人力資源管理實習(xí)論文
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨,由于競爭環(huán)境的改變,企業(yè)必須不段增進(jìn)其組織中人力資產(chǎn)的價值,而組織中人才的選、用、育、留,人力資源部門/人員扮演著舉足輕重的角色,使得企業(yè)中人力資源的角色逐漸轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略性人力資源角色。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的人力資源管理實習(xí)論文，供大家參考。
人力資源管理實習(xí)論文范文一：新木桶理論中小企業(yè)人力資源管理論文
1新木桶理論的提出
1.1木桶理論
木桶理論，在非均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱為“短邊效應(yīng)”，它是由美國的管理學(xué)家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個木桶是由許多木板組成的，每個木板緊緊結(jié)合在一起就形成了一個木桶，而一個木桶的盛水量大小取決于木板中最短的那一塊。如果木桶里盛的水超出了最短的那塊木板，那么水就會溢出，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長度。它有兩層含義：一是只有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水;第二層含義是只要這個水桶有一塊比較短，水桶里的水就不可能是滿的。這就是說，每一個組織都有最強(qiáng)大的一面，又有其薄弱的環(huán)節(jié)，而往往導(dǎo)致組織效益低下的主要原因就在于組織中的劣勢，要想提高組織的整體實力和競爭力，就要加強(qiáng)其薄弱環(huán)節(jié)的建設(shè)。故而木桶理論也被稱為“短邊效應(yīng)”或者“短板理論”。
1.2新木桶理論
新木桶理論是在木桶理論的基礎(chǔ)上提出的，是對木桶理論的改進(jìn)“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動態(tài)開放的組建木桶環(huán)境為出發(fā)點，認(rèn)為木桶盛水量的大小不僅僅取決于短板的長短，而且也在于短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進(jìn)了原來單一的取長補(bǔ)短的思維，強(qiáng)調(diào)整合自己和市場中其他的優(yōu)勢資源，形成一個新的、互補(bǔ)的、動態(tài)的整體，從而增加組織的整體競爭力。
2中小企業(yè)人力資源管理存在的問題
當(dāng)前我國中小企業(yè)人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構(gòu)建企業(yè)文化意識淡薄等問題。
2.1不重視人力資源管理
2.1.1人力資源管理意識薄弱隨著市場競爭環(huán)境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國中小企業(yè)對人力資源管理淡漠化認(rèn)識和隨意化管理成為制約其發(fā)展的瓶頸。許多中小企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性等方面去加強(qiáng)人力資源的有效利用。
2.1.2人力資源管理機(jī)構(gòu)、制度不健全目前，我國中小企業(yè)普遍存在人力資源管理機(jī)構(gòu)、制度不健全的問題。雖然我國中小企業(yè)設(shè)置了一些關(guān)于人力資源的規(guī)章制度，但是中小企業(yè)沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、激勵等全面系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣難以調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性和挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2.1.3人力資源管理投入較少首先，由于我國中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，資金實力相對薄弱，因此導(dǎo)致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進(jìn)人才上和大企業(yè)無法相比。讓我國中小企業(yè)拿出大比重的資金用于引進(jìn)高層人才不現(xiàn)實、不合理，從而使得中小企業(yè)在人員招聘過程中投入較少。最后，在培訓(xùn)人才、管理人才方面，中小企業(yè)也投入很少。很多中小企業(yè)對人力資源的管理僅限于一些常規(guī)性的工作，并沒有真正發(fā)揮人力資源人力資本的開發(fā)和培訓(xùn)。
2.2人員招聘過程不科學(xué)
招聘工作的質(zhì)量將會直接影響我國中小企業(yè)人才引進(jìn)的質(zhì)量即構(gòu)成木桶的木板質(zhì)量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關(guān)。我國中小企業(yè)在招聘員工這一塊缺乏科學(xué)的招聘制度和嚴(yán)格的招聘秩序，致使招聘過程中“任人唯親”的現(xiàn)象嚴(yán)重、招聘過程缺乏科學(xué)的招聘計劃和崗位說明。
2.2.1招聘過程中“任人唯親”現(xiàn)象嚴(yán)重首先，我國中小企業(yè)在員工招聘方面由于管理人員并沒有意識到招聘工作的重要性，因此在招聘過程中出現(xiàn)“任人唯親”“、走后門”的現(xiàn)象，使招聘失去了它原有的作用，導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被拒之門外。嚴(yán)重制約了企業(yè)的整體競爭力，人員招聘沒有人力資源規(guī)劃做指導(dǎo)。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強(qiáng)烈的個人感情色彩，任意性較強(qiáng)，誰跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，即使沒有能力，也能晉升得很快，企業(yè)的核心職位大多數(shù)都被領(lǐng)導(dǎo)者自己的親朋好友占據(jù)，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的關(guān)系紐帶，使得一些優(yōu)秀的人才不能充分發(fā)揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導(dǎo)致企業(yè)中大量的優(yōu)秀人才流失。
