淺談徐州市管道煤氣公司人力資源與管理

　　一、引言

　　時(shí)代在發(fā)展，我們今天已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一個(gè)最突出的特點(diǎn)就是智力經(jīng)濟(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以智力資源和無形資產(chǎn)為第一要素，以知識(shí)為推動(dòng)力的一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

　　偉人鄧小平曾說過：“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。”但知識(shí)雖然重要，其本身并不能自動(dòng)地成為生產(chǎn)力。只有通過人微言輕知識(shí)載體的人的創(chuàng)造性運(yùn)用，知識(shí)才能成為生產(chǎn)力，知識(shí)才有價(jià)值，才能工業(yè)區(qū)經(jīng)濟(jì)服務(wù)。因此，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，對掌握知識(shí)的人的研究就越業(yè)越多。如何使知道變成醬，如何招攬人才、使用人才、留念人才，即如何有效地開發(fā)和利用人才資源已成為一門全新的研究課題。然而，令人踞的是，在現(xiàn)在的企業(yè)中人力資源管理工作的開展所受到的重視程度和所發(fā)揮的作用都很有限，很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)中普遍存在著就業(yè)壓力大、人員流動(dòng)性差、如何選拔和配置人員、如何提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)等總是而這些總是目前已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。事實(shí)證明：哪個(gè)企業(yè)真正解決了人力資源的管理和開發(fā)問題，哪個(gè)企業(yè)就能在二次創(chuàng)業(yè)中成功，否則就會(huì)失敗，。

　　管道燃?xì)馄髽I(yè)是經(jīng)濟(jì)生活中的特殊行業(yè)，是自然壟斷的典型代表，有其發(fā)展的特殊背景，面對目前國有企業(yè)體制改革的進(jìn)一步深化和市場競爭的日趨激烈，城市管道烯氣待業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，一方面要加快體制改革步伐，實(shí)施改組改造改制，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和“自主經(jīng)營、自負(fù)盈、自我約束、自我發(fā)展”的運(yùn)行機(jī)制，使之成為公開競爭、守法經(jīng)營、嚴(yán)守食用、嚴(yán)以自律的合格市場主體，另一方面要“優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、開發(fā)人力資源”，即企業(yè)應(yīng)重視人才的引進(jìn)和使用，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理模式，注意勞資關(guān)系、營造和諧有序、積極向上的企業(yè)氛圍，建設(shè)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、穩(wěn)定的隊(duì)伍，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、人力資源開發(fā)與管理綜述

　　(一)人力資源開發(fā)與管理的含義

　　1、人力資源的含義

　　人力資源(HUMAN RESOURCES)是指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的總各，是指一切具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)文化財(cái)富、為社會(huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人。從企業(yè)組織這種微觀層面來看，人力資源是有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織內(nèi)外的所有可配置的人力生產(chǎn)要素的總和。

　　2、人力資源的特征

　　人力資源與自然資源和物質(zhì)資源相比，具有如下特征：

　　(1)主觀能動(dòng)性

　　(2)兩重性

　　(3)時(shí)效性

　　(4)智力性

　　(5)可再生性

　　(6)社會(huì)性

　　3、人力資源開發(fā)與管理的含義

　　人力資源開發(fā)就是培訓(xùn)、開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的綜合利用，以便改進(jìn)個(gè)才體和組織的效率。對于企業(yè)而言，人力資源開發(fā)就是要有效地開發(fā)企業(yè)所有員工的智力，提高他們的整體素質(zhì)和技能水平，提高人力資源智力、體力和技能的投資及其管理活動(dòng)。除此之外，人力資源開發(fā)還應(yīng)包括提升員工思想文化素質(zhì)和道德覺悟。

　　人力資源管理是企業(yè)管理活動(dòng)中最具決定意義的部分之一，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)所有資源中最積極、最活躍、最有升值潛力的資源。

　　(二)人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容

　　作為一個(gè)人力資源開發(fā)與管理的部門，主要涉及到四個(gè)方面內(nèi)容：選人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影響。

　　1、選人

　　選人是人力資源開發(fā)與管理的第一步，也是十分重要的一步。如果選人選得好，那么育人就較容易，用人也得心應(yīng)手，留人也方便。

　　2、育人

　　育人，即培育人才，是人力資源開發(fā)與管理的主要工作之一，企業(yè)的發(fā)展主要靠人推動(dòng)，而育人就是加強(qiáng)推動(dòng)力。

　　3、用人

　　用人是人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)主要目標(biāo)，只有用人用得好，有關(guān)部門的工作才能有成就。

　　4、留人

　　人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)與管理部門的失職。人才留不住不僅僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會(huì)使競爭對手更加強(qiáng)大。

　　(三)人力資源開發(fā)與管理在我國的發(fā)展

　　現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理在中國得以廣泛運(yùn)用是隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的初步完成，而在近幾年才開始的事，之前沒有得到中國企業(yè)界的普遍重視。在中國，企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的發(fā)展歷程大致可分為三個(gè)階段，即：傳統(tǒng)的人事行政管理階段、人事制度改革階段及現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理階段。

　　1、傳統(tǒng)的人事行政管理階段(新中國成立至改革開放之前)

　　2、人事制度改革階段(改革開放后至上世紀(jì)九十年代初期)

　　3、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理階段(二十世紀(jì)九十年代中期至今)

　　三、徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤救肆Y源開發(fā)與管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤臼?994年5月正式成立的。公司成立后，相繼建立了種類齊全的科室，其中勞工科是負(fù)責(zé)公司人事管理、工資發(fā)放、職工福利及待遇的職能部門。勞工科現(xiàn)有成員三人，其中科長一人、副科長一人、科員一人。

　　目前，管道煤氣公司的人力資源概況如下表：

　　徐州市管道煤氣公司人力資源概況表

　　部門 總數(shù)(人) 女職工(人)

　　公司機(jī)關(guān) 115 32

　　計(jì)量站 16 11

　　工福管理 11 4

　　西區(qū)營業(yè)所 49 37

　　東區(qū)營業(yè)所 33 23

　　用戶管理中心 15 14

　　服務(wù)部 13 6

　　儲(chǔ)配站 70 29

　　管線所 43 10

　　施工處 13 3

　　稽查隊(duì) 9 1

　　病勞保 1 1

　　內(nèi)部退養(yǎng) 59 31

　　停薪留職 1

　　離退休 29 17

　　合計(jì) 477 219

　　現(xiàn)如今，公司成立已將近20年，已形式了一套獨(dú)特的人員招聘、錄用、培訓(xùn)與績效考核、薪酬管理的制度方法。其用人方略可概括為“德才兼?zhèn)?rdquo;。

　　現(xiàn)就徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤救肆Y源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行以下分析：

