人力資源論文范文的精選
人力資源論文范文的精選
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制藥企業(yè)人力資源管理中的人才分類及梯隊建設芻議
人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的特殊資產(chǎn)。人力資源建設的終極目標在于為企業(yè)提供：“合格的人、主動的人和成長的人”，通過加強人力資源管理，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供人力保障。筆者作為一家大型制藥企業(yè)的人力資源管理者，從公司人力資源管理的實際情況出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理中存在的不足進行了詳細分析，并提出了可行的整改措施。
一、企業(yè)人力資源管理情況分析
南京新百藥業(yè)有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型藥品生產(chǎn)企業(yè)。近年來，公司在人力資源管理方面取得了一定的成績和長足的進步，初步形成了“引進人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才”的人才管理機制，人力資源管理呈現(xiàn)良好局面。目前，公司已經(jīng)形成了由管理、技術、生產(chǎn)、銷售四種分工明確、權責清晰的職能部門所組成的框架結構。人員分類情況如表1所示：
但如果從企業(yè)長期發(fā)展的視角來看，公司人力資源管理仍有繼續(xù)提高和改進的空間，具體分析如下：
(一)人才分類
目前，公司管理層共有35人，約占總人數(shù)的11%，其中部門經(jīng)理以上管理人員15人，基層管理人員20人;技術人員80人左右，約占總人數(shù)的26%，高級職稱人員17人，其余為中級及初級職稱人員以及各類技術工人等;生產(chǎn)人數(shù)超過115人，銷售人員70人左右。從職能構成來看，基本保證了企業(yè)經(jīng)營的需要，但對各職能部門的內(nèi)部人員進行進一步分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
第一，管理人員35人，占總人數(shù)的11%，這一數(shù)據(jù)在合理范疇之內(nèi);但在管理者中，上層管理者同基層管理者的比例為3∶4，比例則有失協(xié)調(diào)。在經(jīng)營管理中，公司上層管理者所承擔的是企業(yè)發(fā)展方向性、戰(zhàn)略性的問題，人數(shù)不宜過多;基層管理者則主要負責常規(guī)性、事務性的工作，相對于上層管理者，人員數(shù)量應增多一些。否則，就容易造成管理中的多頭決策，或是使公司陷入具體事務無人負責的境地。第二，技術人員80人，占員工總數(shù)的26%左右。制藥公司屬于知識相對密集的科技型企業(yè)，科研是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要助力。目前，公司技術人才占總人數(shù)比例較高，整體科研實力很強，發(fā)展后勁足，為公司占據(jù)藥品生產(chǎn)市場的制高點提供了重要的保障。第三，生產(chǎn)人數(shù)超過115人，占總人數(shù)的38%。目前，公司已經(jīng)配備了一流的藥品生產(chǎn)設備和車間。生產(chǎn)人員經(jīng)過嚴格的崗位技能培訓后上崗工作，操作程序規(guī)范，車間流水線作業(yè)。公司生產(chǎn)狀況良好，生產(chǎn)能力保持了穩(wěn)定的增長。第四，銷售人員超過70人，占總人數(shù)的23%。多年的發(fā)展和經(jīng)營，公司已經(jīng)具備了相對龐大和穩(wěn)定的銷售渠道、物流渠道，銷售人員能夠較好地完成銷售任務，滿足了企業(yè)的銷售需求。
(二)梯隊建設