2.2.2招聘過程缺乏科學(xué)的招聘計劃和崗位說明我國中小企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)對人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門的管理水平有限。因此大多數(shù)中小企業(yè)沒有制定與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源的招聘計劃。招聘過程中沒有具體的崗位說明和崗位能力要求，人員招聘者也沒有對具體崗位進(jìn)行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能向應(yīng)聘者說清楚具體的崗位職責(zé)，也沒有人員篩選的依據(jù)，導(dǎo)致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。
2.3構(gòu)建企業(yè)文化的意識淡薄
現(xiàn)代化企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)“人本管理”和“主人翁意識”，提倡通過員工的自我意識和自覺行動，即依靠員工的主動性而非強(qiáng)制的規(guī)章制度來完成企業(yè)的各項任務(wù)。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進(jìn)的企業(yè)文化來引導(dǎo)他們，為他們指明方向。我國中小企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建過程中存在以下幾個方面的問題。
2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業(yè)文化建設(shè)我國中小企業(yè)的規(guī)模小、發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平比較低的現(xiàn)狀，使中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的待處理事務(wù)較繁雜，企業(yè)管理者需處理的事務(wù)也較多。因此，中小企業(yè)的管理者在提及企業(yè)發(fā)展問題時考慮諸多的是能給企業(yè)帶來看得見的效益的管理水平、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)開發(fā)。
2.3.2企業(yè)文化建設(shè)重模仿，缺乏創(chuàng)新調(diào)查顯示我國中小企業(yè)文化的標(biāo)語大多雷同，意思大都相近。雖然說中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，學(xué)習(xí)借鑒西方和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗非常重要。但是，一些中小企業(yè)不能立足于自身實際，對于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒有做到淘汰選擇、消化吸收，進(jìn)而與本企業(yè)的有機(jī)融合，使得本企業(yè)的企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神，缺乏鮮明的個性特色和獨特風(fēng)格。
2.3.3企業(yè)文化建設(shè)重形式，輕內(nèi)容我國一些中小企業(yè)為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些內(nèi)容或精神理念根本不被認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談，雖然對于外部環(huán)境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于中小企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，流于形式。
3運用新木桶理論改進(jìn)我國中小企業(yè)人力資源管理
將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國中小企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略管理即人力資源的總體規(guī)劃;將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國中小企業(yè)中的員工招聘;將新木桶理論中的“桶栓”視作我國中小企業(yè)人力資源管理中企業(yè)文化的建設(shè)。
3.1構(gòu)建堅固的“桶底”，強(qiáng)化人力資源管理意識
新木桶理論強(qiáng)調(diào)桶底的大小和堅固與否，運用于我國中小企業(yè)的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國中小企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理。人力資源的戰(zhàn)略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略契合和整個人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰(zhàn)略管理就是整合人力資源，使企業(yè)以一個系統(tǒng)有序地運行，故而，我國中小企業(yè)必須先做到以下幾個方面。
3.1.1重視企業(yè)人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)，我國中小企業(yè)必須在思想觀念上加強(qiáng)對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。第一，要樹立人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念。第二，要樹立人力資本觀念。第三，要樹立以人為本的管理思想。
3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國中小企業(yè)中深入開展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業(yè)“桶底”堅固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理地選人、科學(xué)地用人、有效地留人，充分發(fā)揮中小企業(yè)人力資源的有效運用。
