人力資源是社會發(fā)展的核心力量,其管理規(guī)劃影響著社會與單位的未來發(fā)展,可促進資源分配,減少成本,降低損失。人力資源管理規(guī)劃經(jīng)由人才分配,通過科學(xué)的方法與有效手段,增加效益,達成戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)長遠發(fā)展。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于人力資源管理規(guī)劃論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　人力資源管理規(guī)劃論文篇1

　　淺析人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

　　摘 要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

　　自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

　　一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

　　1.人力資源管理定位低

　　管理大師彼得・德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責(zé)人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

　　2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

　　企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

　　3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

　　目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，企業(yè)僅2.96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。

　　4.在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

　　二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

　　1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整

　　由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

　　(1)初創(chuàng)期。

　　此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

　　(2)成長期。

　　處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽。

　　(3)成熟期。

　　在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓(xùn)，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

　　(4)衰退期。

　　需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

　　2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

　　持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。

　　3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

　　美國管理學(xué)家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

　　“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

　　“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。

　　4.提高人力資源管理者的素質(zhì)

　　加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

　　三、結(jié)語

　　通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

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　　人力資源管理規(guī)劃論文篇2

　　芻議人力資源管理與規(guī)劃

　　摘要：在經(jīng)濟知識化、創(chuàng)新化、全球化、信息化、科技化的新經(jīng)濟時代背景下，面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)競爭力的增強依賴于自己擁有的管理及技術(shù)人才，因此，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性越來越突出，人才競爭也越來越激烈 如何最大限度地做好人力資源管理，是每個企業(yè)管理者必須思考的問題人力資源管理是個龐大的體系，本文就人力資源管理談一點粗淺的認識，為進一步搞好自己的本職工作奠定基礎(chǔ)，在完善用人機制和保護勞動者權(quán)益的情況下，以便在今后的人力資源工作中不斷地提高自，完善自己。

　　關(guān)鍵詞：人力資源; 管理; 文化; 規(guī)劃

　　引 言：一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力 未來獲利能力以及有利的現(xiàn)金流動狀況，其決定性因素不是財務(wù)資本如何殷實，而是取決于一個企業(yè)能否擁有豐富的高素質(zhì)的人力資源隊伍 良好的管理以及團隊精神 人力資本所有者所掌握的知識 技術(shù)，代表的先進生產(chǎn)力和管理能力，正成為決定一個企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素 經(jīng)濟發(fā)展水平越高，人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用也越大，人才成為經(jīng)濟資源中最重要的因素，是企業(yè)財富的真正象征和源泉 企業(yè)應(yīng)如何加強人力資源管理，以何種方式提供有關(guān)人力資源的信息是我們當(dāng)前面臨的重要問題。

　　一、 人力資源管理

　　一個企業(yè)要實現(xiàn)良好的人力資源管理，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手進行：

　　1.用人所長，實施以人為本的經(jīng)營戰(zhàn)略，合理配置人力資源充分發(fā)揮職工的主觀能動作用，使每個職工在這個內(nèi)聚力強，有效運，互相協(xié)作的工作集體中獲得自尊自重，并感到公司是支持和重視他們的，也感到自己對公司具有一定的價值，讓每一位職工充分認識到，公司肩負著重要的使命和目標(biāo)，每個職工的工作對公司來說都是不可缺的，激發(fā)員工的參與感 公司取得成績后，讓每個人都有價值感 成就感 這是公司得以發(fā)展的內(nèi)聚力和源動力。

　　2.注重培養(yǎng)和培訓(xùn)，努力提高員工隊伍的整體素質(zhì) 通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效 公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行 只有通過培養(yǎng)和培訓(xùn)，全面提高廣大員工的整體素質(zhì)，使員工鉆研科學(xué)技術(shù) 投身崗位工作的動機和愿望才會進一步增強，從而進行科技創(chuàng)新的能力和質(zhì)量也會相應(yīng)地進一步提高同時也要看到，人力資源和高層次科技人力資源結(jié)構(gòu)是一個 金字塔型 ，人力隊伍的基數(shù)越大，高層次科技人才的生成數(shù)量就會越多

　　3.明確目標(biāo) 如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑 彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免會有所不同。

　　4.建立績效標(biāo)準(zhǔn) 清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯 清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo) 同時需要注意的是，清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效

