人力資源管理

　　經(jīng)濟時代的到來，人力資源是第一資源的觀念逐漸深入人心。在企業(yè)賴以生存發(fā)展的各種資源中，人才是企業(yè)的第一資源。行業(yè)間的競爭正是由區(qū)域市場走向國際市場。其人才的爭奪是異常激烈和近乎殘酷的。僅以國內(nèi)為例，有給人才以期權(quán)和股權(quán)的，有給人才實行年薪制的，更有給人才許以終身培訓(xùn)的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理強調(diào)培訓(xùn)是彌補知識的不足，培訓(xùn)發(fā)展到今天，其功能已經(jīng)上升為提高發(fā)展的基礎(chǔ)，其作用越來越顯著，成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容。在我國，大部分企業(yè)的培訓(xùn)并沒有為企業(yè)帶來效益，在培訓(xùn)上普遍存在著以下問題：對于培訓(xùn)缺乏正確的價值理念和指導(dǎo)思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓(xùn)體系。YL公司就存在著類似的問題，致使培訓(xùn)沒有達到理想效果。分析了YL公司在員工培訓(xùn)過程中存在的問題，并進而闡明了解決這些問題的對策，以期通過這些措施來提高YL公司的培訓(xùn)質(zhì)量。這是本文研究意義的所在。

　　一、 目前我國企業(yè)培訓(xùn)方面存在的問題及分析

　　在企業(yè)競爭越來越多地表現(xiàn)為人力資本競爭的今天，培訓(xùn)無疑是企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。(注1)隨著市場競爭日趨激烈，我國企業(yè)界也開始重視培訓(xùn)的作用，并逐步加大了在培訓(xùn)上的投資。但是，從我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀來看還比較普遍地存在著以下問題：

　　(一)對于培訓(xùn)缺乏正確的價值理念和指導(dǎo)思想

　　由于培訓(xùn)并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓(xùn)隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓(xùn)，過分強調(diào)短期效應(yīng)，使得培訓(xùn)缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。具體表現(xiàn)為：

　　1、 培訓(xùn)的定位不明確

　　培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)定位不清，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸所在，也沒有認(rèn)真分析公司的困境是否通過培訓(xùn)就可以解決，只是簡單的認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，以至于將培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式工作，無法將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓(xùn)制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。

　　2、 忽略培訓(xùn)的潛在價值

　　許多企業(yè)經(jīng)營者對培訓(xùn)投入甚少，一旦企業(yè)經(jīng)濟效益不太好時，就以資金不足為由盡量減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。這主要是有些管理者錯誤地認(rèn)為：培訓(xùn)是一種成本，作為成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低。事實上，對企業(yè)而言，培訓(xùn)是對人力資源這一核心資源進行開發(fā)的投入，是一種間接投資，要通過人的改變來產(chǎn)生效果，取得的效果是潛移默化的、無形的，較之其他投入，這種投入更能給企業(yè)帶來豐厚的回報，其效益是巨大的，且具有綜合性、長遠性。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計表明，對員工培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1:50。

　　3、 培訓(xùn)得不到各部門的重視

　　目前許多企業(yè)將培訓(xùn)看成是對員工的一種福利，對于員工是否參加培訓(xùn)、培訓(xùn)的效果如何管理層并不十分重視。與此相應(yīng)，沒有感受到工作競爭壓力的員工自然有權(quán)利拒絕接受這一福利，將培訓(xùn)視為離開崗位作短暫休息的難得機會。而對于培訓(xùn)部門，一方面得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，另一方面也無法調(diào)動底下員工的積極性，再好的培訓(xùn)項目也難以順利開展，久而久之必然喪失工作熱情。思想決定行動，公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，先從員工思想上抓起，將員工培訓(xùn)納入績效考評之中，同時給予培訓(xùn)部充分的支持和授權(quán)。另外，領(lǐng)導(dǎo)支持對培訓(xùn)部也是一種監(jiān)督和激勵，使培訓(xùn)部更好的工作。

　　(二)缺乏系統(tǒng)、健全的培訓(xùn)體系

　　據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。在企業(yè)的培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門;在培訓(xùn)制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式;在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。很多企業(yè)一提到培訓(xùn)，就是來場講座，外派學(xué)習(xí)一周等清一色的“單調(diào)品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

　　1、 培訓(xùn)沒有建立在深入的需求分析上

　　培訓(xùn)課程設(shè)置是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上的，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作最關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一項工作，很多企業(yè)往往忽視這項工作。做培訓(xùn)不進行需求分析，就不知道培訓(xùn)什么內(nèi)容;不能確定培訓(xùn)對象，導(dǎo)致培訓(xùn)工作盲目沒有針對性，培訓(xùn)效果事倍功半。培訓(xùn)計劃也是一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。思維方式存在問題，不是針對崗位進行分析從事者應(yīng)具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓(xùn)能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風(fēng)趕時髦現(xiàn)象。

　　2、 培訓(xùn)難以有效實施

　　我國一些企業(yè)的確重視培訓(xùn)，然而卻不懂得如何科學(xué)的實施培訓(xùn)，比如，許多企業(yè)的培訓(xùn)項目設(shè)置就不科學(xué)。當(dāng)然，這主要是因為我國的企業(yè)培訓(xùn)市場目前仍處于初級階段，無論在培訓(xùn)講師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。

　　監(jiān)督手段不力和溝通渠道不暢也造成了培訓(xùn)實施事倍功半。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，而當(dāng)培訓(xùn)進入實施階段時，卻忽視了對這個過程的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實施中是需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時可以使培訓(xùn)項目在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)結(jié)束時才進行簡單的考試。通常的學(xué)員都是被動的學(xué)習(xí)，沒有主動地參加到培訓(xùn)中去，對學(xué)員來說，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學(xué)習(xí)前沒有好好準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)中沒有對本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓(xùn)講師或者班上其他學(xué)員進行討論。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督手段以及缺少溝通渠道都造成了培訓(xùn)項目事倍功半。

