it項(xiàng)目范圍管理論文

　　而在信息化項(xiàng)目的建設(shè)中,范圍管理尤為重要,它主要的研究內(nèi)容是信息系統(tǒng)中項(xiàng)目范圍的變化以及控制。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的it項(xiàng)目范圍管理論文，供大家參考。

　　it項(xiàng)目范圍管理論文范文一：論項(xiàng)目范圍管理

　　摘要：2011年我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與了某省級(jí)報(bào)社《報(bào)業(yè)全媒體信息采集、發(fā)布和監(jiān)控系統(tǒng)》的開發(fā)和管理工作。近年來，受網(wǎng)絡(luò)媒體的沖擊，報(bào)紙的讀者、影響力和廣告都呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。該報(bào)社希望通過打造全媒體信息采集和發(fā)布平臺(tái)，運(yùn)用數(shù)字化設(shè)備和系統(tǒng)，采用文字、圖片、音視頻等多種形式進(jìn)行新聞采集和制作，然后通過報(bào)紙網(wǎng)站、手機(jī)APP、微博、微信、手機(jī)報(bào)和報(bào)紙進(jìn)行全媒體報(bào)道，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)從傳統(tǒng)媒體向全媒體的轉(zhuǎn)型，同時(shí)該系統(tǒng)還設(shè)計(jì)了報(bào)業(yè)大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)監(jiān)控的多項(xiàng)功能。整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)歷時(shí)1年，涉及報(bào)社本部及17個(gè)地方分社幾十個(gè)部門1000余人，總投入1000萬元。該項(xiàng)目于2012年正式上線，至今運(yùn)行正常。

　　該項(xiàng)目的成功得益于我們在項(xiàng)目管理中始終重視范圍管理是分不開的。我們通過編制范圍管理計(jì)劃、范圍定義、范圍確認(rèn)、范圍控制等管理過程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)該項(xiàng)目范圍的成功管理，同時(shí)我們也總結(jié)了在項(xiàng)目范圍管理中的不足，以便在今后的工作中加以改進(jìn)。

　　正文：整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)1年，投入1000萬元，涉及報(bào)社本部及17個(gè)分社幾十個(gè)部門1000余人，項(xiàng)目組人員40余人，有系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)架構(gòu)師、開發(fā)編碼人員、美工、質(zhì)量管理員、配置管理員、測試人員等等，是本公司所承接項(xiàng)目中規(guī)模比較大的一個(gè)。該項(xiàng)目于2012年1月正式上線，目前運(yùn)行正常。規(guī)模大、范圍廣、新技術(shù)應(yīng)用多、沒有范例可循、涉及人員多等是該項(xiàng)目的主要特點(diǎn)。在項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目需求不清楚、范圍變更繁多、范圍控制工作艱巨是項(xiàng)目管理的最大問題。我們通過運(yùn)用項(xiàng)目范圍的管理方法和理論，在項(xiàng)目前期采用編制范圍管理計(jì)劃、進(jìn)行范圍定義、然后創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、實(shí)施范圍驗(yàn)證和范圍控制完成項(xiàng)目管理。

　　項(xiàng)目范圍管理不僅是讓項(xiàng)目管理人員和實(shí)施人員知道為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些工作，還要確認(rèn)相關(guān)各方在每項(xiàng)工作中清晰的分工界面和責(zé)任。

　　編制范圍管理規(guī)劃

　　編制范圍管理計(jì)劃是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的范圍管理進(jìn)行規(guī)劃，確認(rèn)范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制采用的規(guī)則、流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法。我們把整個(gè)項(xiàng)目分為數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)加工和發(fā)布、數(shù)據(jù)監(jiān)控等四個(gè)模塊，讓每個(gè)模塊負(fù)責(zé)人員以項(xiàng)目工作說明書為依據(jù)去分析相關(guān)模塊的項(xiàng)目范圍，按照公司的相關(guān)文檔作為模板去分析，創(chuàng)建項(xiàng)目管理計(jì)劃。主要包括詳細(xì)的范圍說明、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的初步計(jì)劃和驗(yàn)收確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。 項(xiàng)目范圍定義

　　范圍定義是獲得客戶真正需求，編制詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，確定項(xiàng)目該做什么，不該做什么，為以后的項(xiàng)目驗(yàn)收打好基礎(chǔ)。建設(shè)全媒體數(shù)字平臺(tái)是報(bào)社進(jìn)行流程再造的一項(xiàng)重要工作，對(duì)報(bào)社工作人員來說是從未接觸過的新事物，因此有許多需求客戶并不明確，需要項(xiàng)目組人員想辦法去挖掘、獲取、總結(jié)客戶真實(shí)的需求。在這個(gè)過程中，我們采用了“頭腦風(fēng)暴法”和“專家判斷”等方法獲取項(xiàng)目的需求，尤其是我們對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行了較為全面的分析，根據(jù)干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力、興趣進(jìn)行識(shí)別，獲得他們的需求和期望，然后對(duì)其分析、篩選、排序、量化，從而建立需求，確定項(xiàng)目的最終交付產(chǎn)品、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、約束假設(shè)條件、項(xiàng)目進(jìn)度里程碑等內(nèi)容。