公司人力資源管理統(tǒng)計顯示，公司員工的平均年齡為35歲，其中年齡在20歲-30歲之間的職工僅占總人數(shù)的48%，年齡在30歲-40歲之間的職工僅占總人數(shù)的13%，年齡在45歲以上的老職工約占總人數(shù)的28%。以上數(shù)據(jù)顯示，員工之間未形成良好的階梯排布。年齡在30歲-40歲之間的職工比例太低，短時期內(nèi)，對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展不會造成明顯的影響，但在若干年之后，企業(yè)人力資源管理容易陷入人才斷層。
二、改進策略
(一)保證人才的“量”
同人體細胞自然消亡的狀況一樣，企業(yè)職工也會因多種因素流失，但這種流失應當是適度的，能夠維持動態(tài)平衡的，否則就會影響到企業(yè)的運營狀況。首先，根據(jù)這一情況，公司從招收應屆大中專畢業(yè)生和吸引有工作經(jīng)驗的社會精英兩方面入手，持續(xù)吸收和引進人才，以確保人才數(shù)量的相對穩(wěn)定;其次，公司管理層繼續(xù)進行管理改革和創(chuàng)新，通過科學規(guī)范的人才管理機制、合理有效的人才激勵機制，為企業(yè)人才搭建能夠發(fā)揮才智的平臺，使員工感到同企業(yè)共同成長、互惠共贏。
(二)提高人才的“質(zhì)”
重視企業(yè)人才在“量”上的穩(wěn)定，更要重視提高人才的“質(zhì)”。公司應繼續(xù)完善的人才培養(yǎng)機制，不斷提高員工的工作能力和水平。公司人力資源管理部門要鼓勵員工通過自學提高自身能力水平;堅持定期或不定期對企業(yè)員工開展的在職培訓、講座，并使之成為公司的常規(guī)性工作;針對一些重要崗位，采取“換崗輪修”的辦法，為其提供外出學習的機會。通過以上策略，充分調(diào)動全體員工學習積極性，促使公司人力資源建設呈現(xiàn)出“活水清渠”的良好狀態(tài)。
(三)合理的人才布局
目前，公司人才分類雖然其質(zhì)量有待提升，布局大致合理，但公司員工在年齡分布方面存在一些問題，中年員工人數(shù)占員工整體比例偏低，年齡偏大者占員工整體的比例較高。企業(yè)人力資源管理部門應當高度重視這一問題，通過人才引進，重視對青年員工的后續(xù)培養(yǎng)，充實和補充中堅力量。
三、結束語
人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的地位是不容置疑的，企業(yè)人力資源管理體系中所存在的不足和問題，對整個人力資源工作的優(yōu)質(zhì)運轉產(chǎn)生一定的影響。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，對公司人力資源管理狀況進行深入分析，并提出了相應的整改策略，這對于推動公司人力資源建設的穩(wěn)步發(fā)展，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大意義。
組織人力資源能力建設芻議
人力資源是特殊資源，是具有意識力、推動力、創(chuàng)造力，并能支配和利用其它資源的關鍵性資源，是第一資源。人力資源能力是知識經(jīng)濟時代競爭制勝的決定性因素，是戰(zhàn)略性的人力資源開發(fā)，是組織員工隊伍管理工作的核心內(nèi)容。以企業(yè)為主體的現(xiàn)代經(jīng)濟組織以科學人才觀為指導，加強人力資源能力建設，提高人才素質(zhì)、優(yōu)化人才結構、發(fā)揮人才作用、促進人力資源的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，是實現(xiàn)組織科學發(fā)展的根本保證。
1人力資源能力建設觀
