論人力資源是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基石
論人力資源是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基石
一、人力資源管理在我國企業(yè)中的現(xiàn)狀分析
(一)重學(xué)歷輕能力與經(jīng)驗
對人力資源管理認(rèn)識不足許多企業(yè)在用人時,只注重學(xué)歷,而忽視人力素質(zhì)和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經(jīng)驗,工作能力強(qiáng),但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑,因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學(xué)歷為條件,要求必須是碩士或博士,結(jié)果是博士碩士招了不少,但是實際效果卻不一定好,有的學(xué)非所用,有的大材小用,造成人才的浪費(fèi)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和來之不易能力,而忽視人才的道德修養(yǎng),致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位,造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。
(二)缺乏科學(xué)的人力資源管理機(jī)制體系
如果機(jī)制方面存在問題,那么就會造成人力資源過多的浪費(fèi)在管理中。由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制,忽視人的利益和主觀需要,嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性,抑制了人力資源的潛力,形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制,往往通過管理者的"印象分"決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異,具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異,使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn);在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重,這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn);在人才培養(yǎng)過程中急功近利,無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。
二、構(gòu)建人力資源競爭優(yōu)勢的對策與措施
(一)重組人力資源流程,強(qiáng)化公司核心競爭力
企業(yè)人力資源管理的流程再造指的是企業(yè)在重新設(shè)計和實施流程再造過程中,面向人力資源管理活動中的重新設(shè)計,使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值,以實現(xiàn)人力資源在約束條件下的價值最大化。
企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工理論,是企業(yè)流程再造的重要組成部分之一。通過考察人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會計的全部過程,重構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理流程,實現(xiàn)對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合,更靈活的適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展要求。
企業(yè)人力資源流程再造,歸根到底就是管理模式的變革,使員工真正成為企業(yè)的主人,擁有足夠的權(quán)力。再造工程鼓勵員工自己決策,參與人力資源的績效考核中來,與直接上級和人力資源主管面對面的溝通,并及時反饋和改進(jìn),使原來人力資源管理層級由等級森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)向自我管理的扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
(二)重視培訓(xùn)開發(fā),成為“學(xué)習(xí)型”組織
在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是注重技能培訓(xùn)和技術(shù)性的培訓(xùn),而是一種企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的傳播和應(yīng)用,使培訓(xùn)開發(fā)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展的最重要工具。凡是在工作中出了問題,最終都可以在培訓(xùn)上找到原因,培訓(xùn)與工作有了越來越緊密的聯(lián)系;培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)要定位在超越自己的競爭對手、適應(yīng)時代發(fā)展的要求下,在培訓(xùn)時就比競爭對手更勝一籌,最終在經(jīng)營上也超越對手;培訓(xùn)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)要按全球視野的國際化水準(zhǔn)制定自己的標(biāo)準(zhǔn),為公司的全球化進(jìn)程鋪平道路。
培訓(xùn)開發(fā)更重要的目標(biāo)是要使企業(yè)成為一個“學(xué)習(xí)型”的組織。在公司進(jìn)行信息化建設(shè)的同時,努力提高全體員工的素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項修煉,實現(xiàn)學(xué)習(xí)、修煉、提升、再學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變,這是強(qiáng)化企業(yè)競爭力的必由之路,從而使公司在知識經(jīng)濟(jì)時代真正成為具有進(jìn)取精神、遠(yuǎn)大前程的組織。
(三)構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機(jī)制
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。員工存在著物質(zhì)需要和精神需要,相應(yīng)地激勵方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高,應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵為主。
2、外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合的原則。美國學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”,將激勵分為兩種因素:保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關(guān)系,均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要,最具有激發(fā)力量,可以產(chǎn)生滿意,從而使員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內(nèi)在激勵因素,稱為內(nèi)在激勵,簡稱內(nèi)激。在激勵中,管理者應(yīng)善于將外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合,以內(nèi)激勵為主,力求收到事半功倍的效果。
3、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論,把強(qiáng)化(即激勵)劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正激(正強(qiáng)化)就是對員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵,以使得這種行為更多的出現(xiàn);負(fù)激(負(fù)強(qiáng)化)就是對員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來,堅持以正激勵為主,負(fù)激勵為輔。為了貫徹這一原則,管理者應(yīng)把嚴(yán)格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結(jié)合,使員工外有壓力,內(nèi)有動力,這樣才能煥發(fā)出巨大的工作積極性。
三、結(jié)束語
任何企業(yè),其決策者必須把人才培養(yǎng)列入戰(zhàn)略經(jīng)營和長遠(yuǎn)投資計劃,加大人才開發(fā)的力度,把人力資源管理的各個層面與企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取有機(jī)地聯(lián)系在一起,使其成為渾然一體的核心競爭力模式,把招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、員工晉升與授權(quán)、企業(yè)文化、薪金等都結(jié)合在一起,從根本上改變?nèi)肆Y源管理的不科學(xué)、不規(guī)范的狀況,才能真正構(gòu)建出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。