　　(一)員工普遍文化程度低素質(zhì)差

　　徐州市管道煤氣公司的員工普遍文化程度較低是與公司職工來源有密切關(guān)系的。1981年，徐州市煤氣公司剛剛成立時(shí)，員工中的決大多數(shù)來源于征地待工者，多為初中文化水平，但這與當(dāng)時(shí)公司成立伊始對勞動(dòng)者素質(zhì)要求較低和技能要求較低有很大的關(guān)系。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)不斷的增加，文化層次較高的職高生共有三批，分別是管道煤氣公司在1985年、1990年及1992年定向培養(yǎng)的群體，目前已廣泛散布于管道煤氣公司各部門，個(gè)別人員已成為管道煤氣公司的中層領(lǐng)導(dǎo)干部肩負(fù)著公司發(fā)展的重任，但這批人員的文化素質(zhì)不是很高，一方面知識(shí)水平有限，另一方面競爭意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)也普遍較差。另外，由于種種原因，公司還吸收接納了一些文化程度不是很高的人員，致使人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，因?yàn)楦鱾€(gè)部門往往不是根據(jù)實(shí)際的工作需要選擇人員，而是被動(dòng)的接受被分配的人員，這就造成了企業(yè)所真正需要的專業(yè)技術(shù)、高層管理人員嚴(yán)重缺乏，而素質(zhì)不高、能力有限的人員卻有一定富余。這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，整體技術(shù)、管理要求不高的情況下，這些人員還能夠適應(yīng)，但到今天，企業(yè)的技術(shù)含量和管理水平已成為企業(yè)發(fā)展的最重要因素，員工的整體素質(zhì)也就對企業(yè)的發(fā)展影響重大。值得慶幸的是，公司領(lǐng)導(dǎo)了層已意識(shí)到了這一點(diǎn)，近幾年已加強(qiáng)了對高素質(zhì)、高文化水平員工的引進(jìn)，或是到人才交流中心招募人才，或是采取到大中專院校招牌應(yīng)屆畢業(yè)生等等，其目的是要竭力鼓勵(lì)、吸引更多更優(yōu)秀的人才來到公司工作，以促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

　　目前，徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤韭毠?gòu)成情況及員工文化程度結(jié)構(gòu)如下表：

　　徐州管道煤氣公司職工構(gòu)成情況表

　　職工來源 人數(shù) 占總?cè)藬?shù)的百分比%

　　征地待工 51 10.69

　　職高生 192 40.25

　　人才交流市場 25 5.24

　　大中專院校畢業(yè)生 63 13.21

　　外單位調(diào)入 26 5.45

　　復(fù)員軍人及軍嫂安置 37 7.76

　　其他 83 17.40

　　合計(jì) 477 100

　　徐州管道煤氣公司員工文化程度結(jié)構(gòu)表

　　大專及以上 中專 高中 初中及以下 合計(jì)

　　工人崗位(人) 17 3 243 40 303

　　比例(%) 5.6 1.0 80.2 13.2 100

　　管理崗位(人) 46 52 64 12 174

　　比例(%) 26.4 29.9 36.8 6.9 100

　　(二)企業(yè)員工心態(tài)不佳，不利于企業(yè)發(fā)展

　　管道煤氣公司是壟斷性的特殊企業(yè)，由于企業(yè)本身的特殊性，對員工一直缺乏明確的培養(yǎng)目標(biāo)，缺乏一種機(jī)制讓某個(gè)人的特長充分發(fā)揮出來。目前，員工中普遍存在一種工作不積極、效率低下、得過且過的心理。本人根據(jù)自身的工作經(jīng)歷認(rèn)為，這主要有三個(gè)方面的情況。首先是一些年輕且有一定學(xué)歷的員工。這批人由于年齡較輕、有一定學(xué)歷，因此都想在本崗位上干得有聲有色，受到領(lǐng)導(dǎo)重用，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，但由于他們剛剛走出校門踏進(jìn)工作崗位，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)認(rèn)為他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，不能立即上手，就先安排某些較不重要的地方學(xué)習(xí)一下。一般來說這個(gè)過程不會(huì)太長，但遺憾的是，由于“暈輪現(xiàn)象”的存在，一旦領(lǐng)導(dǎo)形成刻板印象，認(rèn)為此人只適合干比較粗淺的活，要再改變領(lǐng)導(dǎo)的看法就比較困難。這樣，由于沒有足夠的時(shí)間去從事專業(yè)性的工作，如果要做得跟別人一樣出色(即使他已干的很好)，他就必須比別人的工作效率高出很多才行。當(dāng)然，也有時(shí)候不是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為工作太簡單、發(fā)揮不了特長，而是領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)在他本職工作以外分配額外的工作給他。這些工作可能需要花費(fèi)大量的時(shí)間、付出許多精力，還要擔(dān)負(fù)一定責(zé)任。當(dāng)工作完成后，沒有被計(jì)入工作量，加之所趕的額外工作和自己的職業(yè)發(fā)展沒有關(guān)系，所得甚少，他們就會(huì)產(chǎn)生逆反心理----“我一個(gè)人干兩個(gè)人的活兒，卻只拿一個(gè)人的酬勞，太不公平了……”。久而久之，雖然他們?nèi)詴?huì)聽從領(lǐng)導(dǎo)吩咐完成這些額外的工作，但這些員工的心態(tài)已無法達(dá)到平衡，當(dāng)然就談不上工作效率的提高了。

　　第二種情況是那些年紀(jì)偏大的員工。目前管道煤氣公司已進(jìn)入體制改革的關(guān)鍵階段，與香港中華煤氣有限公司簽訂了合資合同。面對外資公司的加入，加之公司原先就制定有“女職工43歲、男職工48歲內(nèi)部退養(yǎng)的規(guī)定”，公司體制改革的第一步?jīng)Q策很可能就是精簡人員。因此許多年紀(jì)較大、文化水平較低的員工便抱著過一天算一天，得過且過的心態(tài)。這批員工認(rèn)為自己已經(jīng)游歷于企業(yè)之外，沒有將自己的前途和長遠(yuǎn)利益與企業(yè)融為一體，對企業(yè)的利益與發(fā)展十分淡漠，很少主動(dòng)積極地為企業(yè)著想，一心只想“混一天算一天，反正很快就會(huì)叫我回家去”，有的由于本身工作清閑，早已在外面做起了生意，已經(jīng)一只腳踩在門里，一只腳踩在門外，身在曹營心在漢，為自己留好了后路，更無從談起工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性了。

　　第三種情況是那些工作悠閑的員工。這部分人以公司機(jī)關(guān)職工為代表。由于機(jī)關(guān)工作的特殊性，員工每日上班可以遲到、早退，有私事的時(shí)候給同科室的人打聲招呼就行了。有時(shí)即使外出辦公事，也有公車接送，且是公事私事一起辦，上班時(shí)間就是聊天、看報(bào)、上網(wǎng)……當(dāng)然這與企業(yè)沒有根據(jù)自身特點(diǎn)確立符合實(shí)際的核心價(jià)值觀，沒有向員工灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和集體主義精神及團(tuán)結(jié)合作的作風(fēng)有很大的關(guān)系，因此導(dǎo)致企業(yè)缺少凝聚力、人心不穩(wěn)。

　　(三)、缺乏有效的人力資源開發(fā)機(jī)制

　　人力資源開發(fā)機(jī)智是企業(yè)的關(guān)鍵機(jī)制。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)以人才質(zhì)量為基礎(chǔ)，最大限度地開發(fā)職工個(gè)人潛力和勞動(dòng)效能。