2001年5月亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設高峰會上，江澤民同志作了題為《加強人力資源能力建設、共促亞太地區(qū)發(fā)展繁榮》的重要報告，從此，人力資源能力建設得到了高度關注。簡單地說，人力資源能力建設可界定為：通過教育、培訓、使用、管理以及政策、環(huán)境等途徑，開發(fā)人的潛能、優(yōu)化配置人力資源、培育人的創(chuàng)新能力，并引導人們不斷學習，充分調(diào)動人的積極性，提高他們認識、改造自然與社會的能力，進而提升人力資源整體能力的系列活動。加強人力資源能力建設，既是長遠的考慮，又是現(xiàn)實的需要。其重要價值在于：只有全面提高人力資源能力，才能為經(jīng)濟社會發(fā)展注入不竭的動力、獲得經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展;只有不斷提高人力資源能力，才能增強一個國家、一個地區(qū)、一個組織、乃至個人的競爭力。
從微觀經(jīng)濟組織角度出發(fā)，人力資源能力建設觀的包含四個主要觀點：一是“第一資源觀”。即人力資源是組織生存和發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，是第一資源，人力資源能力是組織在知識經(jīng)濟時代競爭制勝的決定性因素，人力資源能力如果不能夠實現(xiàn)由弱勢向強勢的戰(zhàn)略轉變，組織發(fā)展會遇到強大的制約。二是“人力資本觀”。人力是資本，組織的人力資本投資在組織發(fā)展中具有關鍵作用，人力資本投資積累將獲得較高水平的知識與能力，是組織可持續(xù)發(fā)展的原動力。同時，人力資本應有合理的投資回報，組織應遵循價值規(guī)律，建立以知識、技能、業(yè)績等要素參與的收益分配制度，賦予人力資本應有回報以及社會地位和人格。三是“市場配置觀”。外部人力資源市場的建立與完善，是組織提高人力資源開發(fā)水平的基礎條件，組織應面向人力資源的市場化配置，建設完善的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)平臺，使組織人力資源得到最大程度的開發(fā)和利用，并實現(xiàn)人力資源的合理流動和優(yōu)化配置。四是“教育投資觀”。增加組織人力資源培訓和開發(fā)投入，加大人力資本投資強度，教育與培訓是人力資本投資的重要內(nèi)容，通過人力資本投資來提高人力資源的素質(zhì)和能力，變傳統(tǒng)的人事管理為人力資源開發(fā)與管理，變被動地運用已有知識的管理模式為主動地開發(fā)人的潛能、培養(yǎng)人才的管理模式。
2人力資源能力的內(nèi)涵
能力是成為人力資源的人的能力，是人力資源的外在體現(xiàn)，能力的發(fā)揮要借助現(xiàn)實的社會活動和條件，并為人的現(xiàn)實社會活動服務。人力資源能力建設不僅注重人的一般能力的提升，更加重視人力資源潛在能力的挖掘與高層次能力的培養(yǎng);不僅注重個體能力的提高，更加重視整體和團隊能力的擴展。深刻領會人力資源能力的內(nèi)涵應從以下幾個方面入手：(1)能力的載體。能力依附于員工，組織的發(fā)展依靠員工能力的發(fā)揮，員工是組織發(fā)展最寶貴的資源，人力資源能力建設要以人為本，以促進人的全面發(fā)展為目標。(2)能力的源泉。知識與能力來自于學習，學習需要的是組織的學習而非個人的學習，持續(xù)的學習而非一時的學習，為了改變心智模式的學習而非一般知識和技能的學習。工作學習化，學習生活化，培訓福利化，建設學習型組織是人力資源能力建設的根本途徑。(3)能力的轉化。能力由知識轉化而來，但比知識更重要，人力資源開發(fā)與管理的重要任務就是將員工的知識轉化為現(xiàn)實的能力。(4)能力的培養(yǎng)。員工的能力需要長期的培養(yǎng)，必須通過人力資源開發(fā)才能實現(xiàn)，員工的能力主要靠后天培養(yǎng)，能力的水平隨著培養(yǎng)時間和培養(yǎng)效果的變化而變化。能力的培養(yǎng)需要持續(xù)進行，人力資源能力建設是個永恒的主題，不可能一勞永逸。(5)能力的核心。創(chuàng)新能力是員工的核心能力，創(chuàng)新力培養(yǎng)，創(chuàng)新型人才培養(yǎng)以及員工隊伍創(chuàng)新力的提高，是組織人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容。
3人力資源能力建設的目標
