項目管理是管理科學的重要分支，成熟于20世紀末，是綜合利用各種知識、技能、工具、方法，對項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調、和控制，以實現(xiàn)項目目標的過程。下面是學習啦小編為大家推薦的關于項目管理論文，供大家參考。

　　關于項目管理論文范文一：工程項目管理相關論文

　　1對工程項目管理規(guī)范化的思考1.1

　　規(guī)范化的含意和形式規(guī)范化，也即標準化，是在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復性事務和概念，通過制訂、發(fā)布和實施標準(規(guī)范、規(guī)程、制度等)，達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益。

　　這個概念概括了規(guī)范化的范圍(領域)、對象、本質和目的。規(guī)范化的范圍是經濟、技術、科學及管理等社會實踐，其中當然應當包括工程項目管理;規(guī)范化的對象是重復性事物和概念，工程項目管理作為一類管理實踐，必然是重復性的;標準化的本質是“統(tǒng)一”，這個“統(tǒng)一”是科學、合理、有效的，而不是簡單的命令或盲目的規(guī)定，不是“一刀切”;規(guī)范化的目的是獲得最佳秩序和社會效益，這也是規(guī)范化的基本出發(fā)點，是工程項目管理規(guī)范化的根本目的;規(guī)范化的內容是制訂、發(fā)布和實施標準(規(guī)范、規(guī)程、制度等)。

　　規(guī)范化的形式歸納起來有：簡化、統(tǒng)一化、系列化、通用化和組合化等。簡化是指在一定范圍內縮簡對象的類型，使之在既定時期內足以滿足一般需要的規(guī)范化形式，其目的是控制對象的種類，防止盲目膨脹，是治理混亂的一種手段;統(tǒng)一化是把兩種以上的表現(xiàn)形態(tài)歸并為一種或限定在一個范圍內的規(guī)范化形式，其實質是使對象的形式、功能或其他技術特征具有一致性，并通過標準或規(guī)范(規(guī)程)確定下來;系列化是對同一類對象中的一組對象同時進行規(guī)范化的一種形式，它通過分析、比較將對象的主要參數(shù)、形式、尺寸、基本結構或內容等作出合理地安排與規(guī)劃，以協(xié)調同類對象和相關對象之間的關系;通用化是在相互獨立的系統(tǒng)中，選擇和確定具有功能互換性的子系統(tǒng)的規(guī)范化形式，以最大限度地減少在設計、生產、管理諸過程中的重復勞動，以利于簡化管理，縮短設計周期;組合化是按規(guī)范化的原則，將通用性較強的局部，根據(jù)需要組合成不同用途的整體的一種規(guī)范化形式?？傊?，規(guī)范化的方式較多，可以根據(jù)需要進行選用。對于工程項目管理，簡化、統(tǒng)一化和通用化的形式則應用得較多。

　　1.2

　　工程項目管理進行規(guī)范化的必要性規(guī)范化是現(xiàn)代化大生產的必要條件，是進行科學管理和現(xiàn)代化管理的基礎。人類的實踐證明，規(guī)范化有利于提高管理水平、提高質量、減少浪費、節(jié)約活勞動和物化勞動，有利于推廣科研成果和新技術。

　　工程項目管理技術自1982年引進我國以后，經過了學習、試驗、研究，于1988年開始進行“項目法施工”試點，于1994年開始在全國推行項目管理，至今又是5年。幾乎是與我國建筑業(yè)改革開放的步伐相同的工程項目管理，在我國工程界無人不知，無人不曉;作為一種生產管理制度，已經普及，并給建筑業(yè)和建筑業(yè)企業(yè)帶來根本性的變革和巨大經濟效益，基本具備了與國際慣例接軌的條件。

　　然而在結合我國國情進行工程項目管理創(chuàng)造的實踐過程中，卻產生了一些認識上、做法上較大的差異，有些認識和做法完全相反，效果當然也不相同。有差異是正常的，沒有差異才是很不正常的。問題是，在原則問題上、本質問題上，卻不應當有差異;如果本質的錯誤認識得不到糾正，就會將企業(yè)引向錯誤的方向，影響工程項目管理的效果，影響工程項目管理學科的發(fā)展。因此，錯誤的認識和做法應當?shù)玫郊m正。

　　有些企業(yè)是由于一些誤導而產生錯誤的做法，也有些是由于認識上的模糊而盲目進行了不正確的工程項目管理。作為一門學科，項目管理有其嚴格的內涵和外延。作為一種生產管理制度，它有著不容模糊的規(guī)范性內容。作為一種社會實踐活動，它應有正確的做法。作為我國工程領域的一項重要制度改革，方向絕對不應偏斜。有一些問題，政府主管部門、一些領導、專家和學者曾作過一些引導，試點單位也作了示范，因而得到了逐步糾正。1996年建設部以“建建工[1996]27號”文發(fā)布“關于進一步推行建筑業(yè)。企業(yè)工程項目管理的指導意見”，對規(guī)范建筑業(yè)工程項目管理發(fā)揮了很大作用。但是，作為已經推廣多年、取得了大量的經驗和教訓的一項數(shù)千萬人的生產管理實踐活動，已經到了非規(guī)范不可的時候了，也已經具備了制訂規(guī)范的條件。工程項目管理規(guī)范化的必要性可概括為：是總結經驗、糾正偏差、正確引導、指出方向、統(tǒng)一作法、建立標準、提高效益的必要。

　　1.3

　　工程項目管理規(guī)范化的條件現(xiàn)在進行工程項目管理規(guī)范化是可行的，因為已經具備了比較充分的條件。

　　(1)我國已經進行了18年的工程項目管理實踐，有了豐富的經驗和教訓，有許多成功的工程實例。

　　(2)我國對國際上工程項目管理的經驗已經進行了學習、研究和試驗，掌握了大量的信息，即對國際慣例比較熟悉。

　　(3)我國建設行政主管部門非常重視工程項目管理和它的規(guī)范化，會給予這項工作以有力的支持和指導。

　　(4)我國有專門從事工程項目管理學術研究和指導的“建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會”，該委員會在該領域里進行了大量的工作，有很高的威信，已經醞釀了一年多時間，目前正積極推進工程項目管理規(guī)范化的工作。

　　(5)我國在工程項目管理的研究和實踐中已經涌現(xiàn)了一批工程項目管理學者、專家、工程技術人員和優(yōu)秀項目經理，他們將是進行工程項目管理規(guī)范化的帶頭人和骨干力量。

　　(6)由于長時間的研究和實踐，我國在工程項目管理規(guī)范化所需要的理論、方法、計算機輔助管理和信息的收集等方面都具備了條件。

　　(7)在世紀之交，工程項目管理作為改革的一個亮點、提高經濟效益的一種措施、與國際慣例接軌的一條線、使建筑業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的催化劑、發(fā)展建筑市場的一種要素，已經受到了普遍的、極大的重視。

　　(8)由于長期全國性的大量項目管理和項目經理培訓，我國工程界的項目經理水平和項目管理水平，得到很大提高，達到了規(guī)范項目管理所需要的水平。項目經理隊伍已經有了幾十萬人，足以支撐規(guī)范化的項目管理。

　　在全國范圍內進行規(guī)范化之前，進行地區(qū)性、行業(yè)性、企業(yè)性，規(guī)范化亦是可行的、積極的。

　　1.4

　　工程項目管理規(guī)范化的內容哪些內容需要規(guī)范化呢?這些內容應該是：大量重復出現(xiàn)的、成熟的、對提高工程項目管理水平有價值的、在認識上容易引起誤解或導致模糊的、理論正確、方法有效的。因此，我認為，以下方面應是規(guī)范化的主要內容：

　　1.4.1

　　術語

　　術語是項目管理理論的體現(xiàn)。是認識的升華，是進行項目管理實踐的靈魂，因此應首先進行規(guī)范。需要進行規(guī)范的項目管理術語有以下幾類：

　　(1)與工程項目管理概念相關的術語，如：項目，項目管理，工程項目管理，建設項目管理，設計項目管理，施工項目管理，投資項目管理，開發(fā)項目管理等。

　　(2)與工程項目管理組織有關的術語，如：項目經理部，項目管理組織機構，項目管理體制，項目管理組織形式，部門控制式，工作隊式，矩陣式，事業(yè)部式，項目管理層，項目作業(yè)層，項目經理部解體，項目管理制度等。

　　(3)與項目經理有關的術語，如：項目經理，項目經理考核，項目經理資質等級，項目經理注冊，項目經理責任制等。

　　(4)與工程項目管理內容有關的術語，如：工程招標，工程投標，工程合同，投資控制，進度控制，質量控制，成本控制，安全管理，現(xiàn)場管理，合同管理，信息管理，生產要素管理，工程監(jiān)理，工程竣工驗收，項目管理總結，項目管理分析，施工工法，工程價款結算等。

　　(5)與工程項目管理方法有關的術語，如：項目管理規(guī)劃，項目管理控制，項目管理協(xié)調，項目風險管理，項目目標管理，項目生產要素管理，進度控制方法，質量控制方法，投資控制方法，成本控制方法等。

　　1.4.2

　　工程項目管理程序

　　“程序”不是一個小的問題，程序化是科學管理的基本要求。程序的合理化有利于管理的有序化、科學化和有效化，所以工程項目管理程序也需要規(guī)范化。關于程序化的標準并不少見，例如，網絡計劃技術在項目計劃管理中的應用程序，就形成了標準;在招標文件示范文本中，把招標程序作了規(guī)范;建設部制訂了“工程項目建設實施階段程序管理的暫行規(guī)定”;在ISO9000貫標中，企業(yè)必須制訂和貫徹程序性文件等。

　　工程項目管理的程序已在大量的實踐中醞釀成熟，大框架就是：決策，立項，設計階段的管理，實施準備階段的管理，實施階段的管理;竣工驗收階段的管理;施工項目管理的程序是：投標和簽訂合同，建立項目管理組織，進行施工項目管理規(guī)劃，施工準備和施工中的管理，竣工驗收階段的管理，總結分析和用后服務管理。

　　1.4.3

　　工程項目管理內容

　　工程項目管理的內容是工程項目管理規(guī)范化的主體，它涉及工程項目管理的范圍、認識和做法。應當對以下內容進行規(guī)范：工程項目策劃，工程項目決策，工程項目設計管理，工程項目施工招標投標管理，施工項目管理規(guī)劃，施工項目準備管理，施工階段的管理，施工項目后期管理，工程項目用后服務的管理。在管理內容的規(guī)范化中，應特別重視項目組織，項目經理，目標控制，組織協(xié)調，合同管理，信息管理，現(xiàn)場管理、監(jiān)理等。項目管理規(guī)劃、項目經理責任制、項目成本核算制和項目生產要素管理等亦應進行規(guī)范。