　　1、員工招聘

　　員工招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，向外吸收具有勞動(dòng)能力的個(gè)體的過程。徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤镜恼衅富境绦蚴牵赫衅笡Q策 發(fā)布信息 招聘測試 人員篩選。

　　2、員工培訓(xùn)與開發(fā)

　　徐州市管道煤氣公司的培訓(xùn)過程主要分為設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施培訓(xùn)兩個(gè)方面。

　　在設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃階段，主要由公司勞工科先制定以下幾方面的工作：確定接收培訓(xùn)的人員;培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)、方法;培訓(xùn)的內(nèi)容及預(yù)計(jì)將要達(dá)到的效果。

　　雖然近年來公司管理層比較重視員工培訓(xùn)工作，組織了數(shù)屆的新進(jìn)員工崗前培訓(xùn)班，也達(dá)到了一定的提高員工素質(zhì)、提升了專業(yè)能力和管理水平的效果，但總的來說公司目前的人力資源整體水平不高，表現(xiàn)為員工專業(yè)文化素質(zhì)仍有待提高，人員知識(shí)結(jié)果不合理，專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，這些因素已制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　另外，管道煤氣公司也未形成一套規(guī)范的、系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，縱觀其原有的培訓(xùn)制度，側(cè)重于提高員工的個(gè)人專業(yè)技能，但卻有所偏離了培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)-保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)既定的目標(biāo)。因此，管道煤氣公司需要盡快建立起一個(gè)科學(xué)、高效的培訓(xùn)體系，以糾正這種偏差。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施全員參與的培訓(xùn)計(jì)劃(包括對技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn))，提高員工的整體素質(zhì)，保持公司的生機(jī)與活力。

　　(四)缺乏有效的業(yè)績考核制度

　　管道煤氣公司的業(yè)績考核主要分為兩大部分。其一是對全員生產(chǎn)工作完成情況及安全完成情況的績效考核，二是對基層單位及職能科室及其負(fù)責(zé)人的年度考核。

　　生產(chǎn)工作完成情況的考核是指對全員生產(chǎn)計(jì)劃完成情況所做的考核?？己嗣考径冗M(jìn)行一次，采取員工自評及直接主管考評相結(jié)合的方式進(jìn)行。安全完成情況的考核的每一年進(jìn)行一次，考核標(biāo)準(zhǔn)是以全年安全責(zé)任的落實(shí)和不出現(xiàn)安全事故的基礎(chǔ)為依據(jù)的，考核采取每月考評、年底匯總考評的方法進(jìn)行，考核的結(jié)果將直接作為季度、年度生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)的發(fā)放依據(jù)，現(xiàn)將公司每年度發(fā)放的生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)的發(fā)放情況列示入下表：

　　徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤灸甓壬a(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表

　　公司經(jīng)理 公司副經(jīng)理 職能科室或基層單位正職負(fù)責(zé)人 職能科室或基層單位副職負(fù)責(zé)人 初級職稱或班組長 普通員工

　　生產(chǎn)兌現(xiàn)獎(jiǎng)(元) 8000 4000 2800 2400 1600 960

　　安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)(元) 2000 1200 800 600 140 60

　　對于各基層單位及職能科室及其負(fù)責(zé)人的年度考核主要是考核年度內(nèi)該部門的工作完成情況，領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力、工作成果、綜合素質(zhì)等等，概括起來可分為德、勤、能、績四個(gè)方面。

　　•德：指思想政治素質(zhì)和道德水平，包括思想作風(fēng)、政治態(tài)度、政治水平以及社會(huì)公德意識(shí)和職業(yè)道德水平，考察其是否遵紀(jì)守法、是否有敬業(yè)精神、責(zé)任心及奉獻(xiàn)精神等。

　　•勤：指對待工作的態(tài)度，包括工作積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性、工作責(zé)任感。

　　•能：指知識(shí)技能水平，即認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力。主要包括知識(shí)、技能、智能、體能四個(gè)方面。

　　•績：指其年度內(nèi)的工作成果，包括本部門工作質(zhì)量、數(shù)量、效益等。

　　公司勞工科及政工科主要領(lǐng)導(dǎo)一般于每年年初親自深入各基層單位調(diào)查該部門的主要負(fù)責(zé)人及領(lǐng)導(dǎo)班子情況。調(diào)查采取與該部門職工代表及主要管理人員交談的方式進(jìn)行。交談中，調(diào)查人員對被調(diào)查人員逐一提出問題，由被調(diào)查人員回答。調(diào)查人員作調(diào)查筆記。調(diào)查以一對一的方式進(jìn)行。調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查人員填寫“民主測評表”，對本部門的主要負(fù)責(zé)人及領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行綜合評價(jià)及提出任職建議。民主測評表的格式見下表：

　　徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤久裰鳒y評表

　　單位：管道煤氣公司××科 年 月

　　姓名 職務(wù) 綜合評價(jià) 任職建議

　　優(yōu)秀 稱職 基本稱職 不稱職 提任 留任 交流

　　領(lǐng)導(dǎo)班子測評表

　　單位 綜合評價(jià)

　　好 較好 一般 差

　　××科領(lǐng)導(dǎo)班子

　　縱觀徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤镜臉I(yè)績考核體系，主要存在以下問題：

　　縱觀徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤緲I(yè)績考核體系，主要存在一下問題：

　　(1)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理

　　由于各基層單位及智能科室的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等條件各不相同，因此考核的項(xiàng)目也應(yīng)該有所區(qū)別，然而，現(xiàn)行各部門的考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容幾乎完全相同，未考核其考核內(nèi)容是否周密、合適或重復(fù)，各個(gè)部門一律通用，結(jié)果業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)很難“一針見血”。當(dāng)然，也就很難確保這種業(yè)績考核方式有效。

　　(2)考核結(jié)果失真

　　由于在季度生產(chǎn)考核及年度安全考核中采取員工自我評估與直接主管評估相結(jié)合的方式進(jìn)行，則有可能造成員工傾向于把自己的績效高估而與直接主管的評估相去甚遠(yuǎn)的情況出現(xiàn);另一方面，在對于基層單位及職能科室主要負(fù)責(zé)人的評估中，被調(diào)查者往往懾于主要負(fù)責(zé)人的威力而不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見、刻意逢迎，尤其是在明知調(diào)查者與負(fù)責(zé)人關(guān)系良好的情形下更是如此，不能完全依據(jù)實(shí)際進(jìn)行考評，從而使考評制度喪失了其應(yīng)有的權(quán)威性!另外，被調(diào)查者在評估中往往會(huì)發(fā)生一些正常人常犯的失誤，例如暈輪效應(yīng)誤差、感情效應(yīng)誤差或偏見效應(yīng)誤差，從而造成評估效果失真。

　　(3)考核不合理

　　主要原因一方面是技術(shù)上的困難-包括考核表制定的內(nèi)容不當(dāng)、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。另一方面是人力因素的困難-包括被考核者中特殊人物的存在，考核者的考核技術(shù)不夠，考核者主觀因素造成的不公平，被調(diào)查者未能反映真實(shí)情況，以致造成調(diào)查者的偏差、誤解。

