有關(guān)財務(wù)管理論文范文
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加強企業(yè)集團的財務(wù)管理也就具有重要的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的影響。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)財務(wù)管理論文范文，供大家參考。
有關(guān)財務(wù)管理論文范文篇一
《 施工企業(yè)工程項目部的財務(wù)管理初探 》
摘要：加強施工企業(yè)工程項目的財務(wù)管理，是科學(xué)細(xì)化施工企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就工程項目財務(wù)管理的幾個具體問題提出我的幾點思考，與大家一起探討。
關(guān)鍵詞：工程項目 財務(wù)管理
一、關(guān)于工程項目的財務(wù)管理體制的問題
施工工程項目的財務(wù)管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產(chǎn)全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結(jié)束，這一期間的整個經(jīng)濟活動的財務(wù)管理。工程項目部應(yīng)根據(jù)工程項目規(guī)模的大小、施工組織的特點、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)，配備財會人員，采取獨立核算的財務(wù)管理體制。明確責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)利。在實行這一財務(wù)管理體制中，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由區(qū)域財務(wù)管理部委派，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱項目財務(wù)主管，全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。
二、關(guān)于工程項目的資金管理問題
在獨立核算的財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力在項目部，各項目部應(yīng)在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，通過預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)資金關(guān)系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調(diào)配應(yīng)由集團資金管理部門統(tǒng)一管理。
1、工程項目開工之前，應(yīng)依據(jù)項目工程預(yù)算，施工組織設(shè)計等原始資料，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額等，編制項目資金需求預(yù)算。為充分籌措，適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。項目資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論，執(zhí)行情況應(yīng)向分公司做出報告。各分公司、子公司和集團財務(wù)主管總監(jiān)負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，然后報資金管理部批準(zhǔn)并撥付。
2、工程項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強計劃性，減少資金浪費和損失;在保障項目施工正常進行的前提下，追求閑置資金的增值，提高資金使用效益。努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率和占有率。對主要原材料和各種輔助材料工具用具，要制定合理的控制定額，嚴(yán)格掌握執(zhí)行。
三、關(guān)于項目固定資產(chǎn)與臨時設(shè)施管理的問題
1、工程項目所需購置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統(tǒng)一調(diào)配或購置，項目部不經(jīng)上級單位批準(zhǔn)不得擅自購買固定資產(chǎn);項目部只有使用、管理權(quán)，沒有所有權(quán)，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟擔(dān)保。
工程項目部對使用、暫閑置的固定資產(chǎn)應(yīng)設(shè)立臺賬，做好實物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點、對賬等基礎(chǔ)工作。
2、對于工程項目一次性使用，完工后拆除的臨時設(shè)施，應(yīng)由項目部自行建造，其費用由項目成本負(fù)擔(dān)。對于周轉(zhuǎn)性費用的臨時設(shè)施(如活動房屋等)，其攤銷費用由項目成本負(fù)擔(dān)。
四、關(guān)于項目存貨管理的問題
1、存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應(yīng)總計劃下，項目部還應(yīng)根據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經(jīng)分公司審核后報材料管理部門(貿(mào)易公司)進行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應(yīng)根據(jù)預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調(diào)配。