　　1.5

　　對工程項目管理規(guī)范化有關概念的見解

　　在研究工程項目管理，進行工程項目調查、著述和從事經理培 訓的過程中，我發(fā)現(xiàn)對工程項目管理的有關概念存在著分歧，有些與我的認識頗為不同，愿借此機會對一些主要的、與項目管理規(guī)范化有關的概念談一下我的見解。

　　(1)項目項目是指那些作為管理對象，按限定時間、費用和質量標準完成的一次性任務。“任務”有完成的過程，需要人們進行集體勞動，故而需要管理。項目的最顯著特點是它的一次性。一次性即有確定的開始時間和結束時間，即不重復性，即單件性，與批量性是矛盾的。

　　(2)項目管理“項目管理”是對“項目”的管理。有幾種項目就有幾種項目管理。“管理”是具有職能的、包括決策、計劃(規(guī)劃、策劃)、組織(指揮)、控制(協(xié)調)、檢查(分析)等。“項目管理”不能說成“項目控制”，因為“控制”只是“管理”的一項職能。也不應把“管理”說成廣義的“控制”。項目管理的必要性來自于項目的一次性，一次性任務的管理難度是大的，無疑應加強管理科學性和管理力度。理論上的不斷突破、新技術方法的開發(fā)和運用、生產實踐的需要，是項目管理產生的客觀基礎。

　　(3)工程項目和工程項目管理“工程項目”是“項目”的一大類。凡是最終產品與“工程”有關的項目都是工程項目。它具有“模糊性”。建設項目、施工項目、監(jiān)理項目、設計項目等都是工程項目。不應把“工程項目”說成“單項工程”的代名詞，也不應把工程項目說成“施工項目”的代名詞。不同的工程項目管理有不同的管理主體。上面幾種項目的管理主體依次是：業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位、設計單位。

　　(4)建設項目管理建設項目是工程項目中的一類，是指在一個總體設計范圍內，由一個或若干個相互有內在聯(lián)系的單項工程組成的、在建設中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、以形成固定資產為目的的一次性任務。建設項目管理，是由建設單位對建設項目進行的管理。建設項目管理雖然分階段，但不能以階段命名，因為建設項目管理是建設單位對一個整體對象進行的管理。

　　(5)施工項目管理施工項目是一個建筑業(yè)企業(yè)對一個建筑產品的施工過程及所取得的成果。因為建筑業(yè)企業(yè)是以單位工程為基本產品的，故最簡單的施工項目是一個單位工程。施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進行的管理。建設單位進行的對建設項目施工階段的管理，因為不是建筑業(yè)企業(yè)進行的項目管理，故不能稱為施工項目管理。施工項目管理自投標開始，至保修期滿結束。從整體來看，施工項目管理的內容包括：建立施工項目管理組織，編制施工項目管理規(guī)劃、進行施工項目目標(進度、質量、安全、成本)控制、進行四項管理(合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、生產要素管理)有兩項要引起重視：一是安全控制特別重要，因為施工企業(yè)是勞動密集型組織，安全管理的責任重，難度大;二是資源(資金、勞動力、材料、機械、技術，即5M)管理特別重要，要控制好目標必須進行資源的優(yōu)化配臵和動態(tài)管理，這也符合項目管理的目的。只講目標控制忽視資源管理不是確切的項目管理。

　　(6)工程建設監(jiān)理“工程建設監(jiān)理”是由建設監(jiān)理單位進行的項目管理。但不能混同于建設項目管理。它是一種技術服務性管理。監(jiān)理單位受項目法人的委托，按委托監(jiān)理合同進行項目管理。在委托監(jiān)理以后，項目法人并未放棄項目管理的責任。項目法人的主要管理責任是投資管理及“項目法人責任制”中規(guī)定的其他責任的實施。監(jiān)理單位的任務主要是委托合同中確定的實施階段(設計、施工)的投資、質量、進度三大控制，合同管理和組織協(xié)調。監(jiān)理單位不是代甲方。如果監(jiān)理單位為項目法人進行項目可行性研究和組織招標評標，只能作為咨詢，不能算作“監(jiān)理”，因為這時并沒有監(jiān)督的對象。

　　(7)項目經理和項目經理部項目經理是法人代表在項目上的委托代理人。項目經理是管理者，不是個純技術人員。他也不是基層組織的代表，而只是項目 經理部的負責人。建設項目經理是項目法人代表，監(jiān)理項目經理是總監(jiān)理工程師，施工項目經理由企業(yè)法人代表委托具有相應資質的管理人員擔任，不可由工長代替或由施工隊長改名。項目經理部是由項目經理負責組建的項目管理組織。該組織應根據(jù)項目管理的需要，先選擇組織形式，再進行設計，而后組建。項目經理部必須是一次性組織。完成管理任務后即應解體。企業(yè)對項目經理部的工作起保證作用。施工項目經理與施工企業(yè)法人代表之間，按項目經理責任制簽訂責任書，明確任務、期限、質量、安全、節(jié)約、獎懲等責任。責任制不應稱作負責制。“責任”是對工作結果的要求，是責任者肩上承擔的。“負責”是一種行為，不是結果。項目經理和企業(yè)經理是上下級行政關系，不應簽訂合同，更不應簽訂承包合同。項目經理部不進行積累，也不與企業(yè)管理層進行利潤分成。

　　(8)施工項目管理規(guī)劃施工項目管理規(guī)劃是為進行施工項目管理而編制的規(guī)劃文件。施工企業(yè)應在投標之前編制“施工項目管理規(guī)劃大綱”以指導投標與簽訂承包合同，達到中標和取得經濟效益的目的。項目經理部應在開工之前編制施工項目管理實施規(guī)劃，用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。施工項目管理規(guī)劃不同于施工組織設計。施工組織設計是施工規(guī)劃，不能代替施工項目管理規(guī)劃。在內容上，施工項目管理規(guī)劃應比施工組織設計更突出四點：一是目標(進度、質量、安全、成本、現(xiàn)場)規(guī)劃，二是保證目標實現(xiàn)的措施，三是風險管理，四是管理效果(技術經濟效果)分析與考核。施工方案、施工進度計劃、施工平面圖仍是主要內容，但都應服從于上述四個方面。群體項目和單體項目應分別編制群體施工項目管理規(guī)劃和單體施工項目管理規(guī)劃。由于施工過程中充滿風險，故施工項目管理規(guī)劃中應對風險管理進行規(guī)劃。

　　(9)目標管理與工程項目管理目標是一定時期集體活動預期達到的成果，目標管理是集體成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標的行為。目標管理的精髓是以目標指導行動。目標管理是一種重要的現(xiàn)代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。按照目標管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。施工項目管理規(guī)劃確定的目標是施工項目管理的實施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實現(xiàn)規(guī)劃目標。最后要進行目標控制考核。所以，工程項目管理的過程，實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。工程項目管理工作者只有學會目標管理，才可以進行有效的工程項目管理。

　　(10)建設程序與工程項目管理建設項目管理的全過程貫穿于建設程序的全過程。所謂建設程序，實際上是基本建設項目、技術改造項目、利用外資項目的程序的總稱，故不應混稱為基本建設程序。建設程序是項目建設活動的程序，不是項目管理活動的程序。建設項目管理程序圍繞管理的職能劃分階段，即P、D、C、A(計劃、實施、檢查、處理)。不同的管理對象，這四個步驟的內涵不同，需要進行規(guī)劃。“規(guī)劃”是所有項目管理都需要的步驟。建設程序在我國經濟發(fā)展的歷史上經過了多次變化。在1991年，國家計委頒發(fā)了“計投資[1991]1969號《關于報批設計任務書統(tǒng)稱為報批可行性研究報告的通知》”，取消了設計任務書，使建設程序變成為6個階段，包括：項目建議書、可行性研究報告、設計工作、施工準備、施工、竣工驗收。另外，原規(guī)定的“列入年度投資計劃”應放在管理程序當中而不應當放在建設程序當中;“生產準備”并不是個獨立的階段。通常所說的“決策階段”，也稱“前期工作階段”，是指項目建議書階段和可行性研究報告階段?？尚行匝芯繄蟾娼涍^批準，決策階段即告完成，項目才算立項。方案設計屬于前期階段的工作，初步設計屬于設計階段的工作。通常所說的“實施階段”，不應單指施工階段，還應包括設計階段和施工準備階段。

　　(11)項目法施工和工程項目管理項目法施工屬于企業(yè)管理范疇，指以項目管理為中心的企業(yè) 管理，或者是項目管理加配套改革。這個概念無可爭議是正確的。實踐這項管理的企業(yè)也因此取得了效益或事業(yè)的成功和發(fā)展。據(jù)我所知，因為“項目法”的概念不利于與國際通用提法溝通，也因為企業(yè)管理的改革深化以后，“配套改革”已顯得有局限性，故將項目管理專門作為一項生產制度的改革加以推行，企業(yè)管理改革則按中央的部署全面深化。這樣做是合理的。

　　(12)項目經理責任制和項目成本核算制項目經理責任制和項目成本核算制是工程項目管理的兩大基本制度。項目經理責任制的重要性是明顯的，它決定了項目經理在企業(yè)中的地位，給項目經理部與企業(yè)的關系以決定性影響，關系項目管理的運行和成敗。工程項目成本核算制的重要性是從“項目管理的本質是要取得經濟效益”的觀點上提出的。抓成本管理，要以成本核算為中心，并貫穿在成本管理的全過程中;抓成本核算，必須抓要素管理，求得節(jié)約，以降低成本;抓成本核算，必須抓責任制，調動全體項目管理者和作業(yè)者的積極性;抓成本核算可以促集約化管理，可以出效益。因此，如何搞好項目經理責任制和項目成本核算制，今后仍是項目管理研究、實踐的重要課題，也是項目管理規(guī)范化中需要重點規(guī)范的兩項重要內容。

　　2《建設工程項目管理規(guī)范》把我國的工程項目管理水平提高到了新的平臺《建設工程項目管理規(guī)范》是一項由建設部管理的國家標準，該《規(guī)范》評議委員會的評語是：“它填補了我國建設領域的一項空白，把我國工程項目管理水平提高到了新的平臺”。查詢國內外資料顯示，國際和國內均沒有類似的標準?！兑?guī)范》的編制和發(fā)布目的很明確，那就是：提高建設領域的項目管理水平，促進工程項目管理科學化、規(guī)范化和法制化，適應市場經濟發(fā)展的需要，與國際慣例接軌。實踐證明，這個目的是可以達到的。