　　3、 培訓(xùn)缺少有效的評估機制

　　我國大部分企業(yè)較為重視培訓(xùn)資金的投入問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。

　　4、培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化環(huán)境

　　有關(guān)培訓(xùn)的研究表明，一般的培訓(xùn)僅產(chǎn)生10～20%的轉(zhuǎn)化率，即80～90%的培訓(xùn)資源/成果被浪費了，這是任何一個高績效企業(yè)都無法容忍的浪費。培訓(xùn)的根本目的應(yīng)該是學(xué)以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，企業(yè)要激勵員工學(xué)以致用。但現(xiàn)實卻是員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。

　　三、YL公司人員培訓(xùn)存在的問題及對策研究

　　YL公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營乳制品為主的民營股份制企業(yè)，落戶在哈爾濱市南崗民營科技示范區(qū)，享受科技企業(yè)的優(yōu)惠政策。隨著YL公司的不斷壯大，在公司內(nèi)部日益暴露了許多問題：人際關(guān)系緊張，工作相互推諉、埋怨、員工情緒低落，工作懈怠，銷售額增長趨緩等，這些問題成了制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，員工的綜合素質(zhì)急需提高。這時，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到了對員工進行培訓(xùn)的重要性，企圖通過培訓(xùn)來扭轉(zhuǎn)不利形勢，重新找回早已消失得無影無蹤的創(chuàng)業(yè)時那種生機勃勃的氣氛。

　　(一)YL公司培訓(xùn)存在的問題及分析

　　1、對培訓(xùn)的態(tài)度

　　(1)公司領(lǐng)導(dǎo)層對待培訓(xùn)的態(tài)度

　　最高領(lǐng)導(dǎo)層在培訓(xùn)這一問題上意見不是很統(tǒng)一。高層領(lǐng)導(dǎo)中只有常務(wù)副總一人一直非常注重對員工的培訓(xùn)，所有培訓(xùn)工作也都是由她一人策劃的。董事長剛開始對員工的培訓(xùn)非常重視，經(jīng)過一段時間后，態(tài)度也不那么積極了，主要原因是：民營企業(yè)高流動性的特點使得他投資培訓(xùn)可收益卻得不到保證，他覺得很心痛，所以后來取消了對新畢業(yè)大學(xué)生的培訓(xùn);資金有限，由于投資培訓(xùn)，而占用了部分資金，影響了其他能更快、更明顯帶來效益的部門、項目的運營;現(xiàn)在的勞動力市場供大于求，他認(rèn)為，假如員工現(xiàn)有的技能水平不能滿足需求時，完全可以到市場上招聘一些高水平的員工，這樣做起來還比較劃算?；谝陨显颍麑ε嘤?xùn)的熱情有所降低。而其他副總或是不重視員工的培訓(xùn)、提高，只注重使用，或是口頭上重視，實際上沒有提到議事日程;或是只重視產(chǎn)品產(chǎn)量及眼前的經(jīng)濟利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的后勁及長遠的利益。

　　企業(yè)的大部分中層領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)也存在著這樣的態(tài)度。對員工的培訓(xùn)，他們從不參加，也不了解培訓(xùn)的大體內(nèi)容;他們從不過問培訓(xùn)效果怎么樣，更別說為員工創(chuàng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的條件，或為受員工提供應(yīng)用新技能的工作機會了。對于針對他們自己的培訓(xùn)，態(tài)度也不積極，缺勤率很高。民營企業(yè)大都是這樣，YL公司也不例外，中高層領(lǐng)導(dǎo)有許多都是老板當(dāng)年高薪聘請來的，因而一方面過分注重對他們的回報，尤其是對他們的近期利益，而不注重對他們的后備及后勁的積蓄，另一方面又助長了他們心里的傲氣之情。所以不愿意接收培訓(xùn)，也不關(guān)心員工的培訓(xùn)。

　　實際上，培訓(xùn)工作老板一定要重視并親自參與才會取得良好的效果。在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情了。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。通用電器專門為高級經(jīng)理的發(fā)展設(shè)計了為期13周的最高管理水平的全天培訓(xùn)課程，內(nèi)容包括：戰(zhàn)略計劃、社會問題、經(jīng)濟發(fā)展、管理原理。(注2)

　　(2)員工對待培訓(xùn)的態(tài)度

　　YL公司的員工平均年齡比較年輕，他們起初對待培訓(xùn)的態(tài)度大都比較積極。因為對于年輕的員工，大都希望從事具有挑戰(zhàn)性的工作，希望在自己的工作中有成長與晉升的機會，而培訓(xùn)是實現(xiàn)這一希望的一條重要途徑。部分員工在第二年再接受培訓(xùn)時所表現(xiàn)出的積極性就沒有以前那么高了。主要原因不在于員工本身，而是公司在實施培訓(xùn)過程中存在著一些問題。例如在內(nèi)容設(shè)計上，員工認(rèn)為有些內(nèi)容聽起來很好，但是與實際情況不符，偏離現(xiàn)實;另外培訓(xùn)與使用脫節(jié)，雖然學(xué)到了不少知識技能，卻沒有機會施展這一才能等等，致使員工學(xué)習(xí)的積極性有所降低。

