工程管理設(shè)計論文
工程項目管理指標是工程項目管理中一種廣泛用于分析、判斷和評價研究對象的有效工具,在工程項目管理理論研究和實踐中都占據(jù)了非常重要的地位。下面是學習啦小編為大家整理的工程管理設(shè)計論文，供大家參考。
工程管理設(shè)計論文范文一：工程項目管理方法的改革
一、目前我國工程項目管理存在的主要問題
目前，國際上有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際項目管理體系;另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協(xié)會。在過去的30多年里，這兩個管理協(xié)會都展開了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步較晚。隨著改革開放及市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的工程項目如雨后春筍般層出不窮，很多中小型建筑施工企業(yè)也加入到建設(shè)隊伍中來，但由于其管理水平有限，導致工程項目管理亂象叢生，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1由于工程項目管理方法上存在問題，導致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建筑施工企業(yè)因缺乏管理人才，導致工程項目從進度、資金成本、施工人員、材料質(zhì)量等方面都處于嚴重失控狀態(tài)，進而使工程項目質(zhì)量大大降低。
1.2部分建筑施工企業(yè)管理體制落后，與時代發(fā)展無法保持銜接。目前，我國部分建筑施工企業(yè)的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術(shù)管理體系還是組織體系，無論是人才結(jié)構(gòu)還是服務功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現(xiàn)為對總體規(guī)劃不重視，所做計劃不科學，遇到新結(jié)構(gòu)形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前建筑企業(yè)大多采用集中采購，項目接到手后才與供貨商聯(lián)系，與供貨商之間缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并且采購也缺乏靈活性。
1.3工程項目的投資效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企業(yè)的特點，拖延工期、預算超支、質(zhì)量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導致工程項目的利潤大大降低，甚至有些工程項目都是“賠本買賣”。在施工過程中，并沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來。相當一部分管理人員不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本的情況。
1.4我國有關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統(tǒng)化的工程項目管理實施準則及行業(yè)指導準則，對工程項目管理實踐無法起到指導性作用。
1.5建筑施工企業(yè)工程項目管理體系亟待完善。目前，我國很多建筑施工企業(yè)的管理體系存在松散現(xiàn)象，相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等沒有進行系統(tǒng)規(guī)劃和管理，缺乏完善的項目管理體系。
1.6我國缺少高素質(zhì)的工程項目高級管理人才。目前，我國的高素質(zhì)復合型工程項目高級管理人才十分短缺，這也是制約工程項目管理發(fā)展的一大原因。
二、如何全面提高工程項目管理水平
2.1建筑施工企業(yè)應強化自身管理水平。我國建筑施工企業(yè)應向國際化大型建筑企業(yè)看齊，在企業(yè)體制、工程項目管理人員素質(zhì)、項目管理體系、組織機構(gòu)、項目管理技術(shù)等方面加強提升，必要時要制定計劃急起直追。
2.2建立有利于工程項目管理的專門的組織機構(gòu)，抽調(diào)各部門人員組成這一團隊，由項目經(jīng)理出任這一團隊的領(lǐng)導者，同時，要規(guī)定項目經(jīng)理的職責和權(quán)力。要利用有效手段對團隊人員進行培訓，讓他們提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務素質(zhì)。此外，采取精神和物質(zhì)激勵的方式提升團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓、資質(zhì)認定和考核等方面的工作。同時，在實際工作中，要組建高效精干的項目管理部門，注重選拔工作經(jīng)驗豐富、責任心強、業(yè)務能力和知識水平高、創(chuàng)新開拓意識強的項目經(jīng)理，引導各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業(yè)內(nèi)部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。
2.3建立行之有效的項目計劃管理書，可根據(jù)工作范圍將工程項目分解為若干個子項目，并將工程項目目標分解到各個工序中，對工程項目管理進行全程追蹤管理。在工程項目中標后，建筑施工企業(yè)要重視做好施工準備工作，首先是編制詳盡的施工組織設(shè)計方案，其次是從施工的技術(shù)、質(zhì)量要求入手，擬定科學合理的具體實施細則，運用先進的施工技術(shù)和現(xiàn)代化國際化管理方法，科學組織工程項目，同時，確保項目部的每位人員都能全面了解掌握施工組織設(shè)計，確保其順利貫徹落實。這樣一來，有利于工程項目質(zhì)量的提升、施工進度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。