　　早在1987年，我國就興起了魯布革沖擊波，沖擊了我國的建 設管理體制和生產管理方式，在工程建設領域引進了發(fā)達國家的工程項目管理模式。建設部于1988年開始在全國的50個大中型企業(yè)中進行工程項目管理試點。到1993年，工程項目管理試點取得全國成功。在總結5年試點經驗的基礎上，在政府的大力推動下，1994年開始在全國的大中型建筑業(yè)企業(yè)中全面推廣工程項目管理。到目前為止，已經形成了一套我國的工程項目管理理論和 方法;成功建成了大批的項目管理工程;涌現(xiàn)了成千上萬的項目管理人才;評出了1000多名優(yōu)秀工程項目經理;創(chuàng)造了一代工程項目管理新技術;改變了我國工程建設的生產管理方式;推動了建筑業(yè)企業(yè)的管理體制改革。因此，《建設工程項目管理規(guī)范》的制定，有著良好的基礎條件和最廣泛的社會實踐需要。

　　《建設工程項目管理規(guī)范》的內容在工程建設專業(yè)方面，全面涵蓋了項目管理的理論體系和方法體系，也就是涵蓋了國際項目管理的九大知識體系。該規(guī)范還貫徹了等同采用ISO標準的國家標準《質量管理 項目管理質量指南》，突出了工程施工中的10大過程管理。因此，貫徹該規(guī)范后，可以使工程項目管理得到持續(xù)改進，不斷提高水平。

　　本規(guī)范共有26個術語。在制定這些術語時，堅持了三項原則，一是國際國內標準上已經有的術語，不予重復;二是對每個術語的解釋堅持科學性、適用性和符合性，其中“符合性”是指符合國際慣例、法律、法規(guī)、強制性標準和我國的實際;三是具有創(chuàng)新性，就是在總結我國實踐和改革經驗的基礎上得到的創(chuàng)新成果。

　　本規(guī)范的創(chuàng)新成果是十分豐富的，主要有：項目經理責任制、項目成本核算制、項目管理目標責任書、項目管理規(guī)劃、項目現(xiàn)場管理、項目考核評價、項目回訪保修管理等。這些創(chuàng)新，內涵豐富，理論性和實踐性強，對項目管理效果的提高影響很大，可以說是我國對項目管理文化寶庫的重要貢獻。

　　應當特別指出的是，在《規(guī)范》中，工程項目信息管理作為專門的一章進行了規(guī)范，詳細規(guī)定了工程項目信息管理的概念、應達到的目的、人員設臵、職責、要求、項目信息內容、項目信息管理系統(tǒng)的建立和運行等。它為規(guī)范工程項目的信息管理提供了依據(jù)。

　　在廣大信息工作者的努力下，集成工程項目管理信息系統(tǒng)的建設已經取得了重大進展，一批優(yōu)秀的工程項目管理計算機軟件投入使用后取得了良好的效果。沒有強有力的項目信息管理，不可能成功地進行工程項目管理。要搞好項目信息管理需要加速做好兩項工作：一是加速開發(fā)軟件系統(tǒng)，二是大力培養(yǎng)信息管理人才。目前的問題是，軟件市場的無序競爭和分散開發(fā)大大制約了這兩項建設的速度。我熱切希望通過各種渠道、廣泛溝通工程項目信息管理的信息，團結全國同行的力量，協(xié)調步伐，集中更多人的智慧，把工程項目管理信息建設提高到新的平臺之上。對此，我們應該充滿信心。

　　《規(guī)范》已經發(fā)行20多萬冊，它的宣貫工作早在2002年初就 全面展開，目前仍處在宣貫熱潮之中。它受到了全國建筑業(yè)企業(yè)普遍的重視和歡迎，現(xiàn)在已經、將來也必然對工程項目管理的發(fā)展產生巨大的推動作用。

　　《規(guī)范》的主要服務對象是建筑業(yè)企業(yè)，也就是從事施工活動的企業(yè)。這個行業(yè)實施項目管理最廣泛、時間最長、人數(shù)最多、效益最大、發(fā)展最成熟。因此，理應首先對建筑業(yè)企業(yè)的項目管理進行規(guī)范。這項規(guī)范的實施在項目管理領域起了帶頭作用。在今后的數(shù)年中，還要通過創(chuàng)新、研究、實踐和經驗的積累、以及學科的發(fā)展，制定出全過程的建設工程項目管理規(guī)范，補充到已經頒布的本《規(guī)范》之中，使工程建設的全過程都實現(xiàn)科學化和規(guī)范化。項目管理是一次性事業(yè)的管理，是創(chuàng)新事業(yè)的管理，因此項目管理事業(yè)必須高舉創(chuàng)新旗臶。編制和實施規(guī)范同樣需要創(chuàng)新精神，大力進行創(chuàng)新。也只有結合具體的事業(yè)或專業(yè)進行項目管理研究和實踐，才是有意義的、有效的和可發(fā)展的。

　　我國工程項目管理的特點與科學化方向3.1

　　我國工程項目管理的特點 “工程項目管理”是現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已經近20年了。在各級政府建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的6個特點：

　　(1)向國際慣例學習我國實行計劃經濟30多年，工程管理的做法與進行工程項目管理的國際慣例大相徑庭。20世紀80年代初改革開放后，我國的企業(yè)既要出國進行工程承包和綜合輸出，又要與外國在我國的投資商和承包商協(xié)作，因此必須實施工程項目管理。所以說，我國的工程項目管理是走出去和向請進來的客人學習的。學習世行投資的“魯布革水電站工程”的建設經驗是最典型的體現(xiàn)。正是在這個工程上，我國學習了工程建設監(jiān)理和施工項目管理，并在1988年至1993年中進行了工程試點，為全國全面推行這兩種項目管理打下了基礎。

　　(2)在改革中發(fā)展在計劃經濟向市場經濟的轉化中學習和推行工程項目管理，必須進行深層次的管理體制改革。在計劃經濟下，依靠政府的權力進行集中管理，企業(yè)沒有管理自主權，管理層和作業(yè)層合一，建制固定，項目上的管理力量十分軟弱，建設效果和經濟效益長期在低水平上徘徊。這樣的管理體制與工程項目管理需要的條件是不相容的。實行工程項目管理本身是一項重大改革，而不進行相應體制的配套改革，工程項目管理也就不具備條件。所以我國推行工程項目管理是與管理體制改革同步進行的。1987年至1993年的7年中，建設部為了推行施工項目管理，共選擇兩批共68家企業(yè)進行改革試點，先后召開了三次研討會，試點的成果和研討的觀點都及時推向廣大施工企業(yè)，為我國施工企業(yè)的體制改革奠定了基礎，為施工項目管理的發(fā)展指明了方向。與此同時，工程建設監(jiān)理體制也已建成，形成了建設市場中買方、賣方和中介方完備的主體系統(tǒng)，改變了業(yè)主自營的和政府直接指揮的建設方式。

　　(3)政府大力推進市場經濟國家是在市場經濟體制下自發(fā)產生工程項目管理。我國是在計劃經濟體制向市場經濟體制轉化過程中推行工程項目管理的，是在政府的領導和推動下進行的，因此，有規(guī)劃、有步驟、有法規(guī)、有制度、有號召，力度很大，既轟轟烈烈，又扎扎實實，使變革的速度加快，工程項目管理水平提高得也很快，形成了有特色的發(fā)展模式、理論體系和方法體系。我國工程項目管理的政府推進主要表現(xiàn)是：

　　第一，政府號召學習魯布革工程的項目管理經驗。

　　第二，政府作出了工程項目管理的發(fā)展計劃：對工程建設監(jiān)理來說，1988年至1993年進行試點，1993年至1996年穩(wěn)步推廣，至2000年達到行業(yè)化、制度化的水平;對施工項目管理來說，1988年至1993年試點，1993年以后全面推廣，逐步形成“四個一”，即“施工項目管理的一套理論和方法體系”、“一支專家隊伍”、“一大批典型的成功工程”和“一代工程施工新技術”。

　　第三，政府制定法規(guī)和發(fā)出指示。工程建設監(jiān)理和施工項目管理，國家和地方建設行政主管部門均設臵了專門的主管機構，根據(jù)發(fā)展的需要，不斷制定發(fā)布部門規(guī)章和指示。

　　第四，政府領導監(jiān)理工程師和施工項目經理的培訓，并建立注冊執(zhí)業(yè)資格制度。‘

　　(4)教育與培訓先導成功的管理依靠高素質的人才。習慣了計劃經濟體制的中國工程管理人員對工程項目管理知識的了解基本是從零開始的，所以崗前教育與培訓必須擺在先導的位臵。國家建設行政主管部門作出決定，工程建設監(jiān)理人員和項目經理必須首先接受培訓，取得，培訓合格證后方準進入該項管理崗位。國家統(tǒng)一編寫了系列教材，培訓了師資，認定了培訓學校。經過1992年至今的培訓，已經由接受培訓的人員組成了以數(shù)十萬人計的工程建設監(jiān)理人員和施 工項目經理兩支龐大專業(yè)隊伍，構成了工程項目管理的堅實支柱。

　　為了不斷提高兩支隊伍的素質，國家建設行政主管部門還指令每人每年必須接受規(guī)定學時的繼續(xù)教育，并進行年檢.，這就使得工程項目管理人員可以跟上發(fā)展的形勢，適應工程項目管理不斷提高水平的需要。

　　(5)學術活動十分活躍對工程項目管理知識、理論方法的學習、研究、交流和實踐，需要具有良好的學術氛圍。從20世紀80年代開始，我國就開展了十分活躍的工程項目管理學術活動，具體主要表現(xiàn)在以下方面：派出留學人員學習，請留學歸來的專家講學;頻繁邀請境外專家來華講學;組織或參與國際間的工程項目管理交流活動;在大學里設立工程管理專業(yè)，在工程專業(yè)中廣泛設立項目管理課程;設立專項研究課題進行學術研究和攻關;大量編著工程項目管理書籍、教材和手冊，翻譯境外的工程項目管理書籍和教材，目前已有幾十種此類書籍;出版工程項目管理學術雜志，作為工程項目管理的學術論壇和傳媒;成立工程項目管理學術團體，團結業(yè)內人士進行學術研究、傳播學術知識、組織學術活動，成為工程項目管理事業(yè)發(fā)展的紐帶和橋梁。

