉扯皮的現(xiàn)象少了
4.在經(jīng)濟形式，特別是有色行業(yè)不景氣的大背景下，各下屬企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)都基本完成，費用開支得到有效控制。
參考文獻：
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