　　(五)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

　　一般來說，每個(gè)企業(yè)的員工總是由某一種或多種需要、欲望或期望而激發(fā)自己的內(nèi)在動(dòng)力，這種動(dòng)力驅(qū)使他為這種需要、欲望或期望的實(shí)現(xiàn)而做出努力，即行為表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)和目標(biāo)。當(dāng)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)后，他就會(huì)自覺不自覺的衡量自己為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)所做出的努力是否值得。因此，可以說，絕大多數(shù)員工總是把自己的勞動(dòng)過程看作為獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過程。如果他做出的努力得到相應(yīng)合理而公平的報(bào)酬的話，他的滿意度就會(huì)增加。這樣就有利于鞏固和強(qiáng)化他的這種努力，并會(huì)促使他繼續(xù)保持或今后做出更大努力、向著為實(shí)現(xiàn)更高的需要、欲望或期望而沖刺。

　　薪酬管理是人力資源開發(fā)與管理的重要一環(huán)。我們知道，人力資源開發(fā)與管理的主要任務(wù)是：吸引人才、留住人才，使人才努力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，而薪酬管理與完成上述任務(wù)息息相關(guān)。徐州市管道煤氣公司的薪酬制度是非常重要的一種激勵(lì)手段，且其激勵(lì)的反映效果較其他方面的激勵(lì)來得更為迅速。管道煤氣公司的薪酬是一個(gè)整體概念，它構(gòu)成一個(gè)體系，除了通常意義上的工資收入以外，還包括獎(jiǎng)金和福利。這三者之間的比例也不是一成不變的，而是隨著員工職務(wù)的不同而變化。職務(wù)級別越高，則獎(jiǎng)金、工資、福利三者都會(huì)提高;相反，職務(wù)級別越低，則相應(yīng)的獎(jiǎng)金、工資、福利也會(huì)較低。

　　1、 管道煤氣公司的工資體系

　　工資，是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報(bào)酬系統(tǒng)的重要組成部分，管道煤氣公司的員工工資主要是計(jì)時(shí)工資，具體又分為基本工資、浮動(dòng)工資、崗位工資。不同性質(zhì)的員工采用不同的工資形式。另外，還有對工資起補(bǔ)充作用的津貼和補(bǔ)貼，包括綜合補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、工齡津貼、書報(bào)津貼、中夜班費(fèi)、洗理費(fèi)、車修費(fèi)、加班費(fèi)等。工資制定采取崗位等級法與崗位分類法相結(jié)合的方式進(jìn)行?，F(xiàn)以管道煤氣公司的崗位工資為例，將其具體分類如下表：

　　徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤緧徫还べY標(biāo)準(zhǔn)分類表

　　一檔 二檔 三檔 四檔 五檔 六檔 七檔 八檔 九檔 十檔 十一檔

　　操作類崗位 150 170 175 195 215 230 255 275 305 335 335

　　管理類崗位 165 185 210 235 290 330 390 439 484 544 589

　　從表中可以看出，管道煤氣公司的崗位工資共分為兩類二十二檔。公司每年結(jié)合實(shí)際情況，向總公司申報(bào)工資增長幅度，并經(jīng)總公司批準(zhǔn)。在崗位工資調(diào)整時(shí)，本著“兩低于”的原則，即工資總額的增長幅度低于實(shí)現(xiàn)利潤的增長或減少虧損的幅度;職工平均工資的增長幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長幅度，以通過崗位工資的調(diào)整進(jìn)一步激發(fā)職工愛崗敬業(yè)、熱愛本職工作的熱情。

　　2、 管道煤氣公司的獎(jiǎng)金體系

　　獎(jiǎng)金是工資的重要補(bǔ)充，是激勵(lì)員工的重要手段，管道煤氣公司的獎(jiǎng)金主要是傭金及

　　績效獎(jiǎng)。傭金是指由于員工完成某項(xiàng)任務(wù)而獲得的一定比例的金錢，是獎(jiǎng)金的一種特殊類型。管道煤氣公司的傭金主要是針對操作崗位中的抄表員。例如，抄表員在抄表的同時(shí)如發(fā)現(xiàn)有偷氣或在煤氣管道上搭建違章建筑的用戶或個(gè)人，公司將根據(jù)具體情況對抄表員實(shí)施一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　績效獎(jiǎng)是指由于員工達(dá)到某一績效，企業(yè)為了激勵(lì)員工的這種行為而支付的獎(jiǎng)金。管道煤氣公司每月發(fā)放固定的獎(jiǎng)金。該獎(jiǎng)金包括兩部分，即每人117元的生產(chǎn)獎(jiǎng)金和每人7元的安全獎(jiǎng)金。公司勞工科每月根據(jù)各基層單位的工作完成情況，經(jīng)召開公司中層干部會(huì)議對各基層單位做出是否準(zhǔn)予發(fā)放全額獎(jiǎng)金的規(guī)定，其中新進(jìn)員工工作半年之內(nèi)無獎(jiǎng)金，工作滿半年者發(fā)放半獎(jiǎng)，工作滿一年準(zhǔn)予發(fā)放全獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金由各基層單位的會(huì)計(jì)到公司財(cái)務(wù)科領(lǐng)取，領(lǐng)取后，個(gè)基層單位再召開本部門的獎(jiǎng)金考評會(huì)，根據(jù)本部門的具體情況進(jìn)行二次分配。所謂二次分配，是將公司發(fā)放的獎(jiǎng)金總額拆分成若干分，每一分確定一個(gè)績效，根據(jù)崗位類別制定每位員工不同的分值，同時(shí)結(jié)合員工當(dāng)月的出勤記錄、工作完成情況等加以獎(jiǎng)勵(lì)或扣除。

　　另外一種績效獎(jiǎng)就是上一部分提到的生產(chǎn)兌現(xiàn)獎(jiǎng)和安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)，此處不再贅述。

　　3、 管道煤氣公司的福利體系

　　福利，是企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物資待遇。雖然它沒有工資那樣具有明顯

　　和直接的影響力，但它的積極作用是間接而隱含、深遠(yuǎn)而巨大的。良好的福利待遇不僅可以吸引優(yōu)秀的員工、提高員工的士氣，還可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使員工之間、員工與管理層之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系變得融洽起來

　　管道煤氣公司的福利除了國家的公共福利-醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金之外，還有自己的公益性福利：如職工食堂、集體宿舍、球場等。此外，有償假期也是管道煤氣公司不可缺少的職工福利。公司對員工提供有婚假、產(chǎn)假、探親假等七種有償假期。

　　綜上所述，管道煤氣公司的薪酬體系雖已自成一派，但仍是主要沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，公司并沒有開發(fā)出一套真正能夠有效激勵(lì)員工的薪酬體系，例如崗位工資差距太大，獎(jiǎng)金分配不合理等。正因此，公司各部門員工的觀念主要還是吃“大鍋飯”的思想，對企業(yè)未來的發(fā)展方向、市場前景的關(guān)心程度不夠，總是被動(dòng)的等待上級領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)，缺乏生產(chǎn)工作的主動(dòng)性和積極性，員工潛能不能有效開發(fā)，制約了公司的發(fā)展。

　　四、徐州市管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理方案設(shè)計(jì)

　　(一) 管道煤氣公司人力資源管理的目標(biāo)