　　(6)典型引路我國為引導工程項目管理事業(yè)的發(fā)展樹立了兩種典型：一種是工程管理典型;另一種是個人典型。典型的工程項目管理經驗被總結出來，通過參觀、交流、宣傳，便具有榜樣的作用，成為學習的典型。各地區(qū)、各行業(yè)不斷涌現(xiàn)新的工程典型，諸如京津塘高速公路、北京國際貿易中心，京九鐵路、深圳天安大廈和地王大廈、北京東方廣場、天津體育中心、廣州世貿中心、葛洲壩水力樞紐、上海大劇院、上海金茂大廈等工程，均創(chuàng)造了典型的工程項目管理經驗和建設經驗。在典型個人方面，我國每兩年評選一次全國范圍的優(yōu)秀項目經理，至今已經有了1000名這樣的典型，特別是1999年6月，建設部做出了決定：在全國范圍內廣泛深入地開展學習宣傳優(yōu)秀項目經理范玉恕先進模范事跡的活動，為全國的項目經理樹立了光輝的榜樣。優(yōu)秀項目經理均在工程建設中和工程項目經理崗位上做出了成績，是優(yōu)秀的管理者，是富于進取精神的創(chuàng)新者，是提高工程項目管理水平的骨干力量和帶頭人。

　　3.2

　　我國工程項目管理科學化的方向為了發(fā)展我國的工程項目管理，迎接21世紀我國工程建設新高潮，適應“人世”后國際國內建筑市場更加激烈的競爭環(huán)境，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善，使市場機制能夠有效發(fā)揮它應有的作用，我國的工程項目管理必須科學化。我國工程項目管理科學化的方向應有以下7個方面：

　　(1)工程項目管理規(guī)范化規(guī)范化的目的是在總結成功經驗的基礎上做到統(tǒng)一方向，促進發(fā)展。規(guī)范化以后，可以形成合力，堅持正確做法，摒棄錯誤做法，實施科學管理，強化管理績效。中華人民共和國國家標準《建設工程監(jiān)理規(guī)范》GB 50319—2000已于2001年實施;中華人民共和國國家標準《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326—2001)已于2002年5月1日實施。從2000年2月1日起開始實施的新的《工程網絡計劃技術規(guī)程》也是服務于工程項目管理的?！督ㄖā贰ⅰ督ㄔO工程質量管理條例》及《建設工程施工合同(示范文本)》等，都是工程項目管理規(guī)范性的文件。我們開展工程項目管理，應當嚴格按法規(guī)、規(guī)程、規(guī)范和標準辦事，它像指路的明燈、行車的軌道，指引著前進的方向。

　　(2)大力創(chuàng)新創(chuàng)新就是創(chuàng)造、改革和超越，做前人沒有做到的事。我國對“施工項目管理”的研究和發(fā)展是成果累累的;我國制定的《工程網絡計劃技術規(guī)程》是首創(chuàng)的;夢龍科技公司開發(fā)的《“夢龍”項目管理智能系統(tǒng)》，經北京市科委鑒定具有國際領先水平，它有五點創(chuàng)新。只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我國的工程項目管理發(fā)展為國際領先水平，而不是總跟在發(fā)達國家的后面跑。我國工程項目管理水平的提高，有待于進行更加輝煌的創(chuàng)造。

　　(3)堅持使用科學的工程項目管理方法最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即工程項目管理以實現(xiàn)目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資(成本)、進度和質量等目標?？刂仆顿Y(成本)目標的最有效的方法就是核算方法。各建設行為主體都應有自己的投資控制目標，建設項目總投資控制總目標由項目法人以已被批準的可行性研究報告投資估算為最高限額確定。

　　控制進度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法?？刂瀑|量目標的最有效的方法就是“全面質量管理(TQC)方法”，它的本質是“三全”、“一多樣”，即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。IS09000質量管理體系標準是全面質量管理的基礎工作之一，不是控制方法。我們應該注意，目標中，投資(成本)、質量、進度三大目標的關系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

　　(4)工程項目管理手段必須實現(xiàn)計算機化現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有強關聯(lián)性，管理業(yè)務又十分復雜，有大量的數(shù)據(jù)計算，有各種復雜關系的處理，需要使用和儲存大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學、高效管理的。工程項目管理使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，沒有計算機便不能奏效。要運用計算機就要進行兩項建設：一是計算機硬件和軟件的建設(以軟件建設為重)，二是人的文化素質建設。兩者缺一不可。必須集中力量，大力開發(fā)工程項目管理系統(tǒng)軟件，作到資源共享、操作簡便、速度快、可優(yōu)化、效果好。現(xiàn)在兩項建設的差距都很大，遠不能適應知識經濟時代工程項目管理科學化的要求。網絡計劃在項目進度控制中是有用的，這點是毫無疑問的，但是真正用好網絡計劃，必須實現(xiàn)網絡汁劃應用的全過程計算機化，且有待于企業(yè)整體管理素質的知識化。工程項目管理是高科技應用的廣泛領地。

　　(5)施工企業(yè)項目管理要抓兩個重點這兩個重點是項目經理責任制和項目成本核算制。項目經理責任制的核心是擺正項目經理與企業(yè)和作業(yè)層的關系。項目經理是企業(yè)法定代表人派到項目中的代理人，兩者是上下級關系，不能是合同關系，也不宜搞承包。項目經理應是一次性的，不是固定的，項目經理部也不是企業(yè)的一級，而是企業(yè)派出的管理班子。項目成本核算制是用制度對項目的成本核算作出規(guī)定，使制度化、規(guī)范化。要把項目經理部作為成本中心，而不要搞成營利中心;項目的制造成本一定要算清，并努力降低工程成本。工程成本降低了，企業(yè)的利潤就有了基本的來源。項目經理部與作業(yè)層則主要是履行合同關系。

　　(6)工程項目管理科學化工程項目管理科學化必須與建筑市場運行的正?；嘟Y合建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是做到法制完善、管理得力和主體健全。在主體之中，要使業(yè)主真正成為項目法人，依法辦事，按建設程序辦事，按規(guī)范化要求進行工程項目管理。在全國工程建設市場執(zhí)法監(jiān)察中，查出了大量問題，有許多大案要案，其中59%的問題是由業(yè)主造成的?，F(xiàn)在他們把“壓價承包”、“帶資承包”、“拖欠工程款”和“索要回扣”四把“尖刀”插在施工單位頭上，施工單位是不能夠正常經營的。許多施工單位為了生存做違心的或違法的事。工程項目管理的主體——建設單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們期望工程項目管理科學化為運轉正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場建設緊密結合起來，用這兩個車輪把工程建設推向知識經濟新時代。

　　(7)工程項目管理國際化我國學習了國外的工程項目管理，又結合自身的特點進行了創(chuàng)造，形成了自己的特點。在經濟全球化的大形勢下，國際工程承包市場將進一步發(fā)展，我國的建筑市場也成為國際工程承包市場的一部分，因此，無論是國內工程承包還是對外工程承包，必然要用國際通用的工程項目管理模式處理工程承包中的各種關系和事務，做到工程項目管理國際化。所謂工程項目管理國際化，就是要采用國際上通用的項目管理模式，使我國工程項目管理人員的水平與國際工程項目管理的需要相適應，同時也要在人才資格認定、標準的使用等方面與國際做法銜接。因此，我們要努力發(fā)展工程總承包方式，積極采用CM方式、BOT方式等先進的管理方式;大力進行項目經理的繼續(xù)教育，學習PMBOK等項目管理知識;加快建造師執(zhí)業(yè)資格制度建設;推行IPMP認證資格考試制度和工程項目管理師職業(yè)資格認證制度;積極開展國際工程項目管理學術交流與研討;開展與國際項目管理學術團體和人員互認;特別重要的是，要繼續(xù)完善《建設工程項目管理規(guī)范》，使之可以對工程項目管理的全過程和各主要工程項目管理組織(主要的利益相關者)起規(guī)范作用。要大力推進建造師制度的建立。

　　關于項目管理論文范文二：項目管理論文

　　供應鏈管理的出現(xiàn)帶來了新的思路;供應鏈管理能夠較好地降低成本，大大提高企業(yè)競爭力，因而吸引越來越多的企業(yè)。21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。采購管理是供應鏈管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是決定成本的一個重要因素。

　　采購管理是企業(yè)生產物資的管家，對企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用，采購成本的高低是決定企業(yè)利潤高低和市場競爭力的重要因素。采購管理表面是對物資的管理，其實質是對錢的管理，是對產品質量保證。采購管理的關鍵內容就是降低企業(yè)總的采購成本。有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%，采購環(huán)節(jié)管理的好壞，已成為企業(yè)降低成本，提升運營效益的關鍵因素。

　　1.1.2研究的意義

　　企業(yè)的采購和采購管理在企業(yè)經營管理中具有十分重要的戰(zhàn)略意義。開源節(jié)流是企業(yè)管理的精髓，企業(yè)的采購管理直接關系到成本的高低，加強企業(yè)成人本管理關鍵點就在于加強采購管理，也可以說節(jié)流。

　　對于安徽省電力公司系統(tǒng)來說，其主要職責就是構建堅強電網，保證供電可靠性、安全性。隨著社會主義建設和市場經濟的蓬勃發(fā)展，為了保證政府、企業(yè)、居民用上穩(wěn)定可靠的綠色電源，近年來不斷加大投入，用來擴建和改造現(xiàn)有的電網;國家電網公司和華東電網公司也逐年加大對安徽電網建設的投資。2008年用于安徽電網建設投資總額近百億元，以后還會繼續(xù)逐年增加。

　　如此巨大的投資用于電網建設，采購管理就彰顯其重要性，一方面加強采購管理可以節(jié)省采購成本;另一方面，通過采購管理可以對工程、產品質量加以監(jiān)控，保證電網建設的安全性、可靠性，從而提高廣大用戶的用電品質。為安徽乃至華東地區(qū)的經濟發(fā)展，提供綠色能源保障。

　　國際領先的跨國企業(yè)依據(jù)供應鏈管理理論制定其采購戰(zhàn)略已成為趨勢，其取得的成績顯著。本文引入基于供應鏈理論的集中采購管理對于安徽省電力公司具有現(xiàn)實意義。通過對現(xiàn)有的物資集中采購管理方式的完善，提高物資集中采購管理水平，為實現(xiàn)“建設電網堅強、資產優(yōu)良、服務優(yōu)質、業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)代公司”的公司發(fā)展目標提供保障。

　　1.2國內外研究狀況

　　在市場競爭日趨激烈的經濟環(huán)境中，采購管理作為企業(yè)生產經營管理過程中的基本環(huán)節(jié)，已經越來越受到企業(yè)的廣泛重視。

　　基于電子商務的采購系統(tǒng)對制造業(yè)實施原材料和零部件的集中采購工作提供了一個科學有效的載體和工具，并且制造業(yè)未來發(fā)展的要求和SCM軟件系統(tǒng)本身的要求都為集中采購工作開展提供了現(xiàn)實的依據(jù)。但是，要想實現(xiàn)集中采購與