　　2、培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)置簡單

　　YL公司培訓(xùn)工作名義上是由行政人事部負(fù)責(zé)，其實真正執(zhí)行任務(wù)的只是人力資源主管一人。人力資源主管屬于行政人事部的員工，除了培訓(xùn)工作之外，還要負(fù)責(zé)其他人力資源的工作，如員工招聘、薪資、績效考核等。而行政人事部的經(jīng)理對培訓(xùn)工作卻不參與。事實上，YL公司的培訓(xùn)工作就是由常務(wù)副總指揮，人力資源主管執(zhí)行這兩個人來完成的。在培訓(xùn)工作中，由人力資源主管直接對常務(wù)副總負(fù)責(zé)。事實上，YL公司的培訓(xùn)工作就是由常務(wù)副總指揮，人力資源主管執(zhí)行這兩個人來完成的。在培訓(xùn)工作中，由人力資源主管直接對常務(wù)副總負(fù)責(zé)。一個人執(zhí)行全公司1269名員工的培訓(xùn)工作，無疑工作量太大了，勢必產(chǎn)生許多照顧不周的地方。

　　3、培訓(xùn)方法落后單一

　　YL公司培訓(xùn)方法主要是以講課為主，照本宣科，屬于“填鴨式”的教學(xué)。重理論輕實踐，缺少實踐案例，不但沒有調(diào)動學(xué)員的積極性，更不符合成年人記憶力較差、而理解力較強的學(xué)習(xí)特點。這種“以聽為主”的單向教學(xué)，效率與效果都已跟不上時代的要求了。

　　4、 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計存在問題

　　(1)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計存在問題

　　培訓(xùn)方案的設(shè)計應(yīng)來源于對組織、工作任務(wù)和員工個人需求的分析。如果培訓(xùn)內(nèi)容不能所根于每個員工和管理者的工作并給企業(yè)帶來效率，培訓(xùn)就會成為一種額外負(fù)擔(dān)。YL公司在年初也進行過員工的個人需求分析，但是在設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容時，卻未把個人需求考慮進去，只是靠常務(wù)總一個人的意見來決定了培訓(xùn)的內(nèi)容，而常務(wù)副總并沒有親自接觸到員工某項具體工作，所以她對員工的個人培訓(xùn)需求不會很了解，勢必造成內(nèi)容設(shè)計與工作任務(wù)的脫節(jié)。

　　(2)重復(fù)培訓(xùn)現(xiàn)象

　　在培訓(xùn)中，多次出現(xiàn)對同一部分人進行同樣內(nèi)容培訓(xùn)的情況。

　　(3)注重外部市場，忽視內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)

　　在培訓(xùn)中，沒有一次培訓(xùn)內(nèi)容包括如何溝通協(xié)調(diào)，建立順暢的內(nèi)部人際關(guān)系及形成良好的內(nèi)部企業(yè)文化方面的知識。如何開拓市場、如何優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的內(nèi)容卻占了很大的比重，現(xiàn)在YL公司暴露出來的問題中員工工作相互推諉、埋怨，工作懈怠等不正是需要員工具有良好的團隊合作精神才能解決的嗎?

　　(4)培訓(xùn)體系不完善

　　培訓(xùn)沒有分開層次來組織。YL公司的人員培訓(xùn)中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：同一期培訓(xùn)中，各部門、各層次的人員坐在一起聽著同樣的課程，也就是同一期培訓(xùn)中，受訓(xùn)者有各個部門的員工及各個層次的領(lǐng)導(dǎo)。

　　忽視對新員工的培訓(xùn)。對新員工的培訓(xùn)又稱為“崗前培訓(xùn)”。YL公司對新員工幾乎沒有什么正式的崗前培訓(xùn)。只是在培訓(xùn)初期對新畢業(yè)的大學(xué)生進行過幾期崗位技能知識引導(dǎo)培訓(xùn)，很可惜，后來由于領(lǐng)導(dǎo)的原因又取消了。其實崗前培訓(xùn)對新員工的工作行為、工作習(xí)慣有著極大的影響，沒有經(jīng)過崗前培訓(xùn)的員工最后也能知道做某些事的程序規(guī)定等，但可能卻是以多次工作上的失誤，給其他同事造成不必要的麻煩，降低員工滿意度為代價的。

　　缺少對培訓(xùn)的長期投資意識。YL公司現(xiàn)進行員工培訓(xùn)的出發(fā)點是公司出了一些問題，領(lǐng)導(dǎo)層想通過培訓(xùn)來解決這些問題并提高員工綜合素質(zhì);另一方面，想通過幾周甚至幾天的培訓(xùn)來培養(yǎng)一些人才，以提高公司的科技水平含量領(lǐng)導(dǎo)層們覺得沒有那么多時間去慢慢鍛煉、培養(yǎng)自己的員工，恨不能短短幾天的時間，就使自己的員工從素質(zhì)到精神面貌都發(fā)生根本的變化，對于員工的培訓(xùn)，缺少長期的整體規(guī)劃，對培訓(xùn)投入十分不足，沒有把培訓(xùn)作為人力資本的投資途徑。

　　(5)忽視培訓(xùn)后的評估工作

　　培訓(xùn)總結(jié)流于形式。YL公司每項培訓(xùn)結(jié)束后，由每位受訓(xùn)者寫一份個人培訓(xùn)報告，再由培訓(xùn)負(fù)責(zé)人將每個人培訓(xùn)報告匯總，寫成培訓(xùn)總結(jié)，交由副總經(jīng)理簽字、審批并存檔。由于個人培訓(xùn)報告質(zhì)量的高低沒有與提薪、晉升、獎金等發(fā)生直接關(guān)系，因此，受訓(xùn)者認(rèn)為寫個人培訓(xùn)報告是個苦差事，毫無意義，寫起來極不認(rèn)真，潦潦草草幾句話，沒有什么價值。基于這樣的個人報告，負(fù)責(zé)匯總個人培訓(xùn)報告的人員當(dāng)然也寫不出什么更有意義的值得借鑒的意見及建議來!