　　創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目的主要可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的更易管理的部分。針對(duì)該項(xiàng)目特點(diǎn)，經(jīng)過項(xiàng)目組成員商討后，應(yīng)用分解技術(shù)，我們決定以項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、設(shè)備檢驗(yàn)、系統(tǒng)集成、調(diào)試、測試、驗(yàn)收為作為第一層。把第一層中的各項(xiàng)內(nèi)容在下一層中繼續(xù)進(jìn)行分解，以系統(tǒng)設(shè)計(jì)為例，分解為網(wǎng)站設(shè)計(jì)、手機(jī)APP設(shè)計(jì)、微信接口設(shè)計(jì)、微博接口設(shè)計(jì)、采編系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫接口設(shè)計(jì)等等。通過全面的工作分解結(jié)構(gòu)，把復(fù)雜的項(xiàng)目范圍分解開來，使項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和組成清楚、明晰、透明、具體。我們把工作包作為分解的最底層，規(guī)定工作包的規(guī)格不大于80小時(shí)的人工。同時(shí)編制工作字典，對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)過程進(jìn)行說明。批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)及工作分解結(jié)構(gòu)字典共同構(gòu)成項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)。

　　范圍確認(rèn)

　　范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人正式接受已完成范圍的過程。包括了移動(dòng)編審設(shè)計(jì)確認(rèn)、網(wǎng)站發(fā)布系統(tǒng)確認(rèn)、手機(jī)APP發(fā)布系統(tǒng)確認(rèn)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備驗(yàn)收確認(rèn)等環(huán)節(jié)，對(duì)系統(tǒng)的總體檢驗(yàn)作為最終交付的確認(rèn)。同時(shí)規(guī)定了各階段的交付文檔。

　　范圍控制

　　范圍控制是控制項(xiàng)目范圍變更的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以范圍基準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目績效信息，采用項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)執(zhí)行項(xiàng)目范圍變更管理。報(bào)業(yè)的全媒體轉(zhuǎn)型沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可循，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中客戶不斷提出許多的新的需求和變化，而范圍變化一旦失控就會(huì)造成范圍蔓延，會(huì)給項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面帶來很大的影響和風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這些范圍基準(zhǔn)以外的需求，我們制定了嚴(yán)格范圍變更的規(guī)范和流程。所有的變更一定要填寫書面請(qǐng)求，填寫項(xiàng)目申請(qǐng)變更單，經(jīng)過變更初審、然后由項(xiàng)目變更控制辦公室進(jìn)行審批，審批通過后，告知相關(guān)干系人，執(zhí)行變更，并對(duì)變更進(jìn)行跟蹤，對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)達(dá)到效果，同時(shí)進(jìn)行配置管理，修改范圍基線。

　　在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，客戶提出修改移動(dòng)采編客戶端開發(fā)需求，提出增加安卓系統(tǒng)手機(jī)移動(dòng)采編客戶端的開發(fā)，原來的需求只需滿足蘋果手機(jī)客戶端的開發(fā)，經(jīng)過與客戶的溝通以及對(duì)開發(fā)成本、進(jìn)度的分析，報(bào)經(jīng)項(xiàng)目變更控制辦公室批準(zhǔn)，在客戶同意增加開發(fā)費(fèi)用和延長工期的情況下，我們組織人員進(jìn)行了相關(guān)模塊的開發(fā)，并進(jìn)行了測試和評(píng)估。

　　經(jīng)過1年的辛勤工作，項(xiàng)目終于取得成功?；仡欗?xiàng)目的管理過程，堅(jiān)持正確、嚴(yán)格的項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目取得成功重要保證?？偨Y(jié)項(xiàng)目工作，我們也清醒的認(rèn)識(shí)到存在的不足：1.雖然有較嚴(yán)格的范圍控制管理，但由于項(xiàng)目過程中新需求不斷的提出，而且大都是合情、合理的需求，造成變更審批頻繁，成本和工期不斷追加。事后總結(jié)，應(yīng)該對(duì)范圍變更的審批更加嚴(yán)格一些，可以把一些新的需求放倒項(xiàng)目第二期的開發(fā)過程中。2.范圍定義過程中“鍍金”的現(xiàn)象。

　　論項(xiàng)目范圍管理

　　【摘要】

　　2010年4月，我所在的單位承擔(dān)了某市安全生產(chǎn)綜合信息化管理平臺(tái)的建設(shè)工作。我有幸參與了該項(xiàng)目并擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制工作。 本文結(jié)合作者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就項(xiàng)目管理工作中的需求管理和項(xiàng)目范圍管理進(jìn)行翔實(shí)的論述，首先討論了需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。以該項(xiàng)目為例，介紹了在項(xiàng)目需求管理和范圍管理中所采取的措施和手段，包括制定符合項(xiàng)目實(shí)際情況的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、定義清晰的項(xiàng)目需求和范圍、創(chuàng)建WBS和WBS清單、進(jìn)行項(xiàng)目范圍確認(rèn)、項(xiàng)目范圍控制五個(gè)方面的內(nèi)容。最后總結(jié)了在這個(gè)項(xiàng)目中，需求管理和范圍管理所收到的效果和不足 之處。