　　我們將管道煤氣公司人力資源配置的宗旨定位：“在合適的時(shí)候讓合適的人員到合適的崗位去”。當(dāng)時(shí)代進(jìn)入21世紀(jì)，市場競爭日趨激烈，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理水平如何就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問題。我們深切地感受到管道煤氣公司人力資源管理水平已成為制約公司發(fā)展的一個(gè)重要因素，制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源管理方案、積極培養(yǎng)高效率的管理團(tuán)隊(duì)，提升員工整體素質(zhì)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，為公司未來發(fā)展儲(chǔ)備人才已是當(dāng)務(wù)之急。因此，只有盡快建立起一套行之有效的人力資源開發(fā)與管理方案，才能逐步改變管道煤氣公司人力資源不利的現(xiàn)狀。

　　現(xiàn)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主導(dǎo)方向，制定管道煤氣公司人力資源管理的總目標(biāo)、總方針如下：

　　1、總目標(biāo)

　　(1) 為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源的保障

　　(2) 確定人事相宜的人員配置體系。

　　(3) 培養(yǎng)以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化

　　(4) 建立科學(xué)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和職能劃分。

　　(5) 建立健全有效的激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績考核制度。

　　2、總方針

　　(1) 在保持現(xiàn)有人員的數(shù)量的基礎(chǔ)上，適當(dāng)接納安置人員;

　　(2) 提高人力資源總體素質(zhì)和工作績效;

　　(3) 引進(jìn)迫切需要的人才。

　　(二)管道煤氣公司人力資源開發(fā)于管理的對策研究

　　1、 針對公司員工普遍文化水平低、素質(zhì)差的對策建議

　　隨著知識(shí)時(shí)代的到來，人才已成為企業(yè)發(fā)展成敗的代名詞，人才可以為企業(yè)帶來正確

　　的經(jīng)營決策和先進(jìn)的管理理念及技術(shù)。擁有高質(zhì)量的人才，企業(yè)才能在競爭中處于優(yōu)勢。對于徐州市管道煤氣公司來說，吸引人才、培養(yǎng)人才、尊重人才，提高全體員工的素質(zhì)，建立起一套人才資料開發(fā)與管理的有效措施已成為當(dāng)務(wù)之急。公司針對當(dāng)前員工普遍文化素質(zhì)低的情況，一方面應(yīng)積極從外部廣泛吸引高素質(zhì)的人員進(jìn)入公司，另一方面應(yīng)加強(qiáng)對本公司內(nèi)部人員素質(zhì)的培養(yǎng)與提升。

　　(1)廣泛招募和吸引人才

　　管道煤氣公司要在今后的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，應(yīng)把來自大專院校的管道人才、專業(yè)技術(shù)人才確定為企業(yè)的主要人才來源。公司可采取到學(xué)校招聘的做法，因?yàn)檫@是一項(xiàng)低成本、高受益的有效措施。此外，公司還可根據(jù)未來發(fā)展趨勢，與大專院校加強(qiáng)咨詢、與科研單位合作，捐贈(zèng)圖書、提供助學(xué)金、贊助學(xué)校文體活動(dòng)等提高公司在院校的知名度與威望，增強(qiáng)對人才的吸引力，并能改善與老師及教學(xué)行政人員的關(guān)系，通過他們的介紹與推薦，物色人才資本。

　　(2)增加教育投入，進(jìn)行企業(yè)人才培訓(xùn)

　　對企業(yè)各層次人員進(jìn)行培訓(xùn)、教育、提高其素質(zhì)，是人才培養(yǎng)的主要途徑，是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，也是企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力。放眼世界，大凡優(yōu)秀的企業(yè)都在這方面予以足夠的重視。

　　要分層次確定員工培訓(xùn)的目標(biāo)、內(nèi)容和形式等。公司不應(yīng)僅僅局限于對新進(jìn)員工這一層次進(jìn)行崗前培訓(xùn)，還應(yīng)適時(shí)、合理地對其他層次人員實(shí)行不同內(nèi)容和不同方式的教育培訓(xùn)。例如對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，主要培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工指導(dǎo)、公共演講等方面;對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行創(chuàng)造性思維、時(shí)間管理、溝通、外語等方面的培訓(xùn);對操作人員進(jìn)行企業(yè)文化、人際關(guān)系技能、個(gè)人電腦實(shí)務(wù)等方面的培訓(xùn);另外，對于期望接受繼續(xù)教育，并愿意邊學(xué)習(xí)邊為企業(yè)服務(wù)的員工，公司完全可以通過簽約公證合同等方式，資助其深造，具體的培訓(xùn)模式應(yīng)不拘形式，據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際來運(yùn)作。

　　2、針對員工心態(tài)不佳的對策建立

　　目前，以人為中心的管理已成為日、美等發(fā)達(dá)國家激勵(lì)職工、發(fā)掘職工潛力和調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的非常重要的管理方式。因?yàn)槿耸枪ぷ鞯闹黧w，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人。如果企業(yè)中的絕大多數(shù)員工都心態(tài)欠佳，就不利于企業(yè)決策的制定及方針政策的執(zhí)行。

　　(1)尊重員工，重視員工利益

　　(2)塑造良好的企業(yè)文化

　　3、建立競爭的人力資源選拔配置體系

　　(1)競爭的人力資源選拔與配置體系的工作流程

　　結(jié)合管道煤氣公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)競爭的人力資源選拔與配置體系如下：

　　圖：管道煤氣公司競爭的人力資源選拔與配置體系

　　動(dòng)態(tài)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)說明：

　?、俟ぷ餍枨笥?jì)劃

　　各部門因工作需要增補(bǔ)人員時(shí)，由該部門提出“人員增補(bǔ)申請書”，申請上交至勞工科。對于公司急需的中、高級管理人員可隨時(shí)申報(bào)至總公司勞工部。

　　屬公司職工的親屬子女，包括大專以上畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人，凡希望進(jìn)入管道煤氣公司工作的，應(yīng)在工作分配前到公司勞工科進(jìn)行登記，如實(shí)填寫“就業(yè)登記表”，就業(yè)申請工作可每年進(jìn)行一至兩次。

　?、谡衅?/p>

　　勞工科核準(zhǔn)各單位提交的人員增補(bǔ)計(jì)劃，上報(bào)至公司經(jīng)理辦公會(huì)，經(jīng)召開經(jīng)理辦公會(huì)之后，確定當(dāng)年人員補(bǔ)充計(jì)劃，并向登記就業(yè)的人員通報(bào)當(dāng)年準(zhǔn)備補(bǔ)充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項(xiàng)要求條件，并向登記就業(yè)的人員通報(bào)當(dāng)年準(zhǔn)備補(bǔ)充的崗位名稱、人員數(shù)量以及各項(xiàng)要求條件，同時(shí)公布招考時(shí)間。申請就業(yè)人員可自由選擇報(bào)考職位，考前將考試有關(guān)事項(xiàng)通知符合應(yīng)考條件的人員，包括考試科目、考試時(shí)間、考試地點(diǎn)。新進(jìn)人員甄選成績的評分標(biāo)準(zhǔn)分筆試、面試兩項(xiàng)，具體比例視崗位不同分別確定?？荚嚦煽冊u定后，各需增補(bǔ)人員的部門應(yīng)將考試成績及錄用情況填報(bào)至公司經(jīng)理處，經(jīng)召開經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后即可通知錄取人員報(bào)到。