　　缺乏后繼跟蹤活動和資源。YL公司的培訓(xùn)一般都是隨著課程的結(jié)束而終結(jié)，培訓(xùn)部門從沒有追蹤過受訓(xùn)者接受課程的情況，以及是否在工作場所使用了新技能，受訓(xùn)者也無法就一些遇到的問題向培訓(xùn)講師討教。對于每一次的培訓(xùn)只有流于形式的培訓(xùn)總結(jié)作為培訓(xùn)的收尾工作，而缺乏培訓(xùn)效果的評估，不能對下次培訓(xùn)提出良好的意見及建議。

　　(二)提高LY公司人員培訓(xùn)質(zhì)量的對策

　　1、在公司內(nèi)部形成良好的培訓(xùn)思想及觀念

　　日本著名企業(yè)家松下幸之助在創(chuàng)辦“松下電器”公司之初就設(shè)立了一所職工培訓(xùn)學(xué)校。他稱自己辦企業(yè)之道是：第一培養(yǎng)人才，第二制造產(chǎn)品。人力資本理論的奠定人之一，美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多•W•舒爾茨曾提出：人的知識、能力和健康對經(jīng)濟增長的作用比物質(zhì)資本和體力勞動數(shù)量的增加要重要得多。

　　領(lǐng)導(dǎo)要重視并身體力行。同許多民營企業(yè)的老板一樣，YL公司的老板也擔(dān)心對培訓(xùn)的投資因員工培訓(xùn)后而付之東流，這種花自己的錢為他人培訓(xùn)人員的“為人作嫁義舉”是當(dāng)老板們無法接受的。所以對待員工的培訓(xùn)有一些消極的態(tài)度。事實上，培訓(xùn)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受培訓(xùn)是企業(yè)成員的權(quán)利。這種責(zé)任和權(quán)利統(tǒng)一的結(jié)果使企業(yè)能更有效地生存和發(fā)展。如果不讓員工參加培訓(xùn)，實際上剝奪他們的發(fā)展機會。企業(yè)通過培訓(xùn)能最大限度地激發(fā)員工的潛能，這將使公司在培養(yǎng)人才的投資上得到全面的回報。如果能夠像FIAT集團的高層領(lǐng)導(dǎo)對待培訓(xùn)的態(tài)度，那么就不會擔(dān)心培訓(xùn)投資得不到回報了。他們把培訓(xùn)工作作為企業(yè)的資本投資，企業(yè)經(jīng)營者就要講回報，即重視培訓(xùn)的經(jīng)濟效益和社會效益，從而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就會要求培訓(xùn)機構(gòu)和參訓(xùn)人員要不斷提高培訓(xùn)質(zhì)量，注重培訓(xùn)效果。因此，對待培訓(xùn)投資，領(lǐng)導(dǎo)層一定要轉(zhuǎn)變觀念，對待培訓(xùn)一定要重視并身體力行，才會取得成效，才會使企業(yè)在競爭中立于不敗之地!1992年摩托羅拉公司用于培訓(xùn)的經(jīng)費400萬美元，新增課目100種，而公司由此獲利達到5億美元。

　　樹立培訓(xùn)新觀念。傳統(tǒng)培訓(xùn)認(rèn)為培訓(xùn)是一個階段性工作，是一個按部就班的，程序化的短期過程。其目的是為了讓員工獲得某種技能，以使其更好的適應(yīng)某個崗位。而知識經(jīng)濟時代，更應(yīng)注重員工在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的可持續(xù)性，它應(yīng)該是一個全方位、隨時性的學(xué)習(xí)過程，使員工時刻能感到在進步，要進行終身學(xué)習(xí)，并把每個學(xué)習(xí)機會轉(zhuǎn)變成交流和合作的機會。因為培訓(xùn)活動可以發(fā)揮有效的溝通作用，它是參與者之間的經(jīng)驗分享與建立網(wǎng)絡(luò)的機會，有助于改善公司內(nèi)部的信息流動和協(xié)作程度。這就要求企業(yè)發(fā)展人才培訓(xùn)不能孤立進行，必須與建設(shè)企業(yè)文化、培養(yǎng)團隊精神、建立學(xué)習(xí)型組織密切結(jié)合起來，逐步形成人人學(xué)習(xí)新知識，掌握新技術(shù)，樹立新觀念，不斷擴充和提升個人能力的風(fēng)氣。這樣，即使培訓(xùn)后人員流動，但他能夠帶走的只是個人學(xué)到的技能，而整個組織的企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)是他帶不走的，而這些正是可以通過培訓(xùn)來形成的。

　　2、設(shè)置合理的培訓(xùn)機構(gòu)

　　成立培訓(xùn)部對培訓(xùn)工作進行專門管理。YL公司應(yīng)成立培訓(xùn)部對各人員培訓(xùn)工作進行專門管理，建議分為三大中心，每個中心的工作有專職人員負(fù)責(zé)執(zhí)行及管理。這三大中心為：中高層領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)中心、技能培訓(xùn)中心、素質(zhì)培訓(xùn)中心，直接對培訓(xùn)部部長負(fù)責(zé)。

　　培訓(xùn)部員工工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的員工是培訓(xùn)項目中的重要組成部分，其工作的好壞對培訓(xùn)項目的成敗具有關(guān)鍵性的影響。他們態(tài)度端正，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，才會收到良好的培訓(xùn)效果：他們要根據(jù)員工的培訓(xùn)需求制定周密的培訓(xùn)計劃，按年初制定的培訓(xùn)大綱設(shè)計培訓(xùn)科目和課程，并根據(jù)需要隨時進行調(diào)整;認(rèn)真執(zhí)行培訓(xùn)計劃;做好培訓(xùn)的督促與監(jiān)督工作，尤其是對各生產(chǎn)基地及市場銷售人員的監(jiān)督工作;確保講師的授課質(zhì)量;盡量提供受訓(xùn)者親身實踐的機會，并及時強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果。