　　企業(yè)采購系統(tǒng)良好整合運行，提升整個供應鏈上游流程時間，為制造業(yè)適應新市場環(huán)境下的快速競爭，還必須了解制造業(yè)采購模式、集中采購概念以及實施集中采購等關鍵技術問題。

　　采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉變，即選擇合適的產品，以合適的價格，在合適的時間，按合適的質量并通過合適的供應商獲得。企業(yè)也將逐漸轉向形成強大的職能部門，以支持采購在市場上的準確定位，有效地獲取產品和服務。采購管理將表現(xiàn)出電子商務化、戰(zhàn)略性成本管理、戰(zhàn)略采購三個趨勢。

　　本世紀以來，一些國家和地區(qū)開始實行電子采購，但是進展很不平衡。韓國、日本、新加坡、馬來西亞等國以及我國的臺灣、香港地區(qū)的電子采購應用較廣。美國的電子商務雖然比較發(fā)達，電子采購起步較晚，但是發(fā)展卻非常迅速。美國從2000年開始在原有的政府采購體系中廣泛采用以網絡技術為核心的信息化管理手段。經過幾年的建設，美國的政府采購電子化體系已經相當成熟。

　　目前對于采購管理，國內外研究的熱點是幾種新型的采購管理形式。JIT采購(及時化采購)、供應鏈采購、電子采購、全球采購、戰(zhàn)略采購等。相關的研究成果也陸續(xù)被一些企業(yè)和政府采用，取得了較好的效果。

　　1.3文章的主要研究內容和結構安排

　　本文主要從安徽省電力公司集中采購現(xiàn)實情況出發(fā)，針對集中采購中存在的問題，結合相關理論，進行研究分析，具體思路如下：

　　第一章緒論。闡述文章研究的背景及其意義，國內外研究的狀況和發(fā)展趨勢。

　　第二章集中采購管理相關理論和概念。本章圍繞集中采購管理涉及到的理論基礎和概念進行說明、歸類。

　　第三章安徽省電力公司物資集中采購管理現(xiàn)狀和問題。本章就安徽省電力公司集中采購管理具體狀況，取得成績，存在問題進行闡述。

　　第四章安徽省電力公司物資集中采購管理對策和建議。本章就針對存在的問題，提出完善安徽省電力公司集中采購管理的具體對策和建議。

　　第五章結論和展望。總結本文主要對策和建議，并提出以后研究的問題。

　　第二章集中采購管理有關理論基礎及概念

　　2.1采購管理

　　2.1.1采購管理基本概念

　　《中華人民共和國采購法》對采購的定義是“以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等” 。這里的采購指的是一種

　　交易行為。采購是企業(yè)生產、經營的開端，是提高企業(yè)質量的基本保證，是企業(yè)成本管理的主體和核心。采購，作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應價值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來越成為一門專業(yè)的科學。采購的主要活動包括：

　　1、為組織運作提供所需的不間斷的原材料、信息和服務;

　　2、將存貨投資和損失降到最低程度;

　　3、供應商的選擇與評估;

　　4、保持并開發(fā)有競爭力的供應商;

　　5、與組織內部其他部門協(xié)調以取得準確及時的相關信息。

　　采購管理是供應鏈管理的一部分，采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨業(yè)務所進行的管理活動。主要任務是調動整個企業(yè)的資源，滿足企業(yè)的物資供應，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。采購管理主要包括三個方面內容：采購需求管理、供應商與資源管理、采購業(yè)務流程管理。

　　采購管理對企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，采購管理有利于企業(yè)采購過程的高效運作，有利于企業(yè)制定正確的決策，有利于實現(xiàn)整個企業(yè)供應鏈的高效運作。

　　采購管理的三個基本目標：適時適量、保證質量、費用最省。

　　2.1.2采購方式及應用范圍

　　《中華人民共和國采購法》明確闡述了采購采用的方式及其應用范圍，如下所列：

　　1、采購方式有公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價、國務院政府采購監(jiān)督管理部門認定的其他采購方式。

　　2、概念及應用范圍

　　A.公開招標

　　公開招標采購，也稱競爭性招標采購，即采購方根據(jù)已經確定的采購需求，提出招標采購項目條件，邀請所有有興趣的供應商參與投標，最后由招標人通過對各投標人所提出的價格、質量、交貨期限和該投標人的技術水平、財務狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人為中標人，并與其最終簽訂合同。

　　公開招標最大的特點，是能向所有供應商提供公平的機會，引起最大范圍內的供應商間的競爭，即最為突出的特點為競爭性。但有三種情況不適合公開招標采購：采購的商品不存在競爭的情況或者要求采購的產品是獨家產品;不適合用競爭采購的情況;排除競爭的情況。公開招標采購的程序為：招標一投標一開標一評標一決標一授予合同。

　　B.邀請招標

　　邀請招標也稱為選擇性招標，是指由采購人根據(jù)供應商或承包商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織，一般不能少于三家，向其發(fā)出招標邀請書，邀請他們參與投標競爭，從中選定中標的供應商。邀請招標也是一種使用普遍的采購方式。

　　符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用邀請招標方式采購：具有特殊性，只能從有限范圍的供應商處采購的;采用公開招標方式的費用占采購項目總價值的比例過大的。

　　C.競爭性談判

　　競爭性談判采購是指采購部門通過多家供應商進行談判，最后從中確定中標商的一種采購方式。采購中的談判是指采購和銷售雙方就交易的條件達成一項雙方都滿意的協(xié)議的過程。

　　符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用競爭性談判方式采購：招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的;技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的;采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的;不能事先計算出價格總額的。

　　D.單一來源方式

　　單一來源采購也稱直接采購，是指采購機關向供應商直接購買的采購方式。 符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用單一來源方式采購：只能從唯一供應商處采購的;發(fā)生了不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的;必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續(xù)從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。

　　E.詢價

　　詢價采購也稱貨比三家，是指采購單位向國內外有關供應商(通常不少于三家)發(fā)出詢價單，然后對供應商提供的報價進行比較，并確定中標供應商，以確保價格具有競爭性的采購方式。

　　采購的貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一、現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小的政府采購項目，可以依照本法采用詢價方式采購?！吨腥A人民共和國采購法》明確提出公開招標應作為采購的主要采購方式。在市場經濟中的最主流的采購是企業(yè)采購。目前，企業(yè)集中采購主要采用公開招標方式進行采購，輔以其他方式。

　　2.2集中采購和分散采購

　　按照采購的組織形式可以把采購分為集中采購、分散采購與混合采購三種。物資集中采購是把采購業(yè)務歸口到一個部門來管理，可以消除多頭指揮，避免重復采購和重復庫存，從而可以強化企業(yè)整體購買力。物資集中采購是目前物資管理工作中一項十分重要的工作，在現(xiàn)代化大企業(yè)中物資集中采購有著十分重要的意義。物資集中采購不僅僅在降低成本上有著重要的意義，而且在保證工程質量和產品上也有著十分重要的意義。

　　集中采購是指由政府或企事業(yè)單位設立的職能機構統(tǒng)一為其他機構提供采購服務的一種采購組織實施形式。一個部門統(tǒng)一組織本部門、本系統(tǒng)的采購活動，也稱為集中采購。

　　分散采購是指由各預算單位自行開展采購活動的一種采購組織實施形式。 實行集中采購有利有弊。其有利之處是，能夠集中采購要求，取得規(guī)模效益;減少重復采購，降低采購成本;統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配置標準，便于維修和管理;容易培養(yǎng)一專業(yè)化采購隊伍，保證采購質量;方便管理和監(jiān)督：有利于政府采購有關政策取向的貫徹落實。其弊端主要是，不易適應緊急情況采購;使用單位沒有采購自主性;難以滿足用戶多樣性的需求;采購程序復雜，采購周期較長等?？傮w上說集中采購利大于弊，更符合市場經濟發(fā)展的需求。

　　物資集中采購早期在政府使用的，逐步被大中型集團企業(yè)企業(yè)采納。美國政府集中采購是較早使用較為成熟的，我國政府也認識到集中采購的重要性，二00三年一月一日，《中華人民共和國政府采購法》正式開始實施，標志著中國政府采購逐漸走上法制化、規(guī)范化、科學化軌道。也標志著集中采購在我國逐漸成為采購主要方式。

　　集中采購是市場經濟發(fā)展的必然產物，政府和大中型集團企業(yè)的采購從分散制向集中制采購制的變遷，從自由采購式到集中招標采購發(fā)展，充分體現(xiàn)了市場經濟的原則。

　　從實踐來看，集團企業(yè)分散采購存在如下問題：

　　1、由于各單位采購量較小，在談判時處于相對弱勢地位，造成價格偏高;

　　2、各單位分散采購，監(jiān)督管理難度大，透明度不高，易造成腐敗;

　　3、不能合理利用資源，資源不能在集團內部合理配置;

　　4、對合格供應商沒有統(tǒng)一管理，供應商良蕎不齊，產品質量不能很好保證。集中采購相對于分散采購的主要優(yōu)點如下：

　　1、集中采購制度是加強資金管理，從源頭上預防腐敗的有效手段;

　　2、集中采購能夠形成規(guī)模效益，節(jié)省采購費用，節(jié)約預算資金;

　　3、集中采購實行專業(yè)化運作，較大地保證產品質量;

　　4、集中采購能夠統(tǒng)一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點供應商的正規(guī)性，使采購質量和及時到貨率得到保證。

　　5、集中采購有利于采購隊伍的專業(yè)化建設。

　　近年來，物資集中采購作為一種新型的采購模式廣泛應用于政府和企事業(yè)單位。

　　2.3招標投標

　　物資集中采購的一個主要方式就是招標，招標分為公開招標和邀請招標。公開招標，是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。邀請招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。

　　招標投標活動遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則。具有規(guī)范的五大基本程序：招標---投標----開標-----評標語定標-----簽訂合同。

　　公開招標是集中采購的主要方式，由于這種方式充分體現(xiàn)了現(xiàn)代競爭規(guī)范一平等、信譽、正當、合法，因此被譽為有組織的、公開的、規(guī)范化的高級競爭形式。通過公開招標采購，可以邀請到數(shù)量眾多的供應商等來投標，形成一種有利于買方的市場，通過激烈的競爭，使公司能夠獲得比較價格利益和更優(yōu)質的產品或服務。

　　在招標過程中，評標方法是確定供應商的一個重要因素，常用的評標方法有：最低價評標法、壽命周期成本法、綜合因素法、投票表決法等。

　　最低價評標法是指以價格為主要因素確定中標候選供應商的評標方法。即在全部滿足招標文件實質性要求的前提下，依據(jù)統(tǒng)一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標候選供應商或者中標供應商的評標方法。

