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淺析蘇寧人力資源管理
人力資源管理是企業(yè)管理中非常重要的一部分，進入21世紀以來，伴隨著經(jīng)濟全球化的進程不斷發(fā)展，企業(yè)競爭異常激烈。企業(yè)管理處在更復(fù)雜也更不確定的環(huán)境之中，這樣的信息化時代中，管理的一個重要的趨勢就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題――在競爭激烈的時代如何搞好人力資源管理，以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個階段，其中每一個階段都體現(xiàn)出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的很好的結(jié)合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強的過程。
一、第一個階段
蘇寧在競爭中嶄露頭角。在這一時期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場這些主流渠道聯(lián)合打壓，爆發(fā)了價格戰(zhàn)。面對嚴峻的競爭形勢，蘇寧的決策者沒有直接的正面迎敵，損失自己的利潤，而是采用了減少自身采購成本的方法來和國有商場競爭?？照{(diào)企業(yè)的銷售有很強的季節(jié)性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時空調(diào)企業(yè)的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點，在淡季時就提前預(yù)訂下個銷售季度的貨，有效緩解了空調(diào)企業(yè)的資金緊張，從而獲得了較低的進價，再加上良好的售后服務(wù)，使蘇寧在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，在這場“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來了發(fā)展過程中的第一次轉(zhuǎn)折，20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因為家電廠商也看到了零售這個市場，想砍掉商家自己開店來做銷售，這個時候蘇寧又采取了一系列戰(zhàn)略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時蘇寧開始有要多開店的初步戰(zhàn)略構(gòu)想，同時開始了與廠商的博弈。
二、第二個階段
從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現(xiàn)在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競爭日趨激烈，信息化時代業(yè)已來臨，加上蘇寧已經(jīng)擴張到全國范圍，需要建立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并配之相應(yīng)的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應(yīng)新的形勢，需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發(fā)展的強大動力，領(lǐng)導(dǎo)層善于學(xué)習(xí)，素質(zhì)較高。領(lǐng)導(dǎo)層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系，金明分管營銷體系、任俊分管財務(wù)、信息系統(tǒng)以及資本運作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。正是領(lǐng)導(dǎo)層的構(gòu)成造就了蘇寧善于學(xué)習(xí)的文化，始終站在行業(yè)發(fā)展前沿，這也對蘇寧學(xué)習(xí)型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動作用。
三、第三個階段
從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經(jīng)營，實行穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴張，沒有大量的人才做不到。為了適應(yīng)穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略，蘇寧開始了在人力資源上的一個意義深遠的戰(zhàn)略舉措――“1200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對此還有過爭議，他們在開會時對董事長張近東的這個決定迷惑不解，認為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，而且培養(yǎng)成本較高。據(jù)蘇寧內(nèi)部統(tǒng)計，現(xiàn)在一名大學(xué)生的培養(yǎng)成本從進入企業(yè)到成為一名副部長大概在5到6萬元之間。在會上，張近東就短短一句話：“社會上沒有我們要的人。”現(xiàn)在看來，這個決策是相當具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應(yīng)屆大學(xué)生沒有經(jīng)驗，培養(yǎng)成本高，但是他們學(xué)習(xí)能力強，富有干勁，比社會招聘的人員更有忠誠度，也更容易認同并融入企業(yè)。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才?，F(xiàn)在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人，只北京蘇寧的營業(yè)員中大專比例就高達48.7%?，F(xiàn)在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學(xué)生。在蘇寧看來，學(xué)歷高能反映一個人的學(xué)習(xí)能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢的變化。蘇寧實施“1200”工程標志著蘇寧吹響了向全國進軍的號角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來的激烈的競爭和信息化時代儲備了大量的人才。
四、第四個階段
從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全，為蘇寧將來的發(fā)展提供了強大的動力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗，新的形勢下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為6個等級，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業(yè)務(wù)考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額;采購和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進貨價和售價的差額;店面主要考察銷售額。另一個層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評價，最終得出一位員工的績效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績效考核結(jié)果給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例大概在20%左右，獎金額度在1000到上萬元不等。