2、存貨管理的基礎(chǔ)工作。項目部要設(shè)置存貨實物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。
3、庫存限量管理。對于工程用料，應(yīng)按照工程進度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務(wù)處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。
4、周轉(zhuǎn)材料管理。對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料，可由分公司組織調(diào)配，也可以根據(jù)實際需要申請購買，但必須自行入賬，自行攤銷。項目完工后，尚可使用的由區(qū)域財務(wù)和分公司變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用;不能使用或無法處理的，費用全部計入項目成本之中。
5、低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷費用計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由區(qū)域財務(wù)和分公司負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。
五、關(guān)于項目債權(quán)債務(wù)管理的問題
1、債權(quán)債務(wù)的結(jié)算登記與清理。獨立核算的工程項目部應(yīng)建立往來業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權(quán)、債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。
2、債權(quán)債務(wù)的清償責(zé)任。工程項目完工后，該項目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部償還，項目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。項目完工后，應(yīng)進行項目完工清算，凡清算工作沒有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒有全部清償?shù)模攧?wù)人員仍需對此負(fù)責(zé)。
六、關(guān)于項目成本費用管理的問題
工程成本由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進退場費。間接費用包括項目部使用的管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。
要細(xì)化成本和費用核算，要核算到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等各工組，各工組要有明確、詳細(xì)的費用和成本預(yù)算，成本費用執(zhí)行的結(jié)果要和預(yù)算項目有一一對應(yīng)和比對關(guān)系。
項目部的資金、物資實行財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人(或付主任)和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度(資金支付還要執(zhí)行集團統(tǒng)一的審批程序)，聯(lián)批人員因事暫時離職，歸隊后應(yīng)及時補簽意見。除項目經(jīng)理授權(quán)之外，未經(jīng)項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。
七、關(guān)于項目收入與利潤管理的問題
項目收入是指工程項目結(jié)算的工程價款收入，工程價款收入和其他收入構(gòu)成了項目的總收入。項目收入總額減去支出總額之后的差額，就是項目利潤總額。項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù)，項目承包兌現(xiàn)，應(yīng)在項目竣工審計之后，依據(jù)竣工決算實施。兌現(xiàn)承包獎金之后，利潤總額扣除承包獎金的差額為項目實現(xiàn)的工程結(jié)算利潤。項目的工程結(jié)算利潤必須全部及時上交，不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。
八、關(guān)于項目部各種報告的問題
1、項目部財?shù)膭?wù)報告。實行獨立核算財務(wù)管理體制的項目部，財務(wù)報告包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及分配表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)專業(yè)報表。報表分別包括對內(nèi)管理的系列報表和對外上報的系列報表。
2、項目預(yù)算執(zhí)行報告。包括項目材料耗用分析表、項目質(zhì)量成本分析表、項目工期成本分析表、項目安全成本分析表、項目直接和間接費用分析表、項目資金占用分析表、財務(wù)指標(biāo)分析表、項目收入回收進度表、項目收入和利潤分析表、項目平均人均收入和利潤分析表等項報表。