　　壽命周期成本法是指通過計算采購項目有效使用期間的基本成本來確定最優(yōu)標的一中方法。具體方法是在標書報價上加上一定年限內運行的各種費用，再減去運行一定年限后的殘值，壽命周期成本最低的投標為最優(yōu)標。

　　綜合因素法是指在最大限度地滿足招標文件實質性要求前提下，按照招標文件中規(guī)定的各項因素進行綜合評審后，以評標總得分最高者為中標候選人的評標方法。

　　投票表決法是指在所有供應商的投標都符合要求但又難以確定最優(yōu)時，由評標委員會投票，獲得多數(shù)票的投標為最優(yōu)標。

　　第三章安徽省電力公司集中采購管理現(xiàn)狀和問題

　　3.1安徽省電力公司簡介

　　安徽省電力公司是國家電網公司的全資子公司，下設17個市級供電公司、72個縣級供電公司、1200多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所，另設有電力科學研究院、電力培訓中心、超高壓公司、電力通信公司、電力設計院、電建一公司、電建二公司、送變電工程公司和電力修造廠等單位(二級機構)。截至2007年末，公司共有各類

　　員工70150人，其中直屬單位員工26555人，控股縣公司員工14100人，農電工29495人。公司主要從事電力建設、生產、經營、科研、設計和多種經營等。公司注冊資本35.04億元，總資產規(guī)模317.58億元，其中固定資產凈額229.55億元，凈資產103.98億元。2008年截止到六月底，公司完成固定資產投資44.62億元，同比增長129.8%，其中電網投資34.7億元，增長90.28%。十一五”期間，安徽電網建設總投資為437億元，超過前五十年的總和。

　　安徽省電力公司的共同愿景是：建設安全基礎扎實、管理層次清晰、內部運作規(guī)范、企業(yè)文化鮮明、社會形象誠信的一流管理電網公司。

　　近年來，安徽省電力公司圍繞國家電網公司業(yè)績考核和同業(yè)對標主要考核指標，以目標管理為手段，在國家電網公司系統(tǒng)爭先進位，綜合實力不斷增強，

　　安徽省電力公司系統(tǒng)的管理是按照三級體系進行管理的：省電力公司、地市供電公司(二級機構)、縣供電公司。72個縣供電公司由17個市供電公司按行政區(qū)域進行管理。安徽省電力公司對17個市供電公司和9個二級機構進行管理。

　　3.2安徽省電力公司采購狀況

　　3.2.1兩級集中采購前情況

　　2002年國家對電力系統(tǒng)進行機構改革，原國家電力公司被分解成2大電網公司、5大發(fā)電集團、4大輔業(yè)集團，正式宣告廠網分開。安徽省電力公司屬于國家電網公司管轄，原所屬管轄的發(fā)電廠和水電站全部剝離。

　　2002年以前，安徽省電力公司的主要管理精力放在對電廠的管理上，物資管理也是如此，由于電廠造價和設備價格高達千萬到幾十億，因而物資管理工作重點主要放在電廠建設和電廠設備采購上。2002年廠網分開后，安徽省電力公司的主要精力轉向對供電公司的管理、電網建設、供電的用戶滿意度上了。2006年9月以前，安徽省電力公司系統(tǒng)物資采購供應在省公司和省公司所屬單位兩個層面實行物資采購分級和目錄制管理(縣級供電公司物資是自行采購)。

　　當時安徽省省電力公司集中招標采購部分物資，范圍如下：

　　(l)列入安徽省電力公司年度計劃的基建、技改和專項基金項目中的110千伏及以上變電站內設備。電網調度自動化系統(tǒng)設備。計算機及網絡設備等。

　　(2)電能計量設備中的分時電度表、校表臺、IC卡表及相關設備。其它電度表另行確定。

　　(3)基本建設項目中，110千伏及以上輸電線路工程中的導線、地線、復合地線。

　　(4)其它專項指定必須由安徽省電力公司集中招標的物資，含縣城電網改造項目中的各類變壓器、10千伏開關(含分斷器)、導線、絕緣線(含電力電纜)、鋼管塔、調度自動化設備、新建及擴建變電所的一、二次主設備;電力負荷管理系統(tǒng)及相關設備。

　　(5)安徽省電力公司本部需要集中招標采購的物資。

　　在以上范圍之外的物資由所屬各單位組織采購。

　　各單位都設有物資管理中心和物資公司，其中物資管理中心的主要職能就是招標、采購管理;物資公司的職能就是進行物資配送、貨物驗收、庫存管理等。各單位自行采購物資根據(jù)需求計劃動態(tài)進行采購，無需上報。

　　各單位分散采購，導致以下幾種情況出現(xiàn)：

　　l、各單位都有組織招標等采購行為，需要有相應的機構和工作人員支持，管理成本較大;

　　2、供應商管理不夠科學，供應商范圍不廣，容易導致個別供應商壟斷某些產品，部分供應商資質低，提供產品質量不過關;

　　3、監(jiān)控力度有限，容易滋生腐敗;

　　4、采購沒有形成規(guī)模效益，導致采購價格偏高;

　　5、采購信息公布不及時，透明度不高;

　　6、采購管理成本較高;

　　7、產品質量不能很好保證。

　　8、花費大量的時間組織招標采購等相關工作，系統(tǒng)整體效率不高。

　　3.2.2兩級集中采購的提出

　　2006年8月16日，國家電網公司召開建立兩級招標管理體系工作會議。會議結合公司招投標管理工作面臨的形勢和任務，對國家電網公司系統(tǒng)建立兩級招標管理體系工作進行了全面部署，要求各網省電力公司在8月底前成立獨立的招投標管理組織機構，從9月1日起正式開展工作，而地市公司及以下單位自9月份起將不再單獨招標;至此以省公司為主體的集中采購正式拉開帷幕。

　　3.2.3集中采購的范圍

　　國家電網公司明確要求，各網省公司招投標管理中心將全面負責本地區(qū)的招投標工作，范圍包括110千伏及以下輸變電工程項目、小型基建、技改、大修、行政辦公用品和大宗物資采購(包括電度表、配電箱、低壓電纜和開關、儀器儀表、各種車輛、工器具等)的招標;設計、施工、監(jiān)理等非物資類項目的集中招標。公司總部招投標管理中心負責組織實施總部的集中規(guī)模招標，內容涵蓋公司系統(tǒng)220千伏及以上輸變電工程項目、電源項目、大宗辦公用品、計算機管理軟件，國際招標等。

　　3.2.4集中采購流程

　　現(xiàn)在安徽省電力公司物資集中采購流程由以下幾部分組成：計劃匯總、委托招標、委托配送、驗收結算。

　　1、計劃匯總

　　(1)有需求的縣供電公司將各部門需求計劃分類匯總并上報市供電公司;

　　(2)市供電公司將其所屬各縣供電公司上報的計劃及其自身各部門需求計劃分類匯總并上報省電力公司;

　　(3)省電力公司將各市供電公司上報計劃及其自身各部門需求計劃分類匯總。

　　匯總工作由各單位物資管理中心負責，并對口上報。安徽省電力公司物資管理中心按照國家電網公司統(tǒng)一要求，己經易名為招投標管理中心(物資部)。招投標管理中心是省電力公司招標采購管理的職能部門，負責省電力公司本部及系統(tǒng)的招投標歸口管理、物資歸口管理、物資采購管理工作，負責對省電力公司所屬單位的物資管理工作進行指導、監(jiān)督、檢查。

　　2、委托招標

　　安徽省電力公司所有的集中采購全部委托安徽皖電招標公司實施招標，安徽省電力公司招投標管理中心、監(jiān)察部、法律事務處對招投標進行全過程管理、監(jiān)督。

　　安徽皖電招標公司根據(jù)安徽省電力公司招投標管理中心提供的分類匯總需求計劃，按照《中華人民共和國招標投標法》相關規(guī)定發(fā)布招標信息、開標、評標。評標結果經安徽省電力公司招投標領導小組審核后，由安徽省電力公司招投標管理中心和安徽皖電招標公司共同發(fā)出中標通知書(現(xiàn)為訂貨通知書)。

　　3、委托配送

　　安徽省電力公司招投標管理中心向供應商發(fā)出中標通知書后，要求在十五天內簽訂技術協(xié)議和商務合同。而且規(guī)定，凡是省電力公司和市供電公司的項目，全部由安徽皖電物資有限責任公司和供應商簽商務合同，省電力公司和市公司只和安徽皖電物資有限責任公司簽署合同，物資由安徽皖電物資有限責任公司進行配送;凡是縣供電公司的項目，縣供電公司和供應商直接簽合同，但簽過的合同必須拿到市供電公司物資管理部門進行鑒證。在簽商務合同之前必須簽好技術協(xié)議，一般情況下，由安徽皖電物資有限責任公司組織供應商和省電力公司、市供電公司簽技術協(xié)議。

　　4、驗收結算

　　貨物按照合同約定時間、地點送到之后，由各用戶單位辦理驗收入庫手續(xù)，經安裝、調試、檢驗合格后，供應商憑驗收單進行結算。目前安徽省電力公司系統(tǒng)付款條款是O：9：1的模式，即沒有預付款，安裝調試驗收合格后付合同款90%，質保期滿后(一般1年)付清余額。所有省公司、市公司招標項目由安徽省皖電物資公司和各供應商結算，縣公司項目由其直接和供應商結算。

　　3.2.5框架招標

　　框架招標是對一定期限內多個項目的同類物資實行招標采購的一種形式，即招標人對一定期限內多個項目所需同類物資需求進行歸類匯總，統(tǒng)一技術標準，通過一次招標，確定中標人，并就所供產品的價格、數(shù)量、供貨范圍、協(xié)議有效期、供貨期限、付款方式、售后服務、違約責任等內容與中標人簽訂框架協(xié)議，明確雙方的權利義務。在協(xié)議有效期內，根據(jù)具體項目與中標人簽訂供貨合同，明確供貨數(shù)量、交貨時間、交貨地點等細節(jié)。

　　隨著公司“十一五”期間電網建設的快速發(fā)展，工程建設項目多，工期要求緊，建設周期短，物資采購任務重。實施框架招標，有利于減少同類物資的重復招標，提高采購效率;有利于降低采購成本，實現(xiàn)規(guī)模效益;有利于整合采購資源，確保及時供貨;有利于統(tǒng)一技術標準，推進物資標準化建設。對促進兩級招標管理體系的健康發(fā)展，保障電網工程建設，降低工程造價，具有重要意義。通過框架招標采購，整合采購資源，提高電網投資效益和招標采購效率，為實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎。