　　大通曼哈頓銀行坐落于紐約市中心，是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃。他在員工培訓(xùn)方面的一些做法很值得我們借鑒，如它的機構(gòu)設(shè)置：它設(shè)置專門培訓(xùn)機構(gòu)和專職人員，人事部門下屬一至五個培訓(xùn)處，由83位有經(jīng)驗的培訓(xùn)管理人員組成，他們的這種培訓(xùn)機構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計劃。

　　3、培訓(xùn)方法多樣化

　　YL公司應(yīng)根據(jù)每次的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方法對本次學(xué)習(xí)環(huán)境及學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化的有利程度，公司的經(jīng)濟實力，信息技術(shù)的普及程度來綜合決定每次的培訓(xùn)方法，做到靈活多變，效率最高，效果最佳，不要只是單純的使用一支筆和一塊白板這種傳統(tǒng)方式來進行教學(xué)。例如，今年公司的全國微機局域網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)成功之后，就可以進行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，一是可節(jié)省住返差旅費，二是受訓(xùn)者不受時間、地點的限制，可以自行控制學(xué)習(xí)時間、學(xué)習(xí)地點、學(xué)習(xí)速度等。

　　目前比較流行的培訓(xùn)和開發(fā)技術(shù)的方法很多，包括：在職培訓(xùn)、課堂講授法、視聽技術(shù)、遠程培訓(xùn)、程序化教學(xué)、情景模擬、案例研究、計算機輔助培訓(xùn)。每一方法都有其優(yōu)缺點，在實際的操作中，應(yīng)根據(jù)不同的需要和情況加以選擇，隨著新技術(shù)的發(fā)展，培訓(xùn)和開發(fā)的新技術(shù)也會越來越多，新技術(shù)的采用給培訓(xùn)和開發(fā)帶來了新的活力，并對培訓(xùn)效果和方式產(chǎn)生了巨大的影響。

　　4、合理設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容

　　培訓(xùn)內(nèi)容的選擇必須要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致，培訓(xùn)的內(nèi)容必須具有由學(xué)到用的可轉(zhuǎn)化性。不要讓員工接受無用的培訓(xùn)。貝爾公司是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)含量高，設(shè)備先進。貝爾公司對員工的培訓(xùn)由公司專門成立的管理培訓(xùn)工作的職能機構(gòu)承擔(dān)。對員工的培訓(xùn)先通過實際調(diào)查和分析需要具備的素質(zhì)和知識技能結(jié)構(gòu)，然后針對不同部門的員工培訓(xùn)不同的內(nèi)容。例如，對于項目人員和營銷人員知識技能類的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容既有相同的部分，又有適合各自崗位的不同的部分。都有掌握的通用知識，如公司概況、產(chǎn)品知識、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識;項目人員應(yīng)掌握的專門知識包括管理基礎(chǔ)、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等;而營銷人員應(yīng)掌握的專門知識則包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、促銷策略等。(注9)培訓(xùn)不同崗位人員接受不同的知識內(nèi)容，而不是“跟風(fēng)”現(xiàn)象的培訓(xùn)。YL公司在這一點上，應(yīng)該向貝爾學(xué)習(xí)，千萬不要再用散彈槍來代替步槍。(注10)讓員工接受無用的甚至是重復(fù)內(nèi)容的培訓(xùn)了!

　　培訓(xùn)要注意培養(yǎng)企業(yè)文化與團隊精神。有這樣一種提法，叫做“一個快樂的領(lǐng)導(dǎo)造就了一個快樂的員工，一個快樂的員工造就了一個快樂的顧客，一個快樂的顧客造就了一個輝煌的企業(yè)”，(注11)無數(shù)實踐已經(jīng)證明，一個缺乏團隊的精神，少有合作意識，不懂得互相尊重，讓人心情不舒暢的企業(yè)，無論具備多么有利的外部條件，都難逃失敗的厄運。YL公司在工作中已經(jīng)出現(xiàn)了缺乏合作意識和團隊精神，工作起來心情不愉快的現(xiàn)象，因此在培訓(xùn)時更應(yīng)該注意培養(yǎng)員工的企業(yè)精神與觀念，將企業(yè)理念融化成大家日常行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部人與人之間建立相互信任與尊重、團結(jié)協(xié)作、顧全大局的良好人際關(guān)系氛圍，以充分發(fā)揮出組織的力量!

　　5、 完善培訓(xùn)體系，健全培訓(xùn)制度

　　各層次各部門培訓(xùn)要分開。對于各作業(yè)區(qū)的市場人員的培訓(xùn)，如果培訓(xùn)者層次不同，則必須要分開組織，可以按培訓(xùn)層次分類，如經(jīng)理層、區(qū)代表(點代表)層、理貨員層。不同層次的員工其培訓(xùn)需求是不一樣的，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計不應(yīng)該也不可以一樣。因此，如果受訓(xùn)者層次不同，應(yīng)按培訓(xùn)層次分類為決策層、管理層、執(zhí)行層三個層次的培訓(xùn)。

　　對于不同部門的員工，其應(yīng)掌握的知識有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培訓(xùn)時，也應(yīng)該按知識的類別，分別進行培訓(xùn)。