　?、蹗徢芭嘤?xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn)

　　對新近員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)是管道煤氣公司已固有的一套行之有效的模式。需要補(bǔ)充的是用人部門應(yīng)對其進(jìn)行工作技能、工作標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，而培訓(xùn)的考核方式、標(biāo)準(zhǔn)等可由勞工科與用人部門共同制定。

　?、苌蠉徔己思霸噸?/p>

　　崗前培訓(xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)束后，由勞工科組織進(jìn)行上崗考核。員工經(jīng)上崗考核后，到新崗位正式工作或重新上崗前必須經(jīng)過三個(gè)月的上崗考核期，對期末綜合考核合格者準(zhǔn)予發(fā)放上崗證;連續(xù)三次上崗考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動(dòng)合同或內(nèi)退。新進(jìn)員工均應(yīng)先行試用30-40天，試用期間由個(gè)部門參照其專長及工作需要，分別規(guī)定見習(xí)程序及訓(xùn)練方式，并指定專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)。

　　新進(jìn)員工試用期滿后，由各部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)人員主管填寫“新進(jìn)人員錄用意見及核定表”祥加考核(大專以上人員應(yīng)附實(shí)習(xí)報(bào)告)。如確認(rèn)其適合則予以正式錄用：如認(rèn)為尚需延長試用期的酌予延長，如確屬不能勝任或經(jīng)安全調(diào)查有不法情事者即予辭退。

　?、萆蠉?/p>

　　試崗期滿，凡具備下列條件者方可上崗：

　　A、遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制定、服從領(lǐng)導(dǎo)、服從分配

　　B、具有一定專業(yè)文化水平，身體健康

　　C、具有相應(yīng)崗位專業(yè)知道

　　D、有一定的組織紀(jì)律觀念和一定的業(yè)務(wù)技能

　　E、經(jīng)技術(shù)考核，達(dá)到本崗位上崗條件，可參加競爭上崗。

　?、迾I(yè)績考核

　　勞工科和員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)共同負(fù)責(zé)對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行評估和分析，作為員工薪資和崗位晉升的依據(jù)，連續(xù)三次業(yè)績考核不合格的人員將退出企業(yè)，方式為解除勞動(dòng)合同和內(nèi)退。

　　⑦待崗

　　內(nèi)部人力資源市場是一個(gè)人力資源的蓄電池，用來暫時(shí)安置哪些不能符合原崗位能力要求的員工，經(jīng)勞工科嚴(yán)格審核確定后，這些人員即進(jìn)入管道煤氣公司內(nèi)部人力資源市場，他們將參加由勞工科安排的專業(yè)技術(shù)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間為半年，學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)考核，考核合格者在公司范圍內(nèi)重新安排工作。

　　待崗人員的條件：

　　A、 年度考核不合格的人員;

　　B、 不勝任本崗位工作，不能按時(shí)完成本崗位所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)者;

　　C、 對工作不負(fù)責(zé)任，不服從工作分配的人員;

　　D、 經(jīng)常遲到、早退的人員;

　　E、 違反操作規(guī)程，造成責(zé)任事故，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的人員;

　　F、 酗酒鬧事，打人罵人，影響正常工作秩序，嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律者;

　　G、 被公安機(jī)關(guān)勞教養(yǎng)的人員;

　　H、 違反計(jì)劃生育政策(超生超育按計(jì)生有關(guān)規(guī)定執(zhí)行)

　　I、 受到黨內(nèi)開除黨籍和行政記打過處分的人員。

　　待崗人員重新試崗條件：

　　A、 通過參加各類培訓(xùn)，經(jīng)考試、考核符合本崗位上崗條件且有相應(yīng)崗位者;

　　B、 經(jīng)單位對其上崗資格進(jìn)行審查合格者;

　　C、 有特殊貢獻(xiàn)且有相應(yīng)崗位者。

　　待崗期限為三個(gè)月，待崗期滿經(jīng)考核符合試崗條件且有相應(yīng)崗位者可進(jìn)行試崗。待崗人員在待崗期間停發(fā)工資、獎(jiǎng)金和一切津貼、福利。

　?、鄡?nèi)退

　　內(nèi)退是用來安置那些不能符合原有崗位能力要求的員工，經(jīng)三次業(yè)績考核不合格的員工可以內(nèi)退;內(nèi)退人員在到達(dá)正常退休時(shí)間前享受內(nèi)退待遇，內(nèi)退人員每月由公司發(fā)放基本工資。

　?、峤馄概c解除勞動(dòng)合同

　　職工下崗或辭職均需提前一個(gè)月通知員工本人或公司勞工科。解除聘用合同的員工可進(jìn)入企業(yè)人力資源市場重新進(jìn)行崗位應(yīng)聘、職前培訓(xùn)和上崗考核。一年內(nèi)連續(xù)三次上崗考核不合格者與公司解除勞動(dòng)合同。

　?、怆x職移交工作

　　應(yīng)確保原崗位的新接任者完整而清晰地接手工作。

　　⑾解除勞動(dòng)合同與解除聘用合同

　　解除聘任合同的員工依然可以保持與公司的勞動(dòng)合同關(guān)系，還可以進(jìn)入公司人力資源市場進(jìn)行重新配置和選擇，勞工科保留其人事檔案，公司繼續(xù)發(fā)給其基本工資、代繳養(yǎng)老保險(xiǎn)金等。并允許其再次進(jìn)行企業(yè)的應(yīng)聘工作和職前教育，允許其重新進(jìn)行上崗考核;解除勞動(dòng)合同的員工實(shí)際上已不屬于公司的員工，勞工科也不必保留其人事檔案，該員工也不再享受公司的基本工資、養(yǎng)老保險(xiǎn)等，但依然可以選擇進(jìn)行公司的招聘工作。

　　(2)員工晉升與中高級管理人才的選聘方案設(shè)計(jì)

　　現(xiàn)代企業(yè)的成功，經(jīng)營管理干部隊(duì)伍是關(guān)鍵。企業(yè)未來的盈利能力集中表現(xiàn)在以總經(jīng)理為核心的公司管理干部隊(duì)伍是關(guān)鍵。企業(yè)未來的贏利能力集中表現(xiàn)在以總經(jīng)理為核心的公司管理層的執(zhí)行力度上。因此組建一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)未來成敗的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)特別重視干部隊(duì)伍的建設(shè)，通過嚴(yán)格、科學(xué)的考核，選拔出德才兼?zhèn)?、懂?jīng)營、善管理的人才，主持企業(yè)的日常生產(chǎn)以保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和各種計(jì)劃得以實(shí)施。

　　①選拔的原則

　　管道煤氣公司對于中高級管理人才的選拔及聘用應(yīng)依據(jù)“公平競爭、職適其能、能上能下、合理流動(dòng)”的原則進(jìn)行。

　?、谶x拔的方法

　　管道煤氣公司可優(yōu)先在公司范圍內(nèi)公開招聘，即內(nèi)部晉升，通過營造一個(gè)公平的市場競爭環(huán)境選拔出合格的管理者。如果在公司范圍內(nèi)無法聘用到合適的人員，可采用外部招聘的方式或聘請專業(yè)咨詢公司負(fù)責(zé)。