　　框架招標后，由安徽省電力公司統(tǒng)一與中標人簽署總框架協(xié)議，協(xié)議不涉及具體的項目、設備材料、數(shù)量、交貨期。在框架有效期內，各項目單位(市、縣供電公司)在框架招標設備采購計劃申報后(隨時，不按省公司年度集中規(guī)模招標計劃時間進度)，省公司對照框架中標的規(guī)格，原則上在5個工作日內發(fā)出訂貨通知書，明確具體的項目、設備材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨期等內容。屬于省公司出資的項目，由省公司簽訂合同;屬于縣公司出資的項目，由各市供電公司組織簽訂相關合同。

　　從目前實施的情況看，框架招標極大地緩解了低電壓等級項目工期、設備材料交貨期緊張的問題，縮短了采購周期。

　　3.3安徽省電力公司集中采購管理取得的成績

　　安徽省電力公司按照國家電網公司要求，做了大量的工作，努力規(guī)范集中 采購，以2007年為例：

　　2007年，完成集中招標采購金額約48.6965億元，其中國網公司招標采購合同金額H.7億元;安徽省電力公司全年共組織集中招標采購46批次，招標采購合同金額36.9965億元，比概算節(jié)約資金2.3億元，采購資金節(jié)約率5.66%。

　　兩級集中采購在安徽省電力公司實施以來，經過各方的努力，取得多方面成績：

　　3.3.1供應商管理

　　1、加強供應商管理，營造公平競爭的環(huán)境。堅持供應商接待和考察制度，實施對供應商進行的動態(tài)分析，定期發(fā)布質量信息簡報，表揚先進，鞭策在產品

　　的質量和售后服務存在問題的，改進工作。加強與供應商的溝通，召開供應商座談會，宣傳公司招標采購等方面的政策和制度，發(fā)布安徽電網發(fā)展的有關信息，聽取他們的意見和建議，增進相互的理解，謀求建立合作共贏的良好關系，努力營造公平和諧的競爭環(huán)境。

　　2、加強合同履約管理，保證招標采購成果的實現(xiàn)。建立了合同履約動態(tài)情況收集整理分析機制。每月定時收集集中招標合同、市公司自行采購合同的簽訂、履約信息，匯總并分析，將合同履約控制管理前移，保證了合同的履約，與去年相比，合同履約率有了較大幅度的提高。對有些供應商合同履約出現(xiàn)問題時，加強溝通協(xié)調，最大限度地減少損失和影響;個別嚴重的，追究違約責任，維護好省電力公司的利益，全年共協(xié)調處理違約合同10次。

　　3.3.2招標管理

　　1、集中采購范圍得到拓展。在2006年開展公開招標的基礎上，對10千伏及以上電壓等級的輸、配、變物資進行集中招標采購;此外，還進行了審計業(yè)務、企業(yè)年金和縣公司辦公大樓的集中招標。輸變電項目的施工、設計和監(jiān)理，全面推行公開招標。

　　2、加強對縣公司物資的集中化管理。為了深入貫徹落實國網公司關于建立兩級招標采購管理體系的要求，加強公司橫向和縱向物資集中采購管理，特別是縣公司物資采購，明確由省市公司負責，提高了集中度和集約化水平，有效降低了采購成本，保證了采購物資的質量。通過對縣公司的采購集中管理，促進了縣公司技術管理和計劃管理水平的提高。

　　3、創(chuàng)新集中招標采購模式。為了保證10千伏和35千伏開關柜裝備質量水平，降低采購價格，節(jié)約投資，在年初組織開展了真空斷路器的框架招標。使應急采購需求基本得到了滿足。堅持急事急辦，特事特辦，對抗洪救災等急特物資，打破常規(guī)，保證供應。

　　4、推廣應用“SG186”網上招標業(yè)務。重點落實了“SG186”招投標業(yè)務應用系統(tǒng)全面推廣應用工作。從“第十批設備材料集中規(guī)模招標”開始，已正式啟動通過“SGI86”工程招投標業(yè)務系統(tǒng)，使“SG186”工程招投標業(yè)務系統(tǒng)在安徽省電力公司正式全面投入運行。

　　5、實現(xiàn)了采購資金的集中化管理。招投標管理中心和財務部等單位，共同制定了《安徽省電力公司物資采購資金集中支付管理辦法(試行)》，縮短了資金鏈，提高了資金支付管理的效率，充分利用國家政策，提高了企業(yè)的經濟效益。中心在人員緊缺的情況下，抽出專人負責合同資金的管理。

　　3.4安徽省電力公司集中采購管理中存在的問題

　　安徽省電力公司集中采購和物資管理等工作，雖然取得了較大的成效，但因為實施時間短，在有些方面還存在一些問題，有待完善和進一步提高。

　　主要有如下幾個方面：

　　3.4.1采購需求管理問題

　　1、部分應急物資響應不及時問題

　　在兩級集中采購以前，市、縣公司一旦有應急物資需求，物資管理部門可以快速直接采購或組織供應商進行投標，或直接比照以前的價格讓供應商供貨;對于緊急的手續(xù)可以后補，時間響應很短，基本能夠滿足應急需求。

　　現(xiàn)在的安徽省電力公司招標基本流程是：各縣供電公司把需求計劃報到市供電公司;各市供電公司匯總上報省電力公司招投標管理中心;招投標管理中心分類匯總;招標公司發(fā)布招標公告：由招標公司組織招標;下發(fā)招標通知書;中標供應商簽訂技術協(xié)議和商務合同;(生產)供貨;驗收結算。

　　由省電力集中采購以后，正常情況下省電力公司每月組織一次招標，相關計劃提前一個月報;在一般情況下基本能夠滿足用戶需求，但經常因為流程環(huán)節(jié)多，而導致供貨不及時;如特發(fā)事故，市、縣公司緊急需要物資、設備，因為要層層上報審批，無法在第一時間響應需求。盡管部分物資采用了框架招標方式，但由于環(huán)節(jié)、手續(xù)較多，仍然難以滿足應急需求。

　　如何解決應急物資采購是一個有待研究的問題。

　　2、采購計劃管理

　　在有些單位在采購計劃管理上不夠科學合理，對物資采購的時間點把握不好，沒有提前量。本來可以提前正常采購的，因為沒有提前量，到采購是就逐漸變成應急采購。

　　3.4.2供應商管理問題

　　對供應商管理的重點，除必須維護供應商的正當、合法利益以外，就是要加強對供應商參與集中采購活動的監(jiān)督和管理。供應商作為集中采購工程、貨物和服務的提供者，其資格是否符合要求，其供應行為和所提供的功能和服務是否符合集中采購的要求，對這些問題的審查和監(jiān)管，在實現(xiàn)集中采購的科學化的過程中，具有非常重要的意義。隨著建設規(guī)模擴大和原材料價格上漲，物資供需矛盾日益突出，因供應商產能不足和制造質量問題造成采購風險逐步加大。

　　目前在省電力公司招標過程中，參與的供應商很多，但良芳不齊。有實力強、規(guī)模大的世界500強企業(yè)，也有部分小的工貿公司。其中有部分供應商并不具備相應的實力和資質，但因方方面面原因還是躋身其中;這些供應商一旦中標后，往往因為自身資金短期、生產能力低下、生產工藝落后等方面原因，不能按質、按量、按期交貨或完工，或提供的產品不符合技術要求，甚至提供假冒產品，自然影響工程或產品質量及工程進度，最終危害電網安全。對于供應商的選擇同樣很重要。

　　3.4.3庫存管理問題

　　合理的庫存，是處理電網特發(fā)設備事故的一個有效手段。安徽省電力公司物資公司原本在蕪湖和合肥設立2個中心倉庫，但在2004年左右撤銷了，安徽省電力物資公司的倉庫管理職能隨之取消。這樣在省電力公司層面上就沒有中心倉庫，各市縣公司物資公司有自己的倉庫;但各地市縣公司各自獨立管理倉庫，庫存設備沒有統(tǒng)一調度，統(tǒng)一管理，信息沒有共享。2008年初雪災發(fā)生后，在抗災和支援湖南、浙江、廣東等緊急情況下，由于中心倉庫取消，備品備件只能從各地市物資倉庫調集，物資籌備就很困難。好在眾多的關聯(lián)公司給予了大力支持，在緊急時刻，竭盡所能，加班加點，按照平時投標的價格按時按量把物資送到指定地點。所以，庫存及庫存信息共享是目前迫切要解決的問題。盡管現(xiàn)在庫存管理中提出0庫存概念，但對于電網系統(tǒng)，顯然不合適;必須要有合理的庫存量。 如何合理組織庫存、共享庫存信息、科學管理庫存是一個迫切要解決的問題。

　　3.4.4招標管理問題

　　1、物資編碼問題

　　物資編碼不統(tǒng)一，缺乏物資標準化管理流程。由于2006年9物資采購基本是各單位自行其事，各單位對物資沒有統(tǒng)一的編碼，有的單位甚至根本不用編碼：集中采購以后，在要求計劃向上報匯總的同時，沒有編制統(tǒng)一的物資編碼。其主要原因：一是等待國家電網公司統(tǒng)一下發(fā);二是物資品種太多，編碼需要花費大量的人力物力，短時間內難以出臺。由于物資沒有統(tǒng)一的編碼，這樣就導致匯總上的差異，由于上報和匯總人員理解差異，就導致匯總分類出現(xiàn)偏差，最終導致招標結果需要變更，既耽誤了時間，又加大了工作量，更不利于庫存統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調度。

　　如何解決編碼統(tǒng)一是采購管理中一個基本問題，也是一個重要問題。

　　2、框架招標有待完善

　　從目前實施的情況看，框架招標極大地緩解了低電壓等級項目工期、設備材料交貨期緊張的問題，縮短了采購周期，起到了較好的作用。

　　但是，還存在以下問題需要進一步改進：

　　(1)框架招標的計劃需求估算準確性較差，與國網公司要求的+1O%的變動范圍差距較大;容易引起框架合同履約問題。

　　(2)與國家電網公司要求的10千伏電壓等級范圍相比，部分材料超出了框架招標范圍。

　　(3)部分材料(如：鍍鋅鋼絞線)市場環(huán)境發(fā)生急劇變化，出現(xiàn)供不應求現(xiàn)象，導致個別供應商出現(xiàn)供貨不及時，履約不到位情況時有發(fā)生，一定程度上影響了工程進度。