　　重視“崗前培訓(xùn)”。新員工在進入企業(yè)之前，每個人的工作經(jīng)歷、文化背景、思維方式各不相同，跟企業(yè)文化也不完全符合。通過崗前培訓(xùn)，可以讓員工盡快熟悉新的環(huán)境，了解企業(yè)的方方面面，以一方面把新員工介紹到組織、部門和他們的工作伙伴中去，一方面向他們提供如何成為企業(yè)合格一員應(yīng)具備的相應(yīng)的知識、技能的態(tài)度，教導(dǎo)其工作技能;另一方面應(yīng)該注重價值觀念的培養(yǎng)，注重對他們灌輸經(jīng)營理念、工作群體規(guī)范，以便建立共識形成強勢企業(yè)文化。YL公司應(yīng)重新對崗前培訓(xùn)的重要性加以認(rèn)識，繼續(xù)實施對新畢業(yè)大學(xué)生的崗前培訓(xùn)計劃，但內(nèi)容要有所增加，不能忽視對企業(yè)文化的培養(yǎng)。

　　注重培訓(xùn)的連續(xù)性，增加培訓(xùn)的投資比例。知識經(jīng)濟的興起，標(biāo)志著人類社會正在進入一個以知識資源為主要依托的經(jīng)濟時代。知識將成為最主要的經(jīng)濟因素，帶動社會生產(chǎn)中各種勞動形式向以腦力勞動為主和不斷開發(fā)新的資源的方向發(fā)展。人是知識的載體，教育是知識經(jīng)濟發(fā)展的根基，知識經(jīng)濟的發(fā)展更加依賴科技知識，世界范圍內(nèi)新一輪知識與人才的競爭更加激烈，在職培訓(xùn)工作亦顯得尤為重要。企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度抓好人力資源管理，強化人力資源教育培訓(xùn)，樹立終身教育思想，把培養(yǎng)和造就“創(chuàng)新人”、“合作人”、“學(xué)習(xí)人”、“復(fù)合人”放在重中之重的地位。企業(yè)的發(fā)展對培訓(xùn)的依賴程度將日益加深，因此培訓(xùn)投資更應(yīng)日益增加。像YL公司臨時性“充電”式的培訓(xùn)思想已不適應(yīng)時代的發(fā)展，應(yīng)該注重培訓(xùn)的連續(xù)性。

　　西方發(fā)達國家重視企業(yè)員工培訓(xùn)由來已久，“投資于培訓(xùn)”已經(jīng)成為許多大企業(yè)的投資重點。美國倫納德公司每年于每位員工的培訓(xùn)費用達1000美元，德國企業(yè)把5-10%的投資用于人員培訓(xùn)，其費用超過國家高等教育的經(jīng)費。(注12)另外，有的企業(yè)建立“資助自我開發(fā)”制度，如大通曼哈頓銀行為積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)的員工支付全部費用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)。但規(guī)定只能業(yè)余時間學(xué)習(xí)。這樣做，企業(yè)自然增加了部分開支，但是從長遠看至少有兩大好處，一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間;二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時，下崗職工可以增加謀職機會。

　　形成具有特色的培訓(xùn)政策及制度。公司對于不參加培訓(xùn)的職員沒有任何制度約束及懲罰措施，這樣就助長了他們對待培訓(xùn)態(tài)度的隨意性。公司培訓(xùn)部應(yīng)盡快出臺有關(guān)制度，以制止這種不良現(xiàn)象的繼續(xù)出現(xiàn)。西方發(fā)達國家重視企業(yè)的員工培訓(xùn)，他們把培訓(xùn)作為企業(yè)的一項制度來執(zhí)行。美國大通曼銀行規(guī)定：無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇。美國前總統(tǒng)克林頓宣稱：他要把加強本國公民的職業(yè)培訓(xùn)，作為增加就業(yè)機會和振興美國經(jīng)濟的‘殺手锏’。美國超過100名員工的企業(yè)在克林頓執(zhí)政期間，以每年花費470億美元用于員工培訓(xùn)事業(yè)的代價，成功地執(zhí)行了他的教育培訓(xùn)方案。建立培訓(xùn)激勵機制。對待培訓(xùn)“要我學(xué)”為“我要學(xué)”的態(tài)度，可以建立培訓(xùn)激勵機制，把培訓(xùn)與晉級、提升、獎金等結(jié)合起來，做到“誰接受培訓(xùn)，誰受益”。因為，如果培訓(xùn)不能給每個受訓(xùn)者帶來實際好處，促進其做好工作，不能與提薪或晉職發(fā)生直接關(guān)系，那么培訓(xùn)也就成了苦差事。簽訂勞動合同。培訓(xùn)后員工遠走高飛是投資培訓(xùn)最苦惱的事，其實任何企業(yè)員工流動都是不可避免的?？梢圆扇〉膶Σ呤桥c員工簽訂培訓(xùn)合同加以離職約束或者可以采取要求受訓(xùn)員工寫培訓(xùn)總結(jié)的形式，根據(jù)員工的體會，把培訓(xùn)中最好的最有用的東西歸納出來，但培訓(xùn)總結(jié)必須與晉職、提升、獎金等緊密結(jié)合起來。

　　培訓(xùn)制度具體內(nèi)容建議YL公司制定培訓(xùn)制度的內(nèi)容如下：

　　(1)組織培訓(xùn)與發(fā)展政策 (2)培訓(xùn)部管理功能及崗位職責(zé) 培訓(xùn)部管理功能; 培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理內(nèi)容; 培訓(xùn)部部長崗位責(zé)任; 培訓(xùn)部部長工作標(biāo)準(zhǔn); 培訓(xùn)部部長工作程序。 (3)員工培訓(xùn)細(xì)則 新員工崗位前培訓(xùn); 晉職培訓(xùn); 新技能培訓(xùn); 技術(shù)人員培訓(xùn); 層級培訓(xùn)。 (4)培訓(xùn)檔案管理制度