3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國中小企業(yè)的人力資源管理之所以落后最主要的原因就是因為相關(guān)資金投入太少，沒有資金一切的理論和構(gòu)想都無法實施。因此，要想使“桶底”變得十分堅固就必須進(jìn)行有規(guī)劃的資金投入，以保障人力資源管理部門的各項管理工作的有效運行。其次，我國中小企業(yè)管理者要特別注重對組織人員招聘的投入，做好招聘工作規(guī)劃和準(zhǔn)備，設(shè)計科學(xué)的崗位說明書和職責(zé)要求，以便于招聘中有所依據(jù)。最后，我國中小企業(yè)管理者應(yīng)該加大對企業(yè)員工的開發(fā)和培訓(xùn)的投入，運用中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工自我實現(xiàn)的目標(biāo)，努力使員工潛能得到發(fā)揮，從而有效地利用人力資源。
3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門關(guān)”
我國中小企業(yè)在進(jìn)行人員招聘的過程中必須遵循以下原則。
3.2.1堅持公平、公開、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業(yè)選擇最適合的員工，那么在招聘過程中就應(yīng)該形成公開透明的競爭機(jī)制。由于我國中小企業(yè)建立的自身特點導(dǎo)致人員招聘的過程中出現(xiàn)一些“任人唯親”的不良現(xiàn)象，使中小企業(yè)的“木板”素質(zhì)普遍不高。我國中小企業(yè)人力資源相關(guān)部門必須健全人員招聘的制度，因為規(guī)范的制度、明確的原則是我國中小企業(yè)管理者進(jìn)行人員招聘的重要保障。
3.2.2堅持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業(yè)崗位的“木板”不一定是非常優(yōu)秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因為不同的崗位對任職人員的要求是不同的。只要招來的這塊“板”能夠勝任崗位職責(zé)，它就是企業(yè)最合適的“板”。因此，我國中小企業(yè)管理者在進(jìn)行人員招聘過程中一定要注重設(shè)置每個崗位的職位說明書、職責(zé)要求和崗位的技能要求。
3.3運用“桶栓”，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力
新木桶理論注重加強(qiáng)板與板之間的緊密度，注重發(fā)揮“桶栓”的作用，具體到我國中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展中，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的構(gòu)建。
3.3.1設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力我國中小企業(yè)的發(fā)展取決于我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策的制定，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須基于中小企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和行動方案的制定。因此，設(shè)置符合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠調(diào)動每個成員的工作積極性，能夠明晰每個成員的職責(zé)和目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)員工整體的競爭力和凝聚力。
3.3.2塑造企業(yè)特色文化我國中小企業(yè)管理者應(yīng)綜合考慮自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業(yè)文化，即創(chuàng)建一根獨特的“桶栓”。我國中小企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化時必須突出獨特性，建立具有企業(yè)個性特點的企業(yè)文化。
3.3.3注重員工對企業(yè)文化的內(nèi)化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實質(zhì)，每一根“桶栓”的力量也是由內(nèi)化而擴(kuò)大的。為使我國中小企業(yè)構(gòu)建的這根獨特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對企業(yè)精神、企業(yè)文化的宣傳。
4結(jié)語
人是企業(yè)最寶貴的資源，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭。我國中小企業(yè)要獲取一定的市場地位就必須注重自身人力資源管理的建設(shè)。理論源于實際，而又高于實際，因此，我國中小企業(yè)管理者應(yīng)該注重運用新木桶理論來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理的構(gòu)建。
人力資源管理實習(xí)論文范文二：油田企業(yè)人力資源管理思考
油田企業(yè)作為我國市場發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)命脈，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)做重要作用，落實油田企業(yè)人事管理向人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。油田企業(yè)不同于其他企業(yè)，其自身具備稀缺特性，因此，其人員的行業(yè)技能難以與其他企業(yè)通用，采油等工藝復(fù)雜多樣，因此其間接社會價值難以直觀呈現(xiàn)。且油田企業(yè)由于自身技術(shù)勞動強(qiáng)度較大，故從事油田企業(yè)工作人員，其相關(guān)能力以及綜合素質(zhì)要求較高，且地區(qū)分不均勻，通常較為流動。想要切實保障油田企業(yè)人才資源，應(yīng)積極進(jìn)行組織管理改革，吸收新型人才，滿足人才發(fā)展需求，更應(yīng)該從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型。