　　(4)個別單位履約時觀念轉變不夠到位，由于現(xiàn)場條件等各種理由，到了交貨期不收貨，甚至不明確交貨期，也使一部分生產供應商無法及時供貨。

　　3.4.5質量管理問題

　　目前大多數(shù)集中采購，在招標過程中，一般情況如果產品性能技術參數(shù)符合或高于技術規(guī)范要求的情況下，按照最低價中標的原則選定供應商。最低價中標最明顯的優(yōu)點就是能夠最大程度上節(jié)省開支，但有時也帶來的工程或產品質量的隱患。例如2008年年初的雪災，南方電網的就有很多電線桿折斷，而這些折斷的電線桿都是2003年左右在農網改造項目中招標采購的投入使用的產品，而70、80年代投入使用多年的電線桿基本沒事。為什么新投入的電線桿會折斷?經專業(yè)技術人員檢查，這些折斷的電線桿中幾乎沒有鋼筋，取而代之的是鐵絲，甚至有的水泥標號也不符合要求。其內在的原因就是當選取最低價中標這種方式時，供應商中標后幾乎沒利潤，供應商只有通過降低成本，謀取利潤，只能從材料上投機取巧了。所以保證供應商有一定的利潤空間，也是工程項目、產品質量保證的一個重要因素。

　　產品質量是構筑堅強電網的保障，目前也做了大量工作，確實也發(fā)現(xiàn)了不少問題：通過驗收檢查，發(fā)現(xiàn)某些供應商，不按技術協(xié)議要求備料，不經項目單位同意自行更換材料，如變壓器矽鋼片、絕緣角環(huán)，SF密度繼電器，斷路器并聯(lián)電容器等。變壓器油箱漏油、焊接存在盲點;用木制層壓絕緣板替代紙質層壓絕緣紙板;矽鋼片剪切違反協(xié)議要求，擅自外包;矽鋼片銹蝕有斑點;矽鋼片毛刺超出標準。換位導線使用材料與技術協(xié)議要求不符;油箱磁屏蔽均壓管設計不合理。開關設備技術協(xié)議簽訂存在筆誤，導致規(guī)定的技術參數(shù)無法實現(xiàn)：斷路器滅弧室存在焊接盲點，滅弧室與接線板接觸面表面粗糙、有毛刺;斷路器機械試驗時機構卡澀;組合電器技術參數(shù)需要優(yōu)化等問題。這些問題，若不及時處理，將給設備運行帶來質量隱患。

　　如何在最低價的情況下，保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品，保證電網安全可靠，是十分重要的問題。

　　第四章安徽省電力公司物資集中采購管理對策和建議

　　安徽省電力公司集中采購總體上是很好的，操作也是很規(guī)范的。面對安徽省電力公司集中采購中出現(xiàn)的種種問題，本人提出如下對策、建議：

　　4.1優(yōu)化組織機構和擴大集中采購范圍

　　4.1.1深入規(guī)范集中規(guī)模招標工作

　　招標活動應嚴格執(zhí)行國網公司“十項規(guī)范”要求，從管理組織機構和職責、管理制度、招標方式、招標程序、招標代理機構及收費標準、招標文件范本、招標發(fā)布方式、專家?guī)旃芾怼⒅髟O備/材料的技術參數(shù)等十大方面進行規(guī)范管理，對依法必須招標項目(包括施工、設計、監(jiān)理，以及主設備/材料等)，全部實行公開招標，在政府指定網站上發(fā)布招標公告。加強開標評標現(xiàn)場精細化管理，規(guī)范開標、評標業(yè)務流程，確保招標活動公開、公平、公正、有序地實施。

　　積極開展產品認證、供應商評估和集中監(jiān)造工作，建立招標采購第三方保障體系，保證招標產品質量，降低采購風險。通過組織供應商產品認證工作，并在招標中采信認證結果，促進供應商提高制造水平。委托咨詢機構開展工廠調查，對供應商綜合實力進行客觀評估，根據(jù)評估結果實行差異管理，促進供應商自我改進和完善。委托專業(yè)監(jiān)造公司開展集中監(jiān)造工作，逐步擴大監(jiān)造范圍，加強對設備質量和交貨進度的跟蹤監(jiān)督和協(xié)調控制，保證物資供應。

　　加強招投標監(jiān)督管理，采取內外監(jiān)督相結合，以及事前、事中、事后的全過程監(jiān)督，形成嚴密的監(jiān)督體系，杜絕腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“陽光采購”。在安徽電力招標網站上開辟“陽光管理”專欄，及時、完整地發(fā)布招標計劃、招標結果等信息，主動接受監(jiān)督。存在不良投標行為和不良履約行為的供應商列入“黑名單”，在規(guī)定的期限內禁止業(yè)務往來。

　　4.1.2加快推進公開招標力度，進一步提高招標采購效率與效益

　　目前安徽省電力公司系統(tǒng)物資采購主要是公開招標，但還是有少部分通過邀請招標和議標等其他方式采購。要加快公開招標力度，進一步提高采購效率和效益，建議如下：

　　l、所有采用招標形式的采購活動，具備條件的均納入省電力公司集中招標計劃中。并將物資類與非物資類公開招標、物資類邀請招標(含框架招標)開評標工作合并。

　　2、邀請招標盡量減少并逐步采用公開招標方式，控制邀請招標的規(guī)模。

　　3、框架招標納入公開招標，按照省電力公司年度集中招標計劃時間與批次組織實施。

　　4、要進一步梳理談判采購的范圍，具備條件的采用招標方式采購，確屬談判采購的，逐步轉入年度戰(zhàn)略采購方式。

　　5、縣公司投資項目均納入公開招標。

　　6、將二級機構的物資采購納入集中采購范圍，公開招標。

　　7、是招標公告要創(chuàng)造條件，盡快在法定的媒體上發(fā)布，并作好相關配套完善工作。

　　4.2加強采購環(huán)節(jié)管理

　　4.2.1加強計劃和預算管理

　　各單位物資管理部門在每年一月份向安徽省電力公司招投標管理中心提交年度招標采購需求計劃和預算，計劃和預算應涵蓋本單位內全年所有采購工作。根據(jù)實施情況，如需調整，應在每年六月份將調整后的計劃報招標中心。

　　各單位物資管理部門在每月二十五日前向安徽省電力公司招投標管理中心提交下月招標采購計劃，由招投標管理中心中心根據(jù)招標采購計劃安排實施招標采購工作。

　　在計劃發(fā)布招標公告日期十個工作日前，各有關部門向招標中心提交擬采購項目的招標采購方案，內容包括項目名稱、類別、規(guī)模、資質業(yè)績要求、技術/服務的標準和要求、預計招標采購金額、招標采購方式、時間安排等。各有關部門在確定時間進度安排時，應充分考慮審批時限、招標采購的合理周期等因素。因招標采購計劃報送不及時而影響招標采購項目實施的，有關部門應承擔相應責任。

　　對于各單位應急物資采購，經招投標管理中心同意后，可以直接和供應商聯(lián)系供貨，事后在補計劃和辦理相關手續(xù);價格要參照以前的招標價格。這樣較好地解決應急物資需求問題。

　　4.2.2進一步完善規(guī)范框架招標

　　1、明確框架招標范圍

　　招投標管理中心應根據(jù)集中規(guī)模招標年度計劃，將技術標準相對統(tǒng)一、需求量大、重復招標次數(shù)多、工期要求緊的物資，納入框架招標范圍。

　　在編制框架招標計劃方案時，遵循有利于減少重復招標，提高采購效率;有利于降低采購成本，實現(xiàn)規(guī)模效益;有利于整合采購資源，確保及時供貨;有利于推行典型化設計，推進標準化建設的原則，應考慮以下因素：

　　(1)技術統(tǒng)一、標準化建設及技術進步;

　　(2)供應商業(yè)績、技術能力、生產能力、質量保障措施;

　　(3)原材料市場價格波動引起的風險;

　　(4)物資全壽命周期成本。

　　根據(jù)招標物資的技術發(fā)展、采購風險、預計需求量等因素合理確定框架協(xié)議有效期。框架協(xié)議有效期最長不能超過一年。

　　2、框架招標具體改進措施

　　(1)進一步加強計劃管理，盡量提高計劃準確性;

　　(2)對于具備條件(產品規(guī)格型號相對穩(wěn)定明確、每次技術選型與設計基本無變化、市場價格基本穩(wěn)定)的設備材料，在管理許可范圍內先請示國家電網公司，獲得批準后進一步擴大框架招標范圍。

　　擴大的范圍可以涵蓋：110千伏斷路器、110千伏及35千伏電容式電壓互感器、35千伏變壓器、35千伏及10千伏開關柜、變壓器排油充氮裝置、蓄電池、絕緣子、故障錄波器、GPS時間同步系統(tǒng)、繼電保護及故障信息管理子站柜、母線PT并列裝置和失步解列裝置。

　　(3)進一步改進框架訂貨與合同簽訂模式

　　一是考慮到最大限度縮短采購時間，減少中間過程，中標結果發(fā)各市公司，除主設備外，配網設備和線路材料由市公司統(tǒng)一按確定的中標供應商、數(shù)量比例、中標價格提出中標建議，急需的可先聯(lián)系供應商供貨，每周將框架實際需求計劃(建議中標供應商、數(shù)量、價格)報招標中心，由招標中心統(tǒng)一審查匯總后發(fā)訂貨通知書，根據(jù)出資單位不同，分別由省市供電公司組織合同簽訂。各單位對于中標比例的控制能力將納入目標管理“執(zhí)行省公司中標結果”一項進行考核。

　　二是主設備(110千伏斷路器、110千伏及35千伏電容式電壓互感器、35千伏變壓器、10千伏及35千伏開關柜、蓄電池、絕緣子、故障錄波器、GPS時間同步系統(tǒng)、繼電保護及故障信息管理子站柜、母線PT并列裝置和失步解列裝置、110千伏線路保護、110千伏主變保護、35千伏及110千伏母線保護) 按照年度集中招標計劃時間申報，由安徽省省電力公司招投標領導小組統(tǒng)一確定中標人。

　　4.2.3開展設備全壽命周期管理

　　所謂資產全壽命周期管理，就是從資產的長期效益出發(fā)，應用一系列先進的技術手段和管理方法，統(tǒng)籌規(guī)劃、建設、生產、運行、退役、設備采購、物資管理等各環(huán)節(jié)，在確保規(guī)劃合理、工程優(yōu)質、電網安全、設備可靠的前提下，實現(xiàn)資產全壽命周期整體收益成本比的最大化。

　　積極開展設備全壽命周期管理，研究并實施科學的物資編碼工作，應用公司信息化建設成果，通過規(guī)劃設計、招標采購、項目建設、生產運行等系統(tǒng)之間的信息交互和集成，對設備全壽命周期信息進行采集，對設備運行狀態(tài)和運行維護成本費用進行核算，進而實現(xiàn)全壽命周期成本采購，充分發(fā)揮資金使用效益。

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