　?、郾贿x拔者的基本條件：

　　A、 個(gè)人道德素質(zhì)高，品行端正;

　　B、 有一定的管理才能，在整個(gè)大環(huán)境下能夠有效地管理自己的人員;

　　C、 在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠保質(zhì)保量完成任務(wù);

　　D、 具有良好的工作態(tài)度和敬業(yè)精神。

　?、苓x拔工作職責(zé)劃分

　　考核領(lǐng)導(dǎo)小組：由公司核心領(lǐng)導(dǎo)層組成，負(fù)責(zé)對選拔人員的考評工作;

　　考核工作小組：由公司勞工科、政工科、辦公室相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)對選拔人員的考評工作。

　　勞工科：主要負(fù)責(zé)公司管理層選拔工作中的資格審查、組織協(xié)調(diào)等工作。

　?、葸x聘的程序

　　A、 成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和考核工作小組，確定參與選拔工作的領(lǐng)導(dǎo)名單;

　　B、 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制作所招聘職位的職務(wù)說明書，明確其工作職責(zé)、所必備職適結(jié)構(gòu)及工作能力等任職條件;

　　C、 在公司范圍內(nèi)公開公布招聘職務(wù)的錄用條件及有關(guān)事項(xiàng);

　　D、 應(yīng)聘人員向公司勞工科提交應(yīng)聘申請書交驗(yàn)有關(guān)證件(學(xué)歷證書、技術(shù)職稱證書、任職資格證書等)，填寫個(gè)人履歷表和管理人員情況調(diào)查表;

　　E、 資格審查：勞工科對應(yīng)聘人員進(jìn)行資格審查，審查結(jié)束后公布符合條件的人選人員名單;

　　F、 素質(zhì)測評：考核小組通過運(yùn)用各種量表，綜合考察分析應(yīng)聘人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，按一定比例確定參加面試的人選后公開公布。量表包括：綜合工作能力考核表、綜合素質(zhì)考核表、綜合管理能力考核表等。

　　G、 面試測評：評委由考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成，面試時(shí)，要求應(yīng)聘者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)陳述本人的工作簡歷、主要工作業(yè)績及擔(dān)任管理干部后的設(shè)想等，評委通過應(yīng)聘者的陳述測評其工作能力、知識(shí)面、思維條理和舉止儀表，當(dāng)場獨(dú)立打分。

　　H、 述職報(bào)告評審：評委有考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成。如應(yīng)聘者中有非本企業(yè)工作人員，則由勞工科首先組織應(yīng)聘者考察企業(yè)情況，了解問題，考察后應(yīng)聘人員根據(jù)要求寫出述職報(bào)告，限時(shí)送交評審。述職報(bào)告評審的指標(biāo)是否重點(diǎn)突出、措施是否對路、是否簡明扼要而又切中要害。

　　I、 公開答辯：評委由考核小組和領(lǐng)導(dǎo)小組成員、職工代表和專家組成。答辯內(nèi)容可包括自述施政綱領(lǐng)、回答問題等。評委從答辯人的應(yīng)聘指導(dǎo)思想、管理建議、施政方案可行性和系統(tǒng)性、思維條理、舉止言語等方面打分。

　　J、 綜合以上各考核項(xiàng)目綜合得分，按成績最好確定考察對象;

　　K、 組織考察：有考核組到考察對象原工作單位進(jìn)一步從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面進(jìn)行考察，并綜合打分;

　　L、 根據(jù)組織考察結(jié)構(gòu)，綜合測評成績及任職條件的要求，全面衡量后由集體討論決定任職人選;

　　M、 公司領(lǐng)導(dǎo)與入選者簽訂目標(biāo)責(zé)任書;

　　N、 入選者走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，組建管理團(tuán)隊(duì)。

　　考核項(xiàng)目綜合評分表及各崗位入選者名單參見下表：

　　考核項(xiàng)目綜合評分表

　　考核項(xiàng)目 考核方法 考評者 得分 滿分

　　工作能力 綜合工作能力考核表 勞工科+上級主管領(lǐng)導(dǎo) 20

　　工作潛力 綜合素質(zhì)考核表，工作潛力考核表 勞工科+上級主管領(lǐng)導(dǎo) 10

　　面試測試 面試 考核小組+領(lǐng)導(dǎo)小組 10

　　述職報(bào)告評審 提交述職報(bào)告 考核小組+領(lǐng)導(dǎo)小組 20

　　公開答辯 答辯 考核小組+領(lǐng)導(dǎo)小組+職工代表+專家 20

　　組織考察 原單位實(shí)地考察 考核小組 20

　　合計(jì) 100

　　各崗位入選者名單

　　準(zhǔn)考證號 姓名 應(yīng)聘崗位或職務(wù) 綜合得分 評價(jià)

　　4、建立有效的業(yè)績考核體系

　　人力資源績效考核管理就是以最大的績效為目標(biāo)，通過對員工的工作表便現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行評估和分析，改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。在企業(yè)的薪酬決定依據(jù)中，員工業(yè)績水平是一項(xiàng)重要的因素，只有實(shí)行客觀、公正的績效考核體系，不同工作崗位上員工的工作成績才能得到合理的比較，在員工之間分配的獎(jiǎng)金也才能起到真正的激勵(lì)作用。另外，在晉升、調(diào)轉(zhuǎn)和下崗決定中，員工過去的工作表現(xiàn)是一個(gè)非常有說服力的依據(jù)，這也要求實(shí)施有效的業(yè)績考評。

　　(1)人力資源績效考核管理的目的

　　績效考核管理目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和目標(biāo)密切結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任，在工作上要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。

　　(2)建立嚴(yán)格、公正、準(zhǔn)確的考核制度

　　①逐級考核

　　管道煤氣公司的考核應(yīng)規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性、公正性，只能有一個(gè)規(guī)則。考核是獎(jiǎng)罰的依據(jù)，獎(jiǎng)得不公正、罰得不公正，都會(huì)挫傷員工的積極性。因此有必要建立一套嚴(yán)格、公平、準(zhǔn)確的考核制度。為提高考核效率，確保考核過程真實(shí)、高效、準(zhǔn)確，公司應(yīng)采用逐級考核制度，即由各班組、職能部門組織成立績效考核組，考評組按照公司有關(guān)規(guī)定，做到日常認(rèn)真搜集、記錄數(shù)據(jù)，客觀公正考核?？己顺煽冊谝?guī)定期限內(nèi)逐級上報(bào)，由各部門負(fù)責(zé)人把關(guān)控制。公司領(lǐng)導(dǎo)及職能部門管理人員定期參加績效考核工作，進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，考核結(jié)果定期公式，由公司員工監(jiān)督各單位考核是否公正、公開。定期考核的考核結(jié)果，將員工薪酬直接掛鉤，即優(yōu)者升、劣者降。