知識經(jīng)濟條件的組織人力資源能力建設目標主要體現(xiàn)為六個方面：一是發(fā)掘員工潛能。通過各種行之有效的方式，去激發(fā)與挖掘員工的各種潛在智力和體力，使員工的潛能得到充分發(fā)揮，這是人力資源能力建設的一項基本內(nèi)容。二是提高員工適應能力。面對紛繁復雜的現(xiàn)代社會環(huán)境，員工越來越需要良好的心理適應能力，保持良好的精神狀態(tài)，以勝任各項富有挑戰(zhàn)性的工作，不斷完善和改進自身的思維方式以及工作方式，只有這樣，才能夠與時俱進，不斷地發(fā)展自己。三是增強員工學習能力。知識經(jīng)濟時代，學習知識是提高人力資源能力的首要源泉，學習是將知識轉化為能力的關鍵。為了生存、立足和發(fā)展，必須鼓勵員工不斷地進行學習，必須掌握不斷變化的新知識、新技能和新需要，因而，學習是伴隨員工一生的過程。四是改進員工競爭能力。競爭環(huán)境對員工的成長和能力形成與提高具有直接激勵或制約作用，面對開放的、日趨復雜的競爭環(huán)境，要想在競爭中生存和發(fā)展，就必須全面提高員工的競爭能力。五是培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是人的基本能力，也是員工的能力的最高體現(xiàn)，培養(yǎng)創(chuàng)新能力是人力資源能力建設的核心。六是發(fā)展員工自主能力。員工不僅是改造社會，促進組織持續(xù)發(fā)展的第一資源，還要學會做社會和組織的主人，要不斷培育員工的獨立人格、自主意識和自律意識，以達到成才的自我組織、自我管理、自我超越、自我完善。
4人力資源能力建設的途徑
人力資源能力建設是組織管理的永恒主題，是人力資源管理的核心內(nèi)容，決定著組織生存和可持續(xù)發(fā)展的成敗。現(xiàn)代組織應加強人力資源開發(fā)、優(yōu)化人力資源環(huán)境、完善員工培訓體系、變革人力資源管理模式，將人力資源能力建設融入組織管理的全過程。
4.1完善人力資源管理平臺。
完善的人力資源管理平臺是現(xiàn)代組織人力資源能力建設的基礎，其根本目標是促進員工職業(yè)發(fā)展，公平地評價員工能力和績效，采取激勵性的薪酬，使員工的知識和技能得到不斷更新和增值的能力開發(fā)系統(tǒng)。一是人力資源配置平臺。員工能力的建設和發(fā)揮必須以崗位和工作為基礎，崗位分析與人力資源的崗位配置是組織人力資源管理的基礎，通過崗位配置，為員工的招聘、使用、績效考評、薪酬、能力確認，以及能力開發(fā)提供依據(jù)和標準，為員工的職位晉升、職業(yè)生涯設計和職業(yè)發(fā)展提供階梯，鼓勵員工崗位成才和職業(yè)發(fā)展，真正做到“以才取人”、“人盡其才”、“人盡其用”。二是員工績效管理平臺?？冃Ч芾砼c績效評價是組織人力資源能力建設的核心，通過績效管理，對員工工作成果、能力表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M行客觀、公正的評定，對員工的薪酬、崗位晉升、職業(yè)設計和能力開發(fā)提供方法依據(jù)和量化標準，用以規(guī)范員工行為，努力提高自身技能，以適應組織發(fā)展的需要。三是薪酬激勵平臺。建立以崗位分析、績效評價為基礎，科學合理的薪酬體系和激勵制度，突出知識和能力要素在薪酬分配中的關鍵地位，鼓勵員工崗位成才，挖掘職工潛能，調(diào)動員工的主動性和積極性，使員工能力得到充分發(fā)揮。此外，應加強人力資源管理系統(tǒng)與組織其他信息系統(tǒng)的匹配性與集成度，特別重視培訓管理模塊的建設，形成一個立體多維化的人力資源開發(fā)體系。
4.2變革人力資源開發(fā)模式。