　　【正文】 項(xiàng)目概述

　　2010年4月，我所在的單位受某市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部分的委托為其開發(fā)一套安全生 產(chǎn)綜合信息化管理平臺(tái)，該平臺(tái)包括安全生產(chǎn)監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)、應(yīng)急救援搶險(xiǎn)系統(tǒng)、安全生產(chǎn)監(jiān)督信息管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站四個(gè)系統(tǒng)21個(gè)子系統(tǒng)組成。安全生產(chǎn)監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)將全市煤礦瓦斯監(jiān)測數(shù)據(jù)、井下人員定位數(shù)據(jù)、重大危險(xiǎn)源監(jiān)測監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)通過接入到應(yīng)急指揮中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)全市煤礦、重大危險(xiǎn)源全天候24小時(shí)監(jiān)控，將安全生產(chǎn)事故消滅在萌芽狀態(tài)。安全生產(chǎn)監(jiān)督信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)將全市被監(jiān)管企業(yè)信息全方位、動(dòng)態(tài)化管理，為安全執(zhí)法檢查提供信息支持。應(yīng)急救援搶險(xiǎn)系統(tǒng)以地理信息平臺(tái)為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)可視化的指揮調(diào)度、有序調(diào)度救援物資、救援力量，綜合分析各種因素科學(xué)準(zhǔn)確決策;門戶網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)各類監(jiān)管信息、工作動(dòng)態(tài)等發(fā)布，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管部門與公眾互動(dòng)。經(jīng)過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力工作和建設(shè)方的大力支持項(xiàng)目于2010年10份順利通過驗(yàn)收。

　　需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系

　　需求開發(fā)是通過調(diào)查與分析，獲取用戶需求并定義最終產(chǎn)品需求;需求管理是確保各方對(duì)需求的一致理解，管理和控制需求的變更，實(shí)現(xiàn)從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤;項(xiàng)目范圍管理是確保項(xiàng)目包含且包含所必須完成的工作。需求管理貫穿于信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，只有經(jīng)過需求分析才能確定項(xiàng)目范圍。需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更。需求管理和范圍管理是項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。含糊的需求和頻繁變動(dòng)的項(xiàng)目范圍讓建設(shè)方和承建方吃盡了苦頭。

　　1. 制定合理的范圍管理計(jì)劃

　　凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是對(duì)如何進(jìn)行項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍管理中使用工具和技術(shù)、變更決策依據(jù)等內(nèi)容做出詳細(xì)的規(guī)定。符合項(xiàng)目實(shí)際情況的范圍管理計(jì)劃是有效進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理工作的前提和依據(jù)。針對(duì)該項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)方信息化程度低、涉及面廣等客觀現(xiàn)實(shí)。項(xiàng)目啟動(dòng)后項(xiàng)目小組根據(jù)該項(xiàng)目的技術(shù)協(xié)議、合同、技術(shù)方案、項(xiàng)目管理計(jì)劃為依據(jù)，利用公司其他類似項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制的成果，編制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。主要包括：包括詳細(xì)的范圍說明，就是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)事故提前預(yù)警、事故發(fā)生后快速響應(yīng)，提高執(zhí)法效率。同時(shí)包含創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的初步計(jì)劃及驗(yàn)收確認(rèn)等內(nèi)容。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃編制完成后，組織公司有關(guān)方面的專家及具備類似經(jīng)驗(yàn)的人員，經(jīng)過反復(fù)討論、審查、修改，最后形成定稿。將項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目范圍管理的綱領(lǐng)性文件，在后期執(zhí)行過程中對(duì)照范圍管理計(jì)劃展開項(xiàng)目范圍管理工作。

　　2. 定義清晰的項(xiàng)目需求和范圍據(jù)調(diào)查顯示在眾多失敗的信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目范圍導(dǎo)致的原因占了很大一部分，由于需求不明確、范圍蔓延導(dǎo)致項(xiàng)目的失控。明確的、清晰表達(dá)的、切實(shí)可行的需求是需求管理和項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)，也是需求變更控制的基線。由于建設(shè)方信息化水平不高，最終用戶對(duì)信息技術(shù)知識(shí)了解深。鑒于需求對(duì)項(xiàng)目范圍的重要性，與該項(xiàng)目的銷售代表對(duì)項(xiàng)目的背景知識(shí)進(jìn)行詳細(xì)了解，主要了解建設(shè)方?jīng)Q策層對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)與整體要求、管理層對(duì)項(xiàng)目期望與支持度，項(xiàng)目的發(fā)起原因、發(fā)起人等。通過和銷售代表的溝通對(duì)項(xiàng)目背景有了初步的了解，然后和建設(shè)決策層主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多次溝通后確定了項(xiàng)目整體目標(biāo)、要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略構(gòu)想、總體范圍。根據(jù)決策層的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求，我組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)管理層人員和最終系統(tǒng)的使用者進(jìn)行初步調(diào)研，根據(jù)初步調(diào)研的結(jié)果建立系統(tǒng)原型。利用原型和客戶進(jìn)行交流，征求使用意見，根據(jù)反饋結(jié)果對(duì)原型進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)化后再次交給用戶新的原型，經(jīng)過多次交流和反饋，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)需求理解更加透徹，客戶看到原型后，對(duì)系統(tǒng)有了一個(gè)直觀認(rèn)識(shí)，提升了客戶滿意度和信心。最后召開了由建設(shè)方主要項(xiàng)目干系人、其他相關(guān)人員、銷售代表和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需求確認(rèn)會(huì)，將需求說明書提前發(fā)給參會(huì)人員，結(jié)合系統(tǒng)原型對(duì)需求進(jìn)行討論，形成對(duì)需求理解一致，雙方對(duì)需求說明書簽字確認(rèn)最為后期需求變更控制的基線。

