成本管理本科論文范例篇2

　　談工程項目部責(zé)任成本管理

　　現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當(dāng)困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的效益達到最大化。

　　成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責(zé)任人,也就是開展責(zé)任成本。

　　一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹

　　1.責(zé)任成本的概念

　　責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次,進行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學(xué)方法。

　　2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

　　(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

　　(2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

　　(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。

　　(4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

　　(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

　　克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

　　3.工程項目責(zé)任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:

　　(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責(zé)任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

　　(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。

　　(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責(zé)任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

　　(4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責(zé)任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責(zé)任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

　　二、如何開展責(zé)任成本

　　根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。

　　(一)工計價方面的控制

　　施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關(guān)單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

　　由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:

　　1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責(zé)人召集技術(shù)、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

　　2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關(guān),嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責(zé)任成本管理的重中之重。應(yīng)加強以下幾方面工作:

　　現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

　　在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

　　(二)對工程物資的管理與控制

　　工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

　　1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。各個部門要各負其責(zé),嚴把進貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

　　2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

　　3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

　　總之,對責(zé)任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責(zé)任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領(lǐng)導(dǎo)帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責(zé)任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調(diào)動全員參加成本管理的積極性。真正把責(zé)任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。