　　6、 重視培訓(xùn)后的評估工作

　　對培訓(xùn)進行評價的方法有很多種，比如觀察法、書面測試法、管理人員評價法、問卷調(diào)查法、以及培訓(xùn)前后對照法等等。要根據(jù)每一次的實際情況采取相應(yīng)的方法。提供培訓(xùn)后繼續(xù)跟蹤活動和后繼資源。應(yīng)該向受訓(xùn)者提供實時的培訓(xùn)講師的聯(lián)系方式，這樣可以在需要指導(dǎo)時隨時與培訓(xùn)師取得聯(lián)系。后繼跟蹤活動是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人對培訓(xùn)效果的評估。培訓(xùn)效果評估是一次培訓(xùn)的收尾工作，也是下一次培訓(xùn)的開始，為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)，提供參考。效果評估既是對培訓(xùn)部業(yè)績的評估，也是了解受訓(xùn)者培訓(xùn)后情況的途徑。公司在培訓(xùn)效果評估時，可以采取定性分析的方式：讓受訓(xùn)者填寫《學(xué)員意見反饋表》，來了解培訓(xùn)目標(biāo)是否合理，培訓(xùn)內(nèi)容是否實用，培訓(xùn)方式是否合適，教學(xué)方法是否有效，培訓(xùn)講師是否具有相應(yīng)的學(xué)識水平等;可以通過測試來檢驗培訓(xùn)的效果，檢驗受訓(xùn)者是否學(xué)到了預(yù)期應(yīng)該學(xué)到的知識;評估員工接受培訓(xùn)后行為的改變;分析評估培訓(xùn)工作所帶來的最終成果，即評估企業(yè)培訓(xùn)的投資回報率。

　　四、培訓(xùn)與開發(fā)的未來取向

　　(一)未來培訓(xùn)與開發(fā)的趨勢

　　1、新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用幅度加大。在未來，多媒體、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他新技術(shù)的運用將日益廣泛。新技術(shù)在培訓(xùn)中的作用也會越來越突顯，新技術(shù)在培訓(xùn)中的幅度也會越來越大。

　　2、培訓(xùn)部門將加強對智力資本的存儲和運用。Lotus記事本、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等新技術(shù)的開發(fā)，以及對創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重視，說明公司正在試圖通過各種方式來把員工的知識(智力資本)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜墓蚕碣Y產(chǎn)。培訓(xùn)人員和培訓(xùn)部門還可能要增加某些職能，來管理知識和協(xié)調(diào)組織學(xué)習(xí)。

　　3、培訓(xùn)部門將成為“虛擬性培訓(xùn)組織”。虛擬性培訓(xùn)組織是培訓(xùn)的另一種發(fā)展趨勢。

　　4、培訓(xùn)與其他業(yè)務(wù)職能的結(jié)合將更為緊密。培訓(xùn)必須有利于實現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢，因此培訓(xùn)部門應(yīng)該真正能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)部門有所幫助，能為績效改進和高效工作系統(tǒng)提供支持。

　　5、培訓(xùn)部門將加強同外界的合作。裁員導(dǎo)致了培訓(xùn)專職人員的減少，而員工所需學(xué)習(xí)的知識在不斷提高，對培訓(xùn)服務(wù)的需求又日新月異。為此公司需要加強同外部培訓(xùn)人員的協(xié)作。外部培訓(xùn)人員包括顧問、大學(xué)教師、研究生、娛樂和大眾傳媒公司。這些外部供應(yīng)商可以采取單獨或與公司一起合作的方式來提供培訓(xùn)服務(wù)。

　　6、實施新型培訓(xùn)與開發(fā)實踐。變革管理是指確保新的培訓(xùn)方式為員工和管理者所接受和使用的過程。變革管理包括四個步驟：克服變革的阻力、對轉(zhuǎn)變過程進行管理、獲取高層支持、通過培訓(xùn)來了解新任務(wù)。

　　(二)未來培訓(xùn)與開發(fā)的形式

　　1、企業(yè)大學(xué)或研究院。企業(yè)大學(xué)或研究院是企業(yè)學(xué)習(xí)的有效模式和企業(yè)競爭力的“催化劑”。美國通用電氣公司總裁克迪納于1956年在紐約州哈得遜河谷的克羅頓維爾創(chuàng)辦的大學(xué)——GE管理發(fā)展學(xué)院，是最早的大企業(yè)大學(xué)之一。目前，全球跨國公司正出現(xiàn)企業(yè)辦大學(xué)的高潮，僅美國就已有1600余家企業(yè)大學(xué);歐洲和拉美的公司也競相效仿，如英國電信、瑞典的愛立信公司、德國的貝特爾斯曼公司、戴姆勒—克萊斯勒公司、漢莎航空公司、西門子公司以及德意志銀行也都有自己的大學(xué)。在這股潮流的影響下，中國本土有點成績的企業(yè)也紛紛隆重推出了自己的企業(yè)大學(xué)或研究院。如春蘭大學(xué)、海爾大學(xué)、金蝶大學(xué)、四川新希望企業(yè)商學(xué)院、伊利集團商學(xué)院、伊萊克斯大學(xué)、保誠大學(xué)等等。