　　3. 創(chuàng)建WBS和WBS清單創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目的主要可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的部分。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行充分討論后確定以項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼、測試、驗(yàn)收和項(xiàng)目管理作為第一層。將各個(gè)系統(tǒng)/子系統(tǒng)作為分解結(jié)構(gòu)的第二層，然后各系統(tǒng)/子系統(tǒng)按模塊組再次分解，直到最底層的工作包工作時(shí)間不大于80小時(shí)。在各個(gè)分解層次上保持項(xiàng)目的完整性便于管理需要，工作單元的細(xì)節(jié)信息在分解結(jié)構(gòu)的字典中加以描述。在項(xiàng)目工作包的分解過程中我們邀請(qǐng)建設(shè)方代表一起參與工作任務(wù)的分解，是雙方對(duì)工作任務(wù)達(dá)成一致的理解避免理解上的差異。建設(shè)方代表參與分解過程，使建設(shè)方對(duì)項(xiàng)目范圍有了更深刻的理解，在項(xiàng)目后期實(shí)施中能夠理解項(xiàng)目的進(jìn)展、面臨的問題。

　　4. 項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍確認(rèn)就是與建設(shè)方對(duì)項(xiàng)目所交付的成果和所開展的項(xiàng)目活動(dòng)達(dá)成一致理解。很多信息系統(tǒng)項(xiàng)目由于忽視了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作或認(rèn)為項(xiàng)目范圍確認(rèn)是走過場，最終導(dǎo)致執(zhí)行過程中項(xiàng)目范圍蔓延項(xiàng)目延期交付。范圍去人是項(xiàng)目范圍管理中非常重要的一項(xiàng)活動(dòng)。項(xiàng)目的WBS分解完成后，我們組織由建設(shè)方代表、銷售經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員組成的項(xiàng)目范圍確認(rèn)小組，依據(jù)技術(shù)協(xié)議文件、投標(biāo)技術(shù)方案和項(xiàng)目合同對(duì)項(xiàng)目需求和WBS進(jìn)行討論確認(rèn)。我們事先將會(huì)議資料發(fā)給參會(huì)人員，會(huì)議以原型講解和討論的方式進(jìn)行，保證所有項(xiàng)目參會(huì)人員對(duì)項(xiàng)目交付成果的功能、目標(biāo)機(jī)項(xiàng)目所開展的各項(xiàng)活動(dòng)達(dá)成一致理解。最后所有參會(huì)人員對(duì)討論修改后的項(xiàng)目需求和WBS進(jìn)行簽字確認(rèn)，將確認(rèn)后的項(xiàng)目需求和WBS作為執(zhí)行過程中變更控制的基準(zhǔn)。 5. 項(xiàng)目范圍控制

　　在項(xiàng)目的實(shí)施過程中為了防止項(xiàng)目范圍的蔓延保證項(xiàng)目順利進(jìn)行，要求建設(shè)方所有變更以書面形式提出。對(duì)于建設(shè)方提出的變更請(qǐng)求我們首先分析是否在既定的項(xiàng)目范圍內(nèi)，如果在項(xiàng)目范圍內(nèi)，組織相關(guān)技術(shù)骨干對(duì)造成的影響從技術(shù)、成本、進(jìn)度和質(zhì)量方面進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定應(yīng)對(duì)措施。如果變更請(qǐng)求在項(xiàng)目范圍外，組成有建設(shè)方代表、銷售經(jīng)理和相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)估決定是否變更，由建設(shè)方代表、銷售經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字后方可實(shí)施變更。在項(xiàng)目實(shí)施過程中我們建立了周工作例會(huì)制度對(duì)項(xiàng)目的范圍、成果和進(jìn)度及時(shí)通報(bào)，對(duì)重要問題及時(shí)做出決策。邀請(qǐng)建設(shè)方代表參加周例會(huì)，使建設(shè)方能夠不斷對(duì)項(xiàng)目范圍及已經(jīng)取得的成果進(jìn)行確認(rèn)，避免了在項(xiàng)目實(shí)施后期范圍變更的巨大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)保證在項(xiàng)目過程中對(duì)重要問題及時(shí)做出決策。對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)我們邀請(qǐng)建設(shè)方代表一起參與討論決策，增加雙方溝通交流機(jī)會(huì)，使建設(shè)方代表充分了解項(xiàng)目的范圍、實(shí)施進(jìn)展、面臨的問題及其解決方法，并對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施形成共識(shí)，避免項(xiàng)目范圍及進(jìn)展理解上的差異，有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。此外，根據(jù)工作任務(wù)分解階段形成的里程碑在階段性工作結(jié)束后對(duì)階段工作進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn)。