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　　為體現(xiàn)考核的全面性與完整性、民主性與透明性，建議管道煤氣公司進(jìn)行全方位績效評估，也稱為360績效評估。它是指評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個(gè)評估者站在自己的角度對被評估者進(jìn)行評估。由直接主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估，可以了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力;同級員工進(jìn)行評估的優(yōu)勢在于對被考核者了解全面、真實(shí);下屬評估能達(dá)到權(quán)利制衡的目的;自我評價(jià)方式最輕松;客戶評估則較為客觀公正，總之，多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，增強(qiáng)績效評估的信度和效度。

　　5、建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

　　管道煤氣公司要建立起自己獨(dú)具特色的激勵(lì)與約束機(jī)制，并使之系統(tǒng)化，可以著手從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　(1)建立認(rèn)股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制

　　認(rèn)股期權(quán)制度又稱股票期權(quán)、股份選舉權(quán)，是指公司給予員工在未來時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購買一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利。認(rèn)股期權(quán)模式是比較典型的人力資本激勵(lì)模式，因?yàn)樵撃Ｊ降某霭l(fā)點(diǎn)是激勵(lì)經(jīng)理人員的積極性、鼓勵(lì)員工的行為與公司利益一致。目前管道煤氣公司已與香港中華煤氣有限公司簽訂了協(xié)議，而這一激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施也將是公司未來發(fā)展的必然趨勢。眾多管理理論和實(shí)踐表明，只有把員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等同起來，把員工的利益與企業(yè)的利益掛鉤起來，才能更好的使員工以企業(yè)為榮，全心全意為企業(yè)謀利益，同時(shí)也為自己謀利益。畢竟股票的價(jià)格是與公司的經(jīng)營效益相結(jié)合的，讓員工在公司中入股，能更好的把員工的利益與公司的利益機(jī)密結(jié)合，從而達(dá)到更好的激勵(lì)效果。

　　(2)建立職位分析制度

　　職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃最終都要通過職位的功能發(fā)揮得到落實(shí)，并以職位目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)功能，簡單來講，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程，要形成現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，必須制度完善、分工明確、職責(zé)分明、相互制約，最好的辦法是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計(jì)工作，對每項(xiàng)工作的內(nèi)容進(jìn)行清楚準(zhǔn)確的描述，對工作的職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件進(jìn)行具體說明，并對完成該工作所需要的行為、條件、人員提出具體的要求，即職務(wù)分析。根據(jù)職務(wù)分析所得到的資料，可以詳細(xì)了解為順利履行崗位職責(zé)工作人員應(yīng)具備的條件，從而成為人員甄選的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，根據(jù)合理的職務(wù)分析來判斷各種工作的相對價(jià)值，制定相應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地考評員工、調(diào)配人員。

　　(3)建立價(jià)值取向型的薪資體系

　　所謂價(jià)值取向型的薪資體系就是企業(yè)將體現(xiàn)業(yè)績因素員工專業(yè)的技能和價(jià)值化，員工按其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或等級確定其組合薪酬待遇?，F(xiàn)將此方案設(shè)計(jì)如下：

　　確定薪資總額=基本工資+工齡工資+知識(shí)價(jià)值+崗位薪資

　　•基本工資：可繼續(xù)沿用公司原標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;

　　•工齡薪資：員工工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為10元/年，即員工在公司工作每滿一年按月計(jì)發(fā)10元的工齡薪資;

　　•知識(shí)價(jià)值：公司可制定標(biāo)準(zhǔn)，員工的知識(shí)價(jià)值由學(xué)歷、職稱、評優(yōu)評先等三個(gè)付酬因素確定。

　　(4)采取福利新舉措

　　隨著企業(yè)人才競爭的加劇，也隨著管理理念的不斷創(chuàng)新，有實(shí)力的企業(yè)開始重新看待高薪與福利的關(guān)系。但高薪的吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才方并不具有持久的優(yōu)勢。要想使企業(yè)擁有吸引、留住、激勵(lì)人才的核心競爭力，就必須創(chuàng)造別的企業(yè)不可能模仿的薪酬體系。其中，福利作為一種豐富而具有柔性的薪酬成份，越來越受到企業(yè)的重視，許多企業(yè)開始推出一些福利新舉措。管道煤氣公司完成可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。公司可借鑒下列舉措：

　?、偬岣叱Ｒ?guī)福利的質(zhì)量

　?、诟鶕?jù)員工需要增設(shè)新型福利

　　③增加教育培訓(xùn)福利的分量

　?、茉诟＠脑O(shè)置上加強(qiáng)與員工的溝通

　　五、結(jié)論

　　徐州市燃?xì)饪偣竟艿烂簹夤咀鳛橐患覈衅髽I(yè)，正處在體制改革的關(guān)鍵時(shí)期，其面臨的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀具有一定的代表性。目前很多企業(yè)都迫切需要通過建立能夠適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場競爭的人力資源管理模式來提升企業(yè)的核心競爭力，因此本文的研究結(jié)論對于優(yōu)化國有企業(yè)的人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

　　本文總結(jié)了管道煤氣公司人力資源開發(fā)與管理工作的現(xiàn)狀，并對其存在的不足進(jìn)行了分析。通過分析，針對其所存在的問題，進(jìn)一步提出了改進(jìn)管道煤氣公司人力資源的工作的對策，主要包括：

　　1、人力資源是文化知識(shí)和科學(xué)技術(shù)的載體，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要想在競爭中求得生存和發(fā)展，就必須具有人力資源方面的優(yōu)勢，而優(yōu)良的人力資源的主要來源是對外廣泛招募和吸引人才，同時(shí)加強(qiáng)對員工的教育投入，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，使員工素質(zhì)普遍提高。

　　2、企業(yè)應(yīng)正確分析員工的心態(tài)，從心理上給員工松綁，尊重和信任員工、重視員工利益，建立好與員工的關(guān)系，與員工進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)企業(yè)應(yīng)建立與知識(shí)經(jīng)濟(jì)和人力資本向適應(yīng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是理念文化，使之扎根每個(gè)員工的靈魂深處，以增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力。

　　3、企業(yè)要不斷適應(yīng)未來競爭趨勢的發(fā)展變化，必須建立一套行之有效的人力資源選拔與配置體系，即要對競爭的人力資源選拔與配置體系的工作流程及員工晉升、中高級管理人才的選聘的進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，以選拔優(yōu)秀的管理者，任用提拔適宜的人才，合理配置現(xiàn)有人才資源，引入競爭機(jī)制、置換、淘汰與組織發(fā)展不適宜的人員，全面優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。

　　4、企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的業(yè)績考核體系，考核應(yīng)規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性、公正性、全面性與合理性，為此，應(yīng)擬定系統(tǒng)的考核管理方法，并在考核實(shí)施過程中，不斷改進(jìn)和完善。

　　(5)擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，企業(yè)在市場競爭中就會(huì)充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，就會(huì)擁有真正的實(shí)力。因此，企業(yè)應(yīng)形成科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，包括建立認(rèn)股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制、建立職位分析制度、建立價(jià)值取向型的薪資體系以及采取福利新舉措，通過采取這些手段和措施，激發(fā)員工的工作熱情和潛能的發(fā)揮，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力去完成企業(yè)的任務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。