人力資源開發(fā)是人力資源能力建設的根本途徑，員工培訓作為人力資源開發(fā)的基礎性手段顯得尤其重要。傳統(tǒng)的員工培訓主要從組織工作需要出發(fā)，以崗位基礎知識、基本技能、基本方法培訓為主，以提高員工基本能力、更新工作手段為目的，忽視員工知識結構的調(diào)整、分析思維能力的提高和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。這種傳統(tǒng)的培訓模式在知識經(jīng)濟條件下，存在著嚴重的滯后性和簡單化，培訓缺乏依據(jù)、培訓缺乏規(guī)劃、培訓效果缺乏評估，已從根本上無法適應組織人力資源能力建設、持續(xù)開展創(chuàng)新活動的需要。變革傳統(tǒng)的培訓模式、優(yōu)化培訓體系、調(diào)整培訓方法、夯實培訓內(nèi)容，構建人力資源能力培訓的長效機制已成當務之急。其一，應高度重視員工培訓工作，加大培訓投入，構建包括成本收益、激勵約束、資源配置、風險防范在內(nèi)的員工培訓新機制。多渠道籌措培訓資金、優(yōu)化配置培訓資源、有效防范培訓風險、提高培訓收益。其二，改進培訓內(nèi)容和方法，積極開展開放性的問題設計、多元性的思維訓練、情感性的經(jīng)歷體驗、應用性的實踐活動以及發(fā)展性的培訓評價等，使培訓寓教于樂、寓教于行，提升培訓的效果。其三，培訓需要高瞻遠矚，建立戰(zhàn)略化的思維，以前瞻性的角度研究探討培訓需求，明確中長期的培訓重點和培訓目標，進而制訂詳實的培訓計劃，變被動為主動，保證培訓工作的循序漸進、井然有序，促使培訓與組織發(fā)展戰(zhàn)略適應，與技能要求接軌，與組織文化合拍。其四，注重培訓的個性化，培訓工作越到位，培訓積累越高，個性化的培訓需求就越會高。因此，要善于深度挖掘培訓需求，尋求培訓需求的突破口，以員工的工作實踐，結合實際環(huán)境，開展深度咨詢輔導，滿足員工的個性化要求，將培訓向深度拓展、向細節(jié)延伸。其五，培訓體現(xiàn)人本化，培訓的目的是為了提高組織績效，而績效的提高則基于員工素質(zhì)的提高。因此，培訓要以促進人的發(fā)展為基點，始終堅持“以人為本”的原則，在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性，開發(fā)員工的潛能，鼓勵員工積極參與、自主學習、自我創(chuàng)新，鼓勵員工深入實際，提出問題，解決問題，為員工創(chuàng)建自由發(fā)展的空間。
4.3優(yōu)化人力資源工作環(huán)境。
建設學習型組織，優(yōu)化人力資源工作環(huán)境，培養(yǎng)具有自身特色、健康向上的組織文化，不但能規(guī)范和引導員工的學習行為，而且能使員工獲得滿意感，培養(yǎng)員工的進取精神，調(diào)動員工學習的自覺性，將人力資源能力建設作為已任而全面參與。人力資源能力建設必須以科學人才觀為指導。組織應堅持三個核心觀念，即人才資源是第一資源的觀念、人人皆可成才的觀念、以人為本的觀念，真正確立平等的人才觀、開放的人才觀、實踐的人才觀。一要確立人力資源能力建設的戰(zhàn)略位置，統(tǒng)一工作思想，全員參與人力資源建設，真正形成重視員工、關心員工、支持員工、服務于員工的良好氛圍。統(tǒng)一員工的思想、信念和追求，創(chuàng)造公平的競爭機會和良好的工作條件，促進員工與組織團隊的融合，將環(huán)境建設與人力資源開發(fā)制度化、規(guī)范化相結合，形成以美好的事業(yè)吸引人，以優(yōu)秀的成果激勵人、以創(chuàng)造性的工作培養(yǎng)人的生動局面。二要持續(xù)的培養(yǎng)員工。做好員工知識的更新與人才的儲備，持續(xù)培養(yǎng)懂業(yè)務、知技術、會管理的復合型員工隊伍。三要有效的激勵員工。員工不但需要物質(zhì)激勵，更需要精神激勵，組織應采取工作豐富化、決策民主化等多種形式，為員工提供展示知識和能力的平臺，創(chuàng)造能夠實現(xiàn)員工美好愿景的空間，合理地評價員工，激發(fā)員工的主動精神和創(chuàng)造潛能，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性。四要合理的使用員工。組織應全面分析員工的能力和素質(zhì)，真正做到“知人善任”、“唯才是舉”，使員工的能力在工作中獲得最大限度的發(fā)揮，做到能力與崗位的最優(yōu)化配置。同時，應保持員工在崗位間的適度流動，以消除崗位固化后精神上的懈怠和惰性，使員工能學習和掌握新的知識和技能。
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