　　【總結(jié)】

　　項(xiàng)目自去年10月份至今已經(jīng)1年多，在實(shí)際的應(yīng)用中安全生產(chǎn)事故得到了有效的控制、執(zhí)法水平有了明顯的提升，得到了客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。軟件項(xiàng)目的需求管理和范圍管理是一個(gè)復(fù)雜的課題，我作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還有很多方面需要學(xué)習(xí)。例如：在項(xiàng)目實(shí)施過程中雖然充分重視了需求管理和范圍管理工作，但沒有意識(shí)到使用成熟的項(xiàng)目管理模型(CMM、CMMI)去管理項(xiàng)目，也沒有對(duì)成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)應(yīng)用，在今后的項(xiàng)目管理工作中，我會(huì)嚴(yán)格要求自己，努力提高項(xiàng)目管理各方面的能力。為祖國的軟件事業(yè)貢獻(xiàn)自己微薄的力量。

　　it項(xiàng)目范圍管理論文范文二：項(xiàng)目變更管理

　　【摘 要】

　　近年來，IT產(chǎn)業(yè)以驚人的速度發(fā)展，從而使軟件產(chǎn)業(yè)的地位在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家提到了空前的高度。雖然軟件產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)外得到了迅速發(fā)展，但是軟件項(xiàng)目實(shí)施效果卻不容樂觀。調(diào)查分析表明，大約70%的軟件項(xiàng)目超出預(yù)定開發(fā)周期，大型項(xiàng)目平均超出計(jì)劃交付時(shí)間20%-50%，90%以上的軟件項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高。

　　軟件項(xiàng)目失敗的原因主要有以下三點(diǎn)：一是需求的不斷變化。二是開發(fā)的軟件不能滿足用戶的需求。三是軟件項(xiàng)目的管理問題，這包括兩個(gè)方面：一方面是因?yàn)槿狈ν晟频墓芾眄?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的方法;另一方面是由于軟件項(xiàng)目規(guī)模的龐大，項(xiàng)目的范圍難以精確確定，從而在項(xiàng)目開發(fā)的過程中范圍不斷變更，過程控制的力度不夠，因此導(dǎo)致成本估計(jì)難以精確，進(jìn)度控制困難，可靠性無法保證。

　　1 項(xiàng)目變更的基本概述

　　項(xiàng)目變更意為項(xiàng)目實(shí)施過程中，因各種原因?qū)е略?jì)劃發(fā)生變動(dòng)的行為。項(xiàng)目的建設(shè)或應(yīng)用環(huán)境是在變化的，需求和目標(biāo)也可能是變化的，因此項(xiàng)目本身也是變化的。不管項(xiàng)目在準(zhǔn)備階段的工作做的如何細(xì)致、全面，在項(xiàng)目實(shí)施過程中仍然會(huì)遇到各種預(yù)料之外的變化。同時(shí)，這些需求和要求的變更在項(xiàng)目進(jìn)程中出現(xiàn)的越晚，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施來說就越困難，項(xiàng)目成本消耗可能就越高。如果能有效地控制項(xiàng)目的變更，那么項(xiàng)目最終就能在變化的環(huán)境中成功實(shí)現(xiàn)。

　　1.1引起項(xiàng)目變更的因素

　　項(xiàng)目變更主要目的是為了保證實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)，但就國內(nèi)目前信息化項(xiàng)目建設(shè)狀況而言，隨意變更的現(xiàn)象占了很大的比例，究其原因主要來自兩方面，一方面是項(xiàng)目從啟動(dòng)到結(jié)束，要經(jīng)過漫長的過程，中間受各種因素影響會(huì)發(fā)生多次變動(dòng)行為，過多的變動(dòng)往往會(huì)改變項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果，使不確定性成為大概率事件;另一方面是參與建設(shè)的主體過多，業(yè)務(wù)與技術(shù)脫節(jié)，需求不明確導(dǎo)致建設(shè)階段變更內(nèi)容過多，這點(diǎn)在軟件開發(fā)服務(wù)項(xiàng)目這種現(xiàn)象尤為突出，經(jīng)常是在業(yè)務(wù)調(diào)研階段需求內(nèi)容很少，但當(dāng)項(xiàng)目投入試運(yùn)行后，反而個(gè)性化要求源源不斷，因此造成項(xiàng)目被動(dòng)的局面。

　　引起項(xiàng)目變動(dòng)的原因呈多樣性，若按其來源劃分，大致可分成主觀和客觀因素兩大類，前者來自項(xiàng)目主體，如應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)方或是承建方要求進(jìn)行變更;后者則是因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施環(huán)境或部分項(xiàng)目要素變化帶來的影響。

　　IT項(xiàng)目中引起變更的因素有兩個(gè)：一是來自外部的變更要求，如客戶要求修改工作范圍和需求等;二是開發(fā)過程內(nèi)部的變更要求，如為解決測試中發(fā)現(xiàn)的一些錯(cuò)誤而修改源碼甚至設(shè)計(jì)。比較而言，最難處理的是來自外部的需求變更，因?yàn)镮T項(xiàng)目需求變更的概率大、工作量也大，特別是到項(xiàng)目的后期。

　　1.2項(xiàng)目變更的生命周期

　　項(xiàng)目從開始就處于不停的變化中，用戶需求變了需要調(diào)整計(jì)劃或者設(shè)計(jì);測試發(fā)現(xiàn)了問題需要對(duì)錯(cuò)誤代碼進(jìn)行變更;甚至人員流失了，也需要項(xiàng)目進(jìn)行一定的調(diào)整以適應(yīng)這種情況。Bug管理，需求管理，風(fēng)險(xiǎn)控制等本質(zhì)上都是項(xiàng)目變更的一種。它們都是為了保證項(xiàng)目在變化過程中始終處于可控狀態(tài)，并隨時(shí)可跟蹤回溯到某個(gè)歷史狀態(tài)。孤立的看單個(gè)變更(CR)的生命周期，那么它是比較簡單的，大致就是提出-審核-修改-確認(rèn)這么一個(gè)過程。但變更管理并不是單純的一個(gè)數(shù)據(jù)庫記錄，做個(gè)備忘而已。在這么一個(gè)簡單的流程中，變更管理要能體現(xiàn)出它的兩個(gè)重要用途，一個(gè)是控制變更，保證項(xiàng)目可控;另一個(gè)是變更度量分析，幫助組織提供自己的開發(fā)變更生命周期中的幾個(gè)主要過程和這些過程的要求 ：