　　5.及時監(jiān)控績效考評，考評周期可以是一個月，一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進行的 監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面 客觀的第一手資料，很容易導(dǎo)致考評之前爭取表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使聰明人鉆空子，從而使考評結(jié)果不公。

　　6.及時反饋考評結(jié)果,在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候,這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進行及時改進,如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認為公司也不重視考評,由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影。

　　二、人力資源規(guī)劃

　　在人力資源管理與規(guī)劃中， HR 經(jīng)常有這樣的困惑：企業(yè)在需要某類人員而在人才市場獲取不到,企業(yè)已經(jīng)付出某方面的培訓(xùn)費用，但由于許多老員工的離開又必須再次付出這方面的培訓(xùn)費用，企業(yè)為了避免人才短缺而大量儲備人才，最終造成人才浪費的人工成本的上升,企業(yè)培養(yǎng)的員工跳槽成為競爭對手的骨干力量時等等問題，該怎么辦呢?這一系列的問題都是我們許多企業(yè)在日常工作中企業(yè)司空見慣的事情，對于這些問題的解決都要借助于事前的規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃。

　　從本質(zhì)出發(fā)，人力資源規(guī)劃解決兩大問題：一是人力資源需求，二是人力資源供給，最終的目的是實現(xiàn)供給與需求的平衡

　　首先必須思考四個問題，才能再看如何制定人力資源規(guī)。

　　A 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?企業(yè)的組織需要做什么樣的調(diào)整去適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?

　　B 適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人員的數(shù)量，質(zhì)量有何要求?

　　C 目前企業(yè)的人力資源的數(shù)量，質(zhì)量水平如何?

　　D 如何才能填補人力資源的需求與供給之間的差?

　　如上問題，首先要對企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略、現(xiàn)狀做深刻的調(diào)研和診斷了解之后，看需要采取何種管控模式，在這種管控模式下怎么去設(shè)計組織架構(gòu) 崗位?這些都可以通過調(diào)查，訪談，高層討論等得到信息值得一提的是，在公司調(diào)研時，大家要做些基礎(chǔ)性的工作，比如企業(yè)的制度，流程，崗位職責(zé)等等，它們能夠保障我們企業(yè)日常的運行，否則人力資源規(guī)劃便是空中樓閣，規(guī)劃沒法開展，人員的數(shù)量無法去準(zhǔn)確的預(yù)測，這必然導(dǎo)致人員流失，或者工作不飽和等等不穩(wěn)定的因素

　　其次，需要分析公司的整體能力,這個整體能力指的不光是人員的數(shù)量，還有人員的質(zhì)量,現(xiàn)在公司的人員數(shù)量是否滿足公司的發(fā)展需求，人員后續(xù)的招聘和引進能力如何，企業(yè)內(nèi)部有沒有一些晉升或者輪換的通。

　　再次是人員的質(zhì)量，指的就是人員在工作中的實際能力與企業(yè)崗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我們需要加強能力的培訓(xùn)，如果能力充足，那么就重點關(guān)注數(shù)量方面,數(shù)量和質(zhì)量兩個方面是一個綜合體，不可偏廢最后，需要了解員工的敬業(yè)度,其實員工的投入，往往跟企業(yè)給其的回報相關(guān),其實不管在那個企業(yè)，一個員工愿意長時間的留下來工作，無非五個因素：工作職責(zé)、環(huán)境、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、管理、從市場上企業(yè)敬業(yè)度的驅(qū)動因素重要程度的調(diào)查中我們可以看到，這些因素的敏感程度依次遞。

　　我們可以通過調(diào)研了解自己企業(yè)員工敬業(yè)度的實際驅(qū)動情況，與一些標(biāo)桿企業(yè)進行比較，尋找自身的差距，對那些激勵效果提升空間比較大的因素重點關(guān)注。

　　三、結(jié)束語

　　總之，人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用,作為知識承載者的人力資源，是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的財富和資本，人力資源管理在實際運作中需要根據(jù)企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在人力資源規(guī)劃是個系統(tǒng)工作，它架起了企業(yè)的戰(zhàn)略與具體人力資源管理政策這座大橋，讓企業(yè)的人力資源管理體系真正適合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓人力資源真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略而提供人力資源的保。