3、項目竣工決算。項目竣工決算是累計反映項目自接受到完工過程施工創(chuàng)造的總值及生產(chǎn)耗費情況的書面文件。一般包括竣工項目收支明細(xì)表、人工、主要施工設(shè)備和材料預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)對比表。它是考核竣工項目效益情況，進行項目承包兌現(xiàn)、積累完工項目成本資料的依據(jù)。
4、項目竣工審計。項目完工以后，上級單位應(yīng)由單位主管或其指定的負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)財務(wù)、計劃、工程、裝備物資等部門業(yè)務(wù)人員，對項目進行竣工審計。審計范圍包括核實已完工程實物數(shù)量與質(zhì)量、完工項目工程價款與實際支出、占用設(shè)備、存貨情況和會計賬目。審計完畢出具工程項目部業(yè)績考核報告以及項目部預(yù)算執(zhí)行情況考核的各種報表和報告。
上述各種財務(wù)和管理報表必須在會計自動化系統(tǒng)中自動生成，不得使用手工編制，充分發(fā)揮電算化在財務(wù)管理中的優(yōu)勢。
只有通過上述對工程項目部到位的財務(wù)管理，才是消除“以包代管”或“包而不管”這種失控粗放的管理方式，促進企業(yè)走內(nèi)涵發(fā)展道路的正確之舉。這樣勢必有力促進工程項目管理及企業(yè)綜合管理水平的提高，進而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
有關(guān)財務(wù)管理論文范文篇二
《 淺析連鎖超市財務(wù)管理與資產(chǎn)配置 》
【摘要】沃爾瑪作為世界連鎖超市行業(yè)的巨頭，在我國的發(fā)展也十分迅速，對我國的連鎖超市行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾矫娴模疚牧D從管理論文" target="_blank">財務(wù)管理與資產(chǎn)配置的角度探討其成功經(jīng)驗，從而對我國連鎖超市財務(wù)管理與資產(chǎn)配置工作的開展進行深入思考，以總結(jié)出積極有效的符合我國連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。
【關(guān)鍵詞】連鎖超市 財務(wù)管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀(jì)在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟實體，對我國的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發(fā)展，加強財務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。
一、連鎖超市經(jīng)營概述。
連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，以達到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國國內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強大的規(guī)模和市場營運能力在國內(nèi)有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務(wù)管理。
連鎖超市的財務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標(biāo)下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化;完善資本運作，提高資金的利用率;加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險;還可以通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務(wù)管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務(wù)管理對策分析。連鎖超市財務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當(dāng)前我國的連鎖超市財務(wù)管理存在的主要問題在于財務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認(rèn)識，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮財務(wù)管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個門店的具體經(jīng)營狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個具體的目標(biāo)，力圖通過預(yù)算的剛性促進各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結(jié)算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強內(nèi)部控制，建立一支過硬的財務(wù)管理隊伍，完善財務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計出規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理流程，加強對財務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務(wù)安全控制、審計控制和績效評估等機制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，改善財務(wù)管理的客觀條件，建立起財務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟實體，其財務(wù)管理設(shè)計的地域和分支機構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務(wù)信息并進行財務(wù)分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應(yīng)鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設(shè)置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應(yīng)商交貨時間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值;還要充分利用其固定資產(chǎn)進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻。
參考文獻：
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有關(guān)財務(wù)管理論文范文篇三
《 淺談地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)財務(wù)管理的具體方法 》
論文關(guān)鍵詞:地鐵工程 基礎(chǔ)建設(shè) 財務(wù)管理
論文摘要:在城市公共事業(yè)當(dāng)中，由于基礎(chǔ)工程建設(shè)成本處于高位，制約著城市建設(shè)的發(fā)展，譬如地鐵工程的基礎(chǔ)建設(shè)，目前處于一個起步的階段，面臨著高造價、少資金等問題。因此，本文將對地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)財務(wù)存在的問題進行分析，探討財務(wù)管理的具體辦法，以提高建設(shè)的資金有效利用，促進地鐵事業(yè)的科學(xué)發(fā)展。
一、地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)財務(wù)管理存在的問題
(一)預(yù)算管理問題
地鐵基礎(chǔ)工程建筑的預(yù)算是對工程施工一定時期內(nèi)的收入與支出情況作出的計劃，地鐵工程的實施，建筑方將根據(jù)既定的額度、指標(biāo)和費用標(biāo)準(zhǔn)等，按照設(shè)計方案的具體內(nèi)容進行新建、擴建、改建和重建等施工，是工程經(jīng)濟合理的重要依據(jù)之一。然而，地鐵工程由于工程的復(fù)雜性，其預(yù)算作為重要的財務(wù)管理環(huán)節(jié)，也是問題較多的環(huán)節(jié)，筆者根據(jù)實際的財務(wù)管理經(jīng)驗，總結(jié)出預(yù)算管理常見的問題如下：首先是施工單位的工作紀(jì)律散漫問題牽扯到預(yù)算操作和管理能力的提高，預(yù)算管理隊伍的紀(jì)律和人事水平有待提高;其次是比重較大的人工費和材料費需要由預(yù)算人員來完成整個部分的編制和調(diào)整，為了使得預(yù)算管理的實際工程完成量和上報審批的完成量達成一致，預(yù)算員和財務(wù)管理的工作量大，給預(yù)算帶來一定的難度;再次是規(guī)范管理的問題，譬如地鐵工程的業(yè)務(wù)流動性大，導(dǎo)致預(yù)算管理的實施難度增大，要想解決這個問題，必須將開工前后的專項支出進行單獨編制預(yù)算，給預(yù)算帶來一定的難度;最后是預(yù)算的監(jiān)督管理問題，目前的監(jiān)督管理機制尚未成熟，必須通過試點摸索，才能夠不斷完善相關(guān)監(jiān)督管理辦法，給預(yù)算創(chuàng)設(shè)良好的實施空間。
(二)會計核算問題
地鐵項目會計核算方面的財務(wù)管理工作，由于施工企業(yè)的差異性，核算水平一直難以達到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，目前施工會計核算存在以下的問題：首先是會計核算不夠深入細(xì)致，導(dǎo)致會計原始記錄不夠細(xì)致，地鐵施工的工序繁多，而每道工序在材料、人力和設(shè)備等資源消耗上都各具特點，因此需要進行分步核算方可進行成本管理，但對于粗放型的會計核算方式來說，是不實際的，而且難以發(fā)現(xiàn)管理工作中的各項問題。其次是會計核算不能夠?qū)嶋H反映會計信息，不及時的會計核算會導(dǎo)致財務(wù)管理失去一定的價值，譬如材料盤點，由于材料堆放、狀態(tài)等原因，很難直接盤點，但如果不及時盤點的話，材料的進出或者自然損耗很有可能影響核算的準(zhǔn)確性。最后是財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的滯后性，鑒于地鐵工程施工單位多，工程數(shù)據(jù)收集傳遞的速度慢，再加上激烈的市場競爭，施工企業(yè)在收款和墊支上難以形成有效管理，成本高居不下，嚴(yán)重影響財務(wù)的科學(xué)管管理。
(三)結(jié)算管理問題
地鐵工程的結(jié)算管理關(guān)系到多方的經(jīng)濟利益，譬如投資方和承包方，然而結(jié)算管理的問題始終制約著地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)的財務(wù)科學(xué)管理，其存在的問題主要有：一是地鐵工程在竣工之后，承包人沒有根據(jù)建設(shè)部、國家工商局《建設(shè)工程施工合同(示范文本)》(GF-1999-0201)通用條款，將竣工驗收的報告在28天內(nèi)發(fā)包，甚至出現(xiàn)承包方?jīng)]有報送結(jié)算資料。二是在遞交審核資料中，出現(xiàn)資料不齊全和竣工圖紙不符合實際的情況，甚至有些竣工圖只是將施工圖做出簡單修改等。三是由于地鐵工程規(guī)模和投資較大，而且要求的技術(shù)水平相對普通工程也高很多，施工周期長，因此難以形成現(xiàn)場簽證的有效管理，不僅存在缺乏正規(guī)圖紙的情況，而且監(jiān)理人員也鮮有從頭至尾地進行認(rèn)真核實，尤其是在隱蔽工程方面，查證問題非常突出。