　　提出—記錄變更的詳細(xì)信息，相當(dāng)于一個(gè)備忘。需要記錄的信息可能根據(jù)不同組織和不同項(xiàng)目的規(guī)定而不同。要點(diǎn)在于變更提出者能簡明扼要的記錄下有價(jià)值的信息，比如缺陷發(fā)生時(shí)的環(huán)境，要變更的功能等。

　　審核—審核者首先要確認(rèn)變更意義，確認(rèn)是否要修改;其次審核者要確認(rèn)變更可能產(chǎn)生的影響，根據(jù)影響分析決定是否要修改下變更的內(nèi)容以及對(duì)項(xiàng)目其它方面做同步改變;最后就是指派項(xiàng)目成員實(shí)施該變更。

　　實(shí)施修改—根據(jù)變更要求進(jìn)行修改。首先要保證修改實(shí)施是完全而徹底的，比如提了一個(gè)需求變更，不能只改了需求文檔而不改代碼或者用戶文檔。在組織分工情況下，如何協(xié)調(diào)多個(gè)小組的同步變更保證工作產(chǎn)品一致性正成為一個(gè)很嚴(yán)峻的問題。 實(shí)現(xiàn)變更的一個(gè)初始目的就是為了項(xiàng)目的跟蹤回溯，那么，針對(duì)變更而做的修改也應(yīng)該被記錄下來并被和變更關(guān)聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)why、what的雙向跟蹤。

　　確認(rèn)—確認(rèn)驗(yàn)證變更確實(shí)得到了確實(shí)實(shí)施。查詢和度量分析—項(xiàng)目管理者需能力。要了解項(xiàng)目中各個(gè)變更的當(dāng)前狀態(tài)，根據(jù)變更狀態(tài)做出各種管理決定;度量分析變更數(shù)據(jù)，了解項(xiàng)目質(zhì)量狀況;定期進(jìn)行復(fù)盤，尋找變更根源，進(jìn)行有針對(duì)性，甚至是制度化的改進(jìn)。

　　2 項(xiàng)目范圍的變更

　　項(xiàng)目中不可避免的會(huì)發(fā)生范圍的變更，不論是在項(xiàng)目的開始階段或是項(xiàng)目的將要結(jié)束階段，都有可能會(huì)發(fā)生項(xiàng)目范圍的變更，而項(xiàng)目范圍的變更會(huì)自然而然地對(duì)項(xiàng)目有影響，所以，怎么樣控制項(xiàng)目的范圍變更是項(xiàng)目管理所需要做的一個(gè)重要內(nèi)容。項(xiàng)目所處的階段越早，項(xiàng)目不確定性就越大，項(xiàng)目調(diào)整或變更的可能性就越大，同時(shí)帶來的代價(jià)比較低。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價(jià)、付出的人力、資源逐漸增加，就會(huì)增加決策的困難度。

　　在實(shí)際工作中，項(xiàng)目實(shí)施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關(guān)聯(lián)，并非在實(shí)施階段才產(chǎn)生的。因此，要控制或減少實(shí)施階段的變更行為，必須要從每個(gè)階段工作入手，盡可能減少變動(dòng)因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實(shí)施階段降低項(xiàng)目變更的可能性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)可控管理。

　　2.1 IT項(xiàng)目范圍變更原因

　　范圍變更的表現(xiàn)形式多種多樣，如客戶臨時(shí)改變對(duì)功能需求的想法、項(xiàng)目預(yù)算發(fā)生變化等。在IT項(xiàng)目中，這些需求范圍變更可能來自方案服務(wù)方、客戶或產(chǎn)品供應(yīng)商，也可能來自項(xiàng)目組內(nèi)部。分析各種項(xiàng)目需求變更的原因主要包括一下四點(diǎn)：

　　(1)范圍沒有明確就開始細(xì)化。范圍細(xì)化一般是由需求分析人員根據(jù)用戶提出的描述性的、總結(jié)性的需求進(jìn)行功能的提取并給出相應(yīng)的描述。如果對(duì)用戶的需求不明確、需求分析工作不到位;使得需求范圍沒有明確就開始細(xì)化，當(dāng)需求進(jìn)入實(shí)施階段需求范圍發(fā)生變化，就需要作出很大的變動(dòng)。

　　(2)系統(tǒng)實(shí)施時(shí)間過長。在項(xiàng)目漫長的實(shí)施過程中，客戶由于自身業(yè)務(wù)發(fā)生變化或突然產(chǎn)生新的想法會(huì)不斷地向項(xiàng)目提出新的需求，從而造成需求的變更最終影響到項(xiàng)目整體的范圍。

　　(3)用戶業(yè)務(wù)需求的改變。由于客戶競爭激烈，運(yùn)行情況不確定，需要隨時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)戶環(huán)境變化做出反應(yīng)，用戶自然會(huì)經(jīng)常提出變更的請(qǐng)求。

　　(4)系統(tǒng)正常升級(jí)。由于開發(fā)方自身版本升級(jí)、性能改進(jìn)、設(shè)計(jì)調(diào)整等要求會(huì)產(chǎn)生需求變更。