一、油田企業(yè)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型必然性
(一)人事管理與人力資源管理區(qū)分
當(dāng)今實施人事管理方式多為國有企業(yè)單位，而人力資源管理則多為市場企業(yè)單位。人事管理與人力資源管理最大不同之處就在于，人事管理重注對于事業(yè)的管理，而非對人的管理。人力資源做一種社會資源，對其進(jìn)行合理的開發(fā)與利用，體現(xiàn)企業(yè)單位以人為本的戰(zhàn)略發(fā)展理念，實施人力資源管理也成為當(dāng)今社會發(fā)展的必然趨勢[1]。相比較，人力資源管理則注重以人為中心，關(guān)注人的心理活動以及行為的執(zhí)行力效益，將人與事相結(jié)合，共同匹配，以拓展人的發(fā)展為前提，更好的完成對事物的處理，相對來講，人力資源管理更加具備主動性，更加符合當(dāng)前社會人發(fā)展所需。
(二)進(jìn)行轉(zhuǎn)型是當(dāng)前社會發(fā)展的迫切需求
實施油田企業(yè)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前社會發(fā)展的迫切需求，人力資源管理更加注重人的地位，強(qiáng)調(diào)以人為本，組織發(fā)展為最終目的，以人才發(fā)展的前提，挖掘人的主觀能動性。在市場經(jīng)濟(jì)中想要有效地促進(jìn)有點企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，首先應(yīng)改變傳統(tǒng)的人事管理制度，幫助油田企業(yè)改革，以便于滿足當(dāng)代社會發(fā)展需求。
二、油田企業(yè)從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的思考
(一)整合人才隊伍，規(guī)范人才管理制度
想要保證油田企業(yè)對于人才資源的需求，推動人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)積極進(jìn)行人才隊伍整合，不斷的規(guī)范人才管理制度，傳統(tǒng)人事管理更加注重對于事物工作的完成狀態(tài)，而人力資源管理，則更加注重對于人發(fā)展的需求，拓展人員聘用渠道，是人力資源管理一大重要優(yōu)勢，招兵納賢以其提升人員管理活力[2]。其次，還應(yīng)實施合同聘用制度，盡量滿足人員轉(zhuǎn)化需求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)一成不變的合同制度，根據(jù)個人工作優(yōu)勢，選擇人才工作內(nèi)容，實施合同聘用制度，一方面為吸引優(yōu)秀人才，另一方面則為了節(jié)省社會資源，優(yōu)化社會人才，減少社會資源浪費。另外，還應(yīng)切實做好人員籌劃，公開化進(jìn)行人員招聘，面向全國進(jìn)行人員聘用，挑選優(yōu)質(zhì)人才，為傳統(tǒng)油田企業(yè)注入新生機(jī)。最后根據(jù)實際情況選擇招聘方式，以其不斷的提升人才質(zhì)量，公平競爭，公開人才選拔流程，透明人才選拔結(jié)果，此外，對于技術(shù)性人才，更加注重對于實際技能的考核，待全面評定后，最終確定聘用人才。
(二)實施多元化培訓(xùn)方式，滿足人才發(fā)展要求
推進(jìn)油田企業(yè)從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型，應(yīng)更加注重人才培訓(xùn)，選用多元化培訓(xùn)方式，制定培訓(xùn)計劃，保證培訓(xùn)內(nèi)容，切實落實人才培訓(xùn)方案，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，增加新型培訓(xùn)形式，拓展培訓(xùn)項目，完善培訓(xùn)考核[3]。對于油田企業(yè)中，不同類型工作項目，應(yīng)做好分類，具有針對性的對相關(guān)人才進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，逐漸培養(yǎng)員工凝聚力與向心力，通過各種方式訓(xùn)練，提升員工忠誠度，并在實際工作中，端正領(lǐng)導(dǎo)工作態(tài)度，時刻關(guān)系員工情況，了解員工基本資料，當(dāng)員工面對問題時，領(lǐng)導(dǎo)及時給予關(guān)懷，合理調(diào)節(jié)工作內(nèi)容和員工勞動強(qiáng)度，以其不斷的滿足人才的發(fā)展需求。
(三)改革考核方式，提升員工績效
人力資源管理與人事管理之間，考核方式具有較大區(qū)別，傳統(tǒng)人事管理中考核未能與津貼，工作績效掛鉤，因此導(dǎo)致員工工作效率低下，而人力資源管理則將，考核結(jié)果與津貼，績效相關(guān)聯(lián)，對員工進(jìn)行全面審核，公開評分，合理對員工工作進(jìn)行評價，提升員工對工作績效重視程度，以此保障員工工作績效。此外還應(yīng)改革干部管理，公開進(jìn)行崗位競爭，為有志之士提供發(fā)展平臺，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)人員也應(yīng)盡量為員工營造良好的工作氛圍，改變傳統(tǒng)工作環(huán)境，不斷的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。
結(jié)論：
綜上所述，隨著人事制度改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)，油田企業(yè)人事管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫，建立完善的人力資源管理，優(yōu)化組織管理項目，通過整合人才隊伍，不斷地規(guī)范人才管理制度，實施多元化培訓(xùn)方式保證企業(yè)發(fā)展?jié)M足人才需求，及時根據(jù)實際情況更新于改革考核方式，不斷地提升員工工作績效，實施各項目轉(zhuǎn)型改革，切實推進(jìn)油田企業(yè)組織管理工作有效進(jìn)行，打破傳統(tǒng)管理方式，創(chuàng)新管理內(nèi)容，切實推進(jìn)油田企業(yè)向良性發(fā)展方向發(fā)展。
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