以績效為導(dǎo)向的激勵體系的建立為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強大動力，這也是蘇寧解決跳槽問題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多，就會有比加班費更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會是加班費的好幾倍，甚至可以達到每件產(chǎn)品上百元的提成，如果干得出色還會有月、季、年獎，這就是蘇寧激勵的特色所在，這當然會促使員工為企業(yè)更加努力的工作，有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事，當部門負責人拿到獎金后通常不會自己全拿，而會把其中的一部分分給下屬，而且這樣的分配不會是平均的，核心層的下屬會分得多一些，而這些都是由部門負責人自己決定的，是不透明的。這和集團向員工發(fā)獎金不同，集團發(fā)獎金是透明的，而發(fā)到手的獎金分給下屬就讓部門負責人自己決定了。這會造成兩個后果，一個是員工認為這樣不公平，出現(xiàn)不滿意，工作不積極的現(xiàn)象;另一個是員工會認為自己拿得少是因為還干得不夠出色，在下一年度會更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業(yè)文化“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的體現(xiàn)。在蘇寧，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下到基層與員工同甘共苦，了解員工的問題，真正關(guān)心員工，讓員工有家的感覺，只有讓員工認同了蘇寧的這一文化，才會更加好地融入蘇寧這個大家庭。另一個原因是蘇寧員工的主流構(gòu)成發(fā)生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問題時不能夠從企業(yè)文化的高度上想問題，所以離職問題比較多。但是當員工大多是大學(xué)生時，比較容易接受企業(yè)文化，知道自己這樣能使企業(yè)更好，企業(yè)更好自己也就更好，所以能更加主動地融入企業(yè)，形成較大的工作動力和較高的忠誠度。最后一個原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構(gòu)成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問題?？梢哉f在解決跳槽問題的同時，蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭做行業(yè)第一的目標的強大保障。
蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長期的管理實踐中探索出來的具有蘇寧特色的人力資源管理模式。正是蘇寧優(yōu)秀的人力資源，雄厚的人才儲備才支撐著蘇寧快速的連鎖擴張，可以預(yù)見人的因素將會在蘇寧越來越重要。而蘇寧的人力資源管理將會在企業(yè)的發(fā)展過程中展現(xiàn)出越來越重要的作用。通過蘇寧我們可以看出民營企業(yè)的人力資源管理的一些方法和經(jīng)驗，這也為其他的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和范式。
淺析民營企業(yè)人力資源管理
近年來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和眾多外資企業(yè)進入中國，以及大量國有企業(yè)經(jīng)過改制，淘汰了部分機體不強的國企，強化了留存國企的實力，在這種綜合內(nèi)憂外患的新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，目前我國民營企業(yè)遭遇人力資源流失問題嚴峻，人力資源的問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。
因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理是當前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。對我國民營企業(yè)人力資源管理進行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。本文主要對人力資源管理存在的問題及對策進行了論述。
一、民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的劣勢
什么是民營企業(yè)呢?所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司的)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。
首先民營企業(yè)中尤其以家族式民營企業(yè)居多，在人力資源利用方面具有很大的局限性，存在裙帶之風，績效評價不公平，壓抑了家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，不利于管理和技術(shù)人才的引進。民企雖然可以利用親朋好友的可信度來降低企業(yè)內(nèi)部“交易成本”，但是隨著“關(guān)系”資源的枯竭，再增加這種資源成本就會很高。
其次私企中工人的利益往往被業(yè)主忽視，導(dǎo)致人力資源獲得方面具有很大的局限性。工人，特別是農(nóng)民工常常超時工作，工資卻不能按時發(fā)放，住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒有保險和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛，勞資雙方缺乏溝通的渠道。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)強調(diào)以“人”為本，因此對于民營企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
二、中小民營企業(yè)管理上存在的問題
1、民營企業(yè)管理制度不健全
民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，組織結(jié)構(gòu)不合理，沒有明確的工作標準，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營的目標是做大做強企業(yè)，以至于內(nèi)部管理的疏忽，導(dǎo)致了許多制度規(guī)范建設(shè)的不完善。企業(yè)管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。即使有部分規(guī)范，實際上也引起不了大家的重視，工作追求簡單直接，遠遠達不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響了人才價值的體現(xiàn)。
大多數(shù)中國的民營企業(yè)規(guī)模小，對于企業(yè)員工保障問題的觀念意識淡薄。合同不規(guī)范不完備，使企業(yè)雇工的權(quán)益不明確，一旦發(fā)生勞動爭議，雇工就只有處于不利的劣勢地位。造成員工與老板的關(guān)系緊張，雙方產(chǎn)生不信任感，以至影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
2、機構(gòu)設(shè)置不到位，管理方式落后
大多數(shù)民營企業(yè)并沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。