　　2.2 范圍變更控制管理過程

　　為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程，它對(duì)管好項(xiàng)目至關(guān)重要。一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因此變更是不可避免的，關(guān)鍵問題是如何對(duì)變更進(jìn)行有效的控制。IT項(xiàng)目的生命周期分為啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施控制和收尾5個(gè)過程。范圍變更的控制不應(yīng)該只是項(xiàng)目實(shí)施階段考慮的事情，而是要分布在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期。范圍變更控制是指對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動(dòng)與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的，關(guān)鍵問題是對(duì)變更進(jìn)行有效的控制。

　　在發(fā)生范圍變更時(shí)，首先需要向變更控制委員會(huì)(SCCB)提交范圍變更申請(qǐng)表。并記錄變更請(qǐng)求的相關(guān)內(nèi)容。然后由控制委員會(huì)對(duì)范圍變更進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估;SCCB需要對(duì)范圍變更請(qǐng)求產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，精確的理解用戶需求;評(píng)估系統(tǒng)對(duì)范圍變更的接納程度、變更的代價(jià)、變更系統(tǒng)總體架構(gòu)甚至是產(chǎn)品發(fā)展的影響。在范圍變更分析中還需要進(jìn)行需求范圍穩(wěn)定性的分析。過于頻繁的范圍變更項(xiàng)目進(jìn)程已經(jīng)超出了需求變化范圍。

　　SCCB根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)有進(jìn)度，進(jìn)行項(xiàng)目范圍變更進(jìn)度影響、費(fèi)用及項(xiàng)目可接受影響的程度;對(duì)項(xiàng)目變更排列優(yōu)先級(jí)，對(duì)變更請(qǐng)求采取應(yīng)對(duì)措施提出建議，記錄風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。同時(shí)與項(xiàng)目贊助人協(xié)商項(xiàng)目變更影響、解決變更請(qǐng)求的條件相應(yīng)的費(fèi)用變化以及項(xiàng)目贊助人可接受程度等問題，從而決定是否實(shí)施變更。

　　實(shí)施范圍變更主要過程包括有追蹤所有范圍變更影響的工作產(chǎn)品、確定是否調(diào)整需求基線、維護(hù)范圍變更記錄文檔，此外范圍變更還需要進(jìn)行驗(yàn)證，對(duì)于未通過驗(yàn)證將取消變更請(qǐng)求。

　　2.3 范圍變更控制管理原則

　　(1)建立需求范圍基線。需求范圍基線是指是否允許用戶需求變更的分界線，在軟件開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評(píng)審后，課件里第一個(gè)需求基線。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展需求基線也在變化;此后每次變更經(jīng)過評(píng)審后，都要重新確定新的需求基線。

　　(2)制定簡單有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后，提出的所有變更都必須遵循這個(gè)控制流程;同時(shí)，著個(gè)流程具有一定的普遍性，對(duì)以后的IT項(xiàng)目開發(fā)和其他項(xiàng)目都有借鑒意義。

　　(3)成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)(SCCB)或具體相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受那些變更。

　　(4)需求變更一定要先申請(qǐng)然后在變更，最后經(jīng)過與變更級(jí)別相當(dāng)?shù)脑u(píng)審確認(rèn)

　　(5)需求變更后，受影響的軟件計(jì)劃、產(chǎn)品、活動(dòng)都要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保證和更新的需求一致。

　　(6)妥善保存變更產(chǎn)生的文檔。

　　3 變更管理的控制與實(shí)施

　　變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項(xiàng)目開始前明確定義工作范圍;否則“變化”也無從談起。另一種方法是評(píng)審，特別是對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審，這往往是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。需求評(píng)審的目的不僅是“確認(rèn)”，更重要的是找出不正確的地方并進(jìn)行修改，使其盡量接近“真實(shí)”需求。另外，需求通過正式評(píng)審后應(yīng)作為重要基線，從此之后即開始對(duì)需求變更進(jìn)行控制。

　　變更控制主要任務(wù)包括：分析變更的必要性和合理性;確定是否實(shí)施變更; 記錄變更信息，填寫變更控制單;做出更改，并交上級(jí)審批;修改相應(yīng)的軟件配置項(xiàng)(基線)，確立新的版本;評(píng)審后發(fā)布新版本。

　　3.1 控制IT項(xiàng)目變更的基本措施

　　進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃、變更請(qǐng)求和提供了項(xiàng)目執(zhí)行狀況信息的績效報(bào)告。為保證變更的規(guī)范和有效實(shí)施，通常項(xiàng)目組織會(huì)采取以下措施

　　(1)項(xiàng)目啟動(dòng)階段的需求范圍便跟預(yù)防

　　(2)項(xiàng)目實(shí)施階段的需求范圍變更

　　(3)項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)

　　3.2 變更管理流程

　　變更管理流程通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的方法和步驟來管理和控制所有對(duì)IT生產(chǎn)環(huán)境有影響的變更。其主要作用是安全、快速響應(yīng)用戶需求的變化、通過對(duì)所有變更的正確評(píng)估，可以維護(hù)IT生產(chǎn)環(huán)境的完整性、變更和變更實(shí)施得到正確記錄，并提供審核統(tǒng)計(jì)、減少或消除由于變更實(shí)施準(zhǔn)備不當(dāng)?shù)仍虺霈F(xiàn)的對(duì)IT環(huán)境的破壞作用、提高資源使用率等。