　　2、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

　　“學(xué)習(xí)型組織”最初的構(gòu)想源自于麻省理工斯隆管理學(xué)院的佛睿斯特在1965年寫了一篇文章《一種新型的公司設(shè)計》。在該文中，佛睿斯特運用系統(tǒng)動力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出來企業(yè)的理想組織形態(tài)—組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織信息化、組織更具開放性、組織不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系等。由于認(rèn)識到人類目前的組織并不具有良好的學(xué)習(xí)能力，存在著基本的“學(xué)習(xí)智障”，美國麻省理工學(xué)院的系統(tǒng)動力學(xué)研究所近幾十年來一直致力于研究一種新型的組織——學(xué)習(xí)型組織。彼得•圣吉作為佛睿斯特的學(xué)生繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)研究如何建立一種更理想的組織。1990年，彼得•圣吉出版了“學(xué)習(xí)型組織”的奠基之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。彼得•圣吉將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話及模擬演練游戲融合在一起，構(gòu)建出“學(xué)習(xí)型組織”的藍圖。隨后，他又相繼與人合作撰寫了《第五項修煉：實踐篇》和《變革之舞——學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》等書，從此奠定了其新一代管理大師的地位。在這些書中彼得•圣吉反復(fù)詮釋的是這樣一種理念：未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”企業(yè)，它像個具有生命的有機體，任前所未有的復(fù)雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前?！敦敻弧冯s志將這種組織稱為21世紀(jì)最有競爭力的管理新技術(shù)?，F(xiàn)在國際上許多國家尤其是發(fā)達國家已經(jīng)開始注意運用學(xué)習(xí)型組織的管理理論指導(dǎo)各類組織的管理，努力把各種組織建成學(xué)習(xí)型組織。例如美國的福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、聯(lián)邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵、羅福、ABB等。中國的施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼等企業(yè)和單位也正在努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在新加坡，人們運用學(xué)習(xí)型組織的管理理論來指導(dǎo)政府管理，提出要建成學(xué)習(xí)型政府。日本則用它指導(dǎo)城市管理，提出要把大阪府建成學(xué)習(xí)型城市。

　　目前，關(guān)于如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織主要存在以下幾種代表性觀點：

　　--彼得•圣吉的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架觀

　　--Pedler等人的11步行動計劃

　　--Pearm Kandola方法

　　--鮑爾•沃爾納的五階段模型

　　--約翰•瑞定的“第四種”模型

　　--南懷瑾的“見、修、行”三部曲

　　--“組織學(xué)習(xí)魚”模式

　　3、體驗式培訓(xùn)

　　所謂體驗式培訓(xùn)就是通過個人在活動中的充分參與來獲得個人的體驗，然后在培訓(xùn)師指導(dǎo)下，團隊成員共同交流，分享個人體驗，提升認(rèn)識的培訓(xùn)方式。體驗式培訓(xùn)有它獨特的課程設(shè)計。這些課程設(shè)計總的思路是以體能活動為引導(dǎo)，以心理挑戰(zhàn)為重點，以人格完善為目的。體驗式培訓(xùn)的類型分為：戶外體驗式培訓(xùn)、沙盤模擬、行動學(xué)習(xí)法、Coaching。

　　4、E-Learning是指由網(wǎng)絡(luò)電子技術(shù)支撐或主導(dǎo)實施的教學(xué)內(nèi)容或?qū)W習(xí)體驗?，F(xiàn)在已有的E-Learning服務(wù)大致可以分為在線公告、在線培訓(xùn)、在線知識分享、在線指導(dǎo)四種。

　　五、知識經(jīng)濟時代的市場競爭，歸根到底是人才的競爭。人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人才的培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)不僅是發(fā)展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。任何企業(yè)的創(chuàng)新，變革和發(fā)展，都是源于企業(yè)員工的不斷學(xué)習(xí)和進步，員工素質(zhì)最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的興衰成敗早已證明：“得人者昌，用人者興，育人者遠”。經(jīng)過對人力資源管理有關(guān)培訓(xùn)問題的研究，并結(jié)合YL公司的實際培訓(xùn)狀況，得出如下結(jié)論：

　　1、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人才的培訓(xùn)是非常重要的。企業(yè)要人去經(jīng)營，利潤最后也要由人去創(chuàng)造。培訓(xùn)對產(chǎn)品的開發(fā)，對提高人力資源的素質(zhì)都是非常重要的。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)人力資源素質(zhì)將成為企業(yè)最重要的競爭力。企業(yè)發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新靠人才，創(chuàng)新人才靠培訓(xùn)，當(dāng)今一個不重視培訓(xùn)人才的企業(yè)，就等于沒有人才的企業(yè)。

　　2、YL公司規(guī)模逐漸擴大，但由于缺乏具體的理論指導(dǎo)，暴露出的問題日益突出，逐漸制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　3、在公司內(nèi)部形成良好的培訓(xùn)思想及觀念：開展人才培訓(xùn)不能只是希望通過培訓(xùn)來解決公司出現(xiàn)的一些問題，必須與建設(shè)企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織密切組合，形成良好的培訓(xùn)新理念。良好的企業(yè)文化，能夠增加企業(yè)的凝聚力，在企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)、和諧、融洽、寬松的環(huán)境氛圍和催人奮進的企業(yè)目標(biāo)，能夠增強團隊精神，激發(fā)員工的自豪感，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。

　　4、完善培訓(xùn)體系，健全培訓(xùn)制度：首先應(yīng)成立培訓(xùn)部對培訓(xùn)工作進行專門管理，綜合運用新型培訓(xùn)方法與傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，使培訓(xùn)工作在信息技術(shù)條件下實現(xiàn)新的突破，并緊密結(jié)合本企業(yè)的實際需要，配合公司的人力資源開發(fā)規(guī)劃，設(shè)計和制訂科學(xué)的受訓(xùn)者歡迎的培訓(xùn)項目。

　　5、重視培訓(xùn)后的評估工作：培訓(xùn)效果評估是一次培訓(xùn)的收尾工作，也是下一次培訓(xùn)的開始，能夠為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)，提供參考。因此這一階段的工作很重要，不能忽視。

　　從事實、理論和措施來解決了YL公司存在的問題，希望可以對YL公司以后培訓(xùn)事業(yè)的改革和發(fā)展有所借鑒。