二、地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)財務(wù)管理的具體方法
(一)加強工程的預(yù)算管理
地鐵工程的預(yù)算管理是財務(wù)管理的一部分，為了使得預(yù)算管理針對性地對整個項目進行有效控制，筆者認(rèn)為必須根據(jù)上文地鐵項目部預(yù)算管理問題，實現(xiàn)預(yù)算方案的資源優(yōu)化配置，加強工程的預(yù)算管理：一是預(yù)算前準(zhǔn)備工作，根據(jù)地鐵工程的需要，設(shè)置責(zé)任部門，并明確各個部門的工作職責(zé)和崗位職責(zé)，根據(jù)地鐵工程的基本需求，筆者認(rèn)為需要設(shè)置的部門有：指揮部、技術(shù)部、環(huán)保部、預(yù)算部、財務(wù)部、采購部、施工部、監(jiān)督部、后勤管理部。二是總體預(yù)算的編制，項目指揮部要根據(jù)地鐵工程的總體預(yù)算目標(biāo)，組織各個職能部門根據(jù)所涉及財務(wù)內(nèi)容進行預(yù)算分析，最后將各自的預(yù)算分析結(jié)果提交給指揮部，經(jīng)審核確認(rèn)后，進行適當(dāng)調(diào)整。三是編制地鐵工程各期施工的預(yù)算，在下發(fā)總體預(yù)算之后，編制各期的預(yù)算，然后由財務(wù)部門進行匯總，交指揮部審核，進行交流修改后方可定稿。四是預(yù)算的全面執(zhí)行，在預(yù)算定稿之后，就直接進入預(yù)算的全面執(zhí)行階段，在這個階段，一方面各個部門要及時收集和學(xué)習(xí)相關(guān)的財務(wù)預(yù)算管理制度的文件，根據(jù)總體的預(yù)算規(guī)定和部門實際，將預(yù)算執(zhí)行情況上報，譬如財務(wù)部門對地鐵施工項目的一切經(jīng)濟活動進行監(jiān)督、審核和控制，定期提出實際發(fā)生額，并作出對比分析。另一方面，根據(jù)工程實際進度與計劃的差異性，對預(yù)算目標(biāo)進行適當(dāng)調(diào)整，同時結(jié)合調(diào)整情況對總體效益進行分析。
(二)加強工程的會計核算管理
地鐵工程的會計核算管理，要綜合各個實施企業(yè)的施工情況，進行統(tǒng)一核算，具體方法如下：在提高項目會計核算之前，要提高會計人員的綜合素質(zhì)，肅清會計核算的環(huán)境，一方面，要對會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進行把關(guān)，通過培訓(xùn)和提高福利等方式，提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)和政策水平;在地鐵施工管理中，要建立相關(guān)的會計核算制度，將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，將核算責(zé)任落實到人，并作為考核的參考內(nèi)容;建立健全的核算制度，要求核算人員以工作職責(zé)為依據(jù)，做好每天的核算記錄，譬如對講材料的每天進出倉做好數(shù)量登記，并每天定時進行盤點，對于外購材料的驗收，也要進行規(guī)范管理，以通過核算的效率;利用現(xiàn)代科技手段進行核算管理，提高核算的效率，筆者認(rèn)為可以引入相關(guān)的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，每天將工程量及時輸入，完成原始數(shù)據(jù)的計算、儲存和傳輸工作，另外要安排專員對地鐵施工的項目合同進行統(tǒng)一管理。
(三)加強工程的結(jié)算管理
地鐵工程基礎(chǔ)建設(shè)結(jié)算方面的問題，牽扯著工程多方的利益，相對財務(wù)管理而言，結(jié)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，為切實解決工程結(jié)算中的問題，筆者提出以下結(jié)算管理的對策：一是根據(jù)財政部、建設(shè)部印發(fā)的《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》的規(guī)定，應(yīng)該催促承包方在規(guī)定時間內(nèi)提供齊全的竣工結(jié)算資料文件，并確定未提供資料文件的責(zé)任。二是由工程管理部門審核資料，簽證必須有施工、監(jiān)理和管理三個部門的簽名蓋章原件，并列出提交資料的清單。三是結(jié)算審計人員要根據(jù)施工實際情況、合同文件等，確保結(jié)算審核準(zhǔn)確無誤，并深入在施工現(xiàn)場進行反復(fù)核實。四是嚴(yán)格審查工程的報價，并根據(jù)規(guī)定作出惡意報價的處罰，尤其是控制承包方結(jié)算的高估冒算和重復(fù)計算。五是施工前中后加快竣工結(jié)算的速度，有效控制工程造價。
三、結(jié)束語
綜上所述，地鐵基礎(chǔ)工程建設(shè)的財務(wù)管理突出表現(xiàn)在預(yù)算、會計核算和竣工結(jié)算三個方面，這三個方面存在著不同的問題，制約著財務(wù)的科學(xué)管理，甚至影響工程質(zhì)量的提高，因此，在進行建設(shè)財務(wù)管理的時候，應(yīng)該根據(jù)這三個環(huán)節(jié)存在的問題，制定相應(yīng)的管理措施，以提高財務(wù)的管理水平，促進地鐵工程的順利施工和科學(xué)施工。
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