　　變更管理流程始于變更的接收，結(jié)束于變更的實(shí)施和回顧。變更控制流程主要包括四個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：授權(quán)、審核、評(píng)估、確認(rèn)。在變更過程中要跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確執(zhí)行。變更控制流程(圖3)

　　(1)提出RFC、評(píng)估、分類變更申請(qǐng)人提出RFC，由變更主管負(fù)責(zé)檢查和完善其內(nèi)容，通過查詢配置管理數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的初步評(píng)估;并盡量提出可能與業(yè)務(wù)發(fā)生的關(guān)聯(lián)的影響，已供決策參考。變更主管并對(duì)變更進(jìn)行分類;如為緊急變更，則按照緊急變更子流程執(zhí)行;如為簡單變更，直接制定變更計(jì)劃，并安排實(shí)施。

　　(2) 變更主管負(fù)責(zé)組織制定變更計(jì)劃、測試變更主管安排并協(xié)調(diào)相應(yīng)資源制定變更計(jì)劃，包括實(shí)施計(jì)劃、測試計(jì)劃、回退計(jì)劃、配置項(xiàng)更新計(jì)劃等。應(yīng)安排對(duì)實(shí)施計(jì)劃和回退計(jì)劃進(jìn)行測試，隨后將測試結(jié)果、實(shí)施計(jì)劃、回退計(jì)劃、配置項(xiàng)更新計(jì)劃等提交給變更經(jīng)理審核

　　(3) 變更經(jīng)理評(píng)估、審批變更經(jīng)理接受RFC，如果確定是緊急變更，則快速完成評(píng)估、審批。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)變更，確定變更風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，審閱變更實(shí)施計(jì)劃、測試報(bào)告、回退計(jì)劃和配置項(xiàng)更新計(jì)劃，批準(zhǔn)或駁回變更申請(qǐng)，如需要更高級(jí)別管理層的審批，則根據(jù)不同風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別報(bào)批。

　　(4) 變更控制委員會(huì)(CCB)/緊急變更委員會(huì)(EC)評(píng)估、審批變更經(jīng)理將根據(jù)特定的變更請(qǐng)求成立特定的CCB/EC，成員包括對(duì)該變更的評(píng)估和批準(zhǔn)提供應(yīng)有附加價(jià)值的技術(shù)人員和管理人員，審閱工作包括變更的風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的影響、實(shí)施計(jì)劃、回退計(jì)劃和配置項(xiàng)更新計(jì)劃等，并做出批準(zhǔn)與否的決定。如為緊急變更，則快速完成以上評(píng)估、審批。

　　(5)管理層審批

　　對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為“重大”的變更，在變更委員會(huì)審批通過后，必須再由變更經(jīng)理報(bào)請(qǐng)至管理層審批。

　　(6) 協(xié)調(diào)變更實(shí)施

　　變更主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源，準(zhǔn)備實(shí)施前相關(guān)工作，組織人員按計(jì)劃實(shí)施變更，變更主管監(jiān)控實(shí)施過程和結(jié)果，并在必要時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)或做出決定。在這階段可能需要變更經(jīng)理和變更委員會(huì)成員的幫助。

　　(7)回顧和關(guān)閉

　　實(shí)施變更后，變更主管確保配置項(xiàng)及時(shí)得到更新，并協(xié)同變更經(jīng)理負(fù)責(zé)從技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)角度去回顧變更，確保RFC得到了預(yù)期效果，并尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)或行動(dòng)計(jì)劃，在回顧過程中可能會(huì)需要得到變更委員會(huì)中相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)人員的幫助，隨后更新變更記錄并關(guān)閉RFC。

　　3.3 項(xiàng)目變更管理案例分析

　　在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。

　　變更來源有兩個(gè)方面，一是用戶—信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級(jí)需求管理這個(gè)關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個(gè)方面來自開發(fā)人員自身;在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。

　　存在的問題及可能產(chǎn)生的后果：

　　(1)對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄;缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

　　(2)對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn);缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。

　　(3)在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理;在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延;另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

　　(4)修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證;修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

　　(5)修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

　　【結(jié)束語】

　　變更管理對(duì)IT行業(yè)而言是一個(gè)關(guān)鍵的控制過程。它絕不是一個(gè)用于滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)官僚控制的程序，事實(shí)證明對(duì)所有組織而言它都是有好處的，包括提高可用性、降低成本、服從管理、減少安全漏洞等。

　　在實(shí)際工作中，項(xiàng)目實(shí)施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關(guān)聯(lián)，并非在實(shí)施階段才產(chǎn)生的。因此，要控制或減少實(shí)施階段的變更行為，必須要從每個(gè)階段工作入手，盡可能減少變動(dòng)因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實(shí)施階段降低項(xiàng)目變更的可能性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)可控管理。

　　對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目來說，開發(fā)的過程中不可避免的會(huì)出現(xiàn)范圍變更，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)也比較多，因此變更控制顯得格外重要。變更控制對(duì)項(xiàng)目成敗有直接影響，項(xiàng)目開發(fā)之前要明確定義范圍，開發(fā)過程中要嚴(yán)格控制范圍。對(duì)變更控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，以便更好的處理變更，確保變更朝著有利于項(xiàng)目成功的方向有序進(jìn)行。

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