對于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)會采取不同的管理方式。有的中小民營企業(yè)采用家長式的管理模式，在企業(yè)中從上到下由老板一個人說了算，完全失去了企業(yè)民主的氛圍。有些企業(yè)在管理活動中，對所有的員工一視同仁，在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序，表面上看是為了強化企業(yè)管理，確保企業(yè)運作的規(guī)范和有序，實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。
3、強調(diào)管理，激勵手段單一
大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。企業(yè)的激勵機制在某種程度上決定了中小民營企業(yè)的人才競爭力。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化，也是導(dǎo)致人才流失的主要原因之一。如果中小民營企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，這樣的民營企業(yè)就在很大程度上難以吸引和留住人才。
4、民營企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會
目前，成長機會和發(fā)展空間已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國民營企業(yè)總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。主要表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國許多民營企業(yè)在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴重，根本就沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。
三、中小民營企業(yè)人才流失問題的對策分析
1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)內(nèi)部管理
產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征。我國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機制的重要因素。要重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自身的特點進行調(diào)整。將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，應(yīng)進行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制訂系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。
2、樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神
企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從企業(yè)文化的三個層面，即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人，從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂解難等細節(jié)入手，在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力，企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
3、有效的激勵機制
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來，企業(yè)間人才短缺的情況在加劇，企業(yè)為爭奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小民營企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民營企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應(yīng)當在建立科學(xué)的薪酬與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。
4、重視與員工溝通和人際關(guān)系的改善
良好的溝通可及時了解人才的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對企業(yè)的不滿，改進企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內(nèi)，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失?？梢哉f，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術(shù)。企業(yè)同時要重視與員工人際關(guān)系的改善、員工與員工之間的人際關(guān)系的改善，企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。
5、為企業(yè)員工提供必要的發(fā)展空間和成長機會
由于社會物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價值實現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標準。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的空間。這就要求企業(yè)樹立長遠發(fā)展目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機會。企業(yè)同時也要制定詳細明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。
6、建立民營企業(yè)人才流失預(yù)警機制
在規(guī)避和防范風險方面，不少民營企業(yè)常常把注意力集中在對付經(jīng)營風險和財務(wù)風險上，對人才流失風險未予以足夠的重視。因此，中小企業(yè)非常有必要建立一套企業(yè)自己的人才流失危機預(yù)警系統(tǒng)和切實可行的操作運行體系。所謂人才流失預(yù)警系統(tǒng)是指實現(xiàn)企業(yè)人才流失預(yù)警功能，即預(yù)測和報警功能的系統(tǒng)。比較完整的企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)包括：定義人才流失危機、建立危機應(yīng)變計劃、成立危機管理小組、危機管理模擬訓(xùn)練、檢測危機等。企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)是針對企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀或隱患，采取的預(yù)防、針對、解決危機的手段和策略，其最終目的是要通過預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，增強企業(yè)人才的穩(wěn)定性，做到防患于未然。同時，實施預(yù)警管理具有強烈的現(xiàn)實意義。預(yù)警管理功能就是要實現(xiàn)人才管理中的“識錯、防錯、治錯、糾錯”。通過調(diào)查、統(tǒng)計和分析，及時監(jiān)測、識別、診斷并解決人才管理中的組織、開發(fā)、結(jié)構(gòu)、機構(gòu)、環(huán)境等問題，從而做到防止?jié)撛诘娜瞬帕魇А?/p>
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