2.4嚴格對工程項目質(zhì)量進行控制，全面降低維護工程質(zhì)量所付出的成本。作為建筑施工企業(yè)，必須不斷提升自身的質(zhì)量檢測水平和檢測人員的技術(shù)能力，這樣有利于減少施工成本支出，進而控制工程項目質(zhì)量成本。施工企業(yè)要對項目管理的全過程進行考核、檢查與監(jiān)督，積極協(xié)調(diào)解決項目管理中存在的問題，尤其要把成本及質(zhì)量等指標納入激勵機制和獎懲辦法之中，堅持項目單獨核算，落實會計責任制，確保項目利潤的提升。
2.5建筑工程企業(yè)要均衡安排施工進度。在工程項目施工過程中，企業(yè)要根據(jù)施工進度擬定人工、材料、設(shè)備等方面的使用計劃，避免形成資源浪費，避免因一味追求施工進度而造成的無法彌補的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進度計劃，有節(jié)奏地進行，保質(zhì)保量地完成工程任務，就能夠提高綜合效益。
2.6完善工程項目管理方面的制度，建立適應建筑施工企業(yè)內(nèi)部的管理制度。逐步完善和細化相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等，全面著手建立完善系統(tǒng)的項目管理體系。對項目實施管理，是展示施工企業(yè)整體管理水平的重要手段，因此，施工企業(yè)要通過相應的制度及保證體系，積極推行全面質(zhì)量管理和安全管理理念，嚴格執(zhí)行各項政策法規(guī)，從基礎(chǔ)上確保管理的全面提升。
2.7建立科學的建筑工程施工管理模式，從人力資源、項目技術(shù)質(zhì)量、安全管理、投入產(chǎn)出等各方面建立更加有效科學、明確的管理機制，并實行責任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標及責任，達到進一步提升建筑工程企業(yè)管理水平的目的。同時，加強全過程跟蹤考核，落實各項工作的執(zhí)行力度，改變以往安全管理重結(jié)果輕過程的情況,為管理提升打下堅實的基礎(chǔ)。
2.8每個建筑項目竣工后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，保證下個項目的順利實施。如，如何協(xié)調(diào)施工中的問題、如何處理項目外包產(chǎn)生的問題、如何保證各輔助專業(yè)的協(xié)調(diào)性等。通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導日后項目的實施，使企業(yè)的管理水平在總結(jié)與實踐中得到全面提升。
三、結(jié)束語
總之，工程項目管理方法改革在我國已經(jīng)開始進行，但處于初級改革階段，相信經(jīng)過一段時間的實踐定會走向穩(wěn)步發(fā)展的道路，從而對我國的工程建設(shè)起到積極的作用。建筑工程項目是關(guān)乎國家民生的大事，每一個建筑工程企業(yè)都應該以“金牌工程”為榮，保證各類工程項目處于可控管理狀態(tài)下，在保證工期的基礎(chǔ)上，保證工程的質(zhì)量、安全及成本效益，讓建筑項目真正成為百年大計。
工程管理設(shè)計論文范文二：財務內(nèi)控在工程項目管理中的研究
一、財務內(nèi)控在工程項目管理中存在的問題
對于我國大型建筑企業(yè)來說,工程項目的金額一般都非常可觀,動輒上億元,有的項目甚至達到幾百億元。項目可大可小,但是在財務內(nèi)控方面卻存在著一些通病。經(jīng)過研究,可以將問題歸納為以下幾個方面:
(一)項目部或者項目公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在漏洞。在項目部或者項目公司,經(jīng)常會出現(xiàn)職能部門或者崗位之間缺乏必要的監(jiān)督,該有專職人員的崗位常常是兼職或者干脆省略。
(二)針對工程項目的財務內(nèi)控管理制度有待完善。多數(shù)工程項目都會有一套屬于自己的財務內(nèi)控制度,大致看上去條條框框可謂有板有眼,但是稍微細看就會發(fā)現(xiàn)這些制度往往過于陳舊,有的只是生搬硬套其他公司的制度,沒有根據(jù)本公司的特點和發(fā)展需要而建立。
(三)項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導沒有重視起財務內(nèi)控工作。建筑企業(yè)由于自身的特點,管理層一般都把重點放在了施工進度、現(xiàn)場安全管理、工程款的回收方面。而財務內(nèi)控由于不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益并且需要設(shè)置多個崗位去執(zhí)行,往往容易被忽視或者重視不夠。
(四)工程項目的人員配置需要調(diào)整。國有企業(yè)內(nèi)部往往關(guān)系錯綜復雜,建筑企業(yè)在對外招聘財務人員時習慣于招聘名牌大學畢業(yè)生或者有注冊職業(yè)資格的人,而對內(nèi)又要照顧老員工的子弟和個別領(lǐng)導家屬,所以,在人員配置上很容易出現(xiàn)員工素質(zhì)良莠不齊的現(xiàn)象。在財務部門直接可以導致很多問題,有些員工不能充分認識財務內(nèi)控的重要性;有些員工因為能力不夠而無法勝任現(xiàn)有崗位;有些員工有能力卻因為崗位低、薪水低等問題對監(jiān)督積極性不高;有些員工遇到了問題卻又礙于關(guān)系,視而不見。
(五)項目部對財務內(nèi)控的執(zhí)行力不夠。財務內(nèi)控制度沒有是個問題,有了卻執(zhí)行不到位也是空談。舉個最簡單的例子,財務上,會計和出納不能由一個人來擔任,這是一項符合所有企業(yè)的財務制度。可是有的工程項目為了節(jié)約人工成本,把項目部的人員數(shù)量壓了又壓,導致項目部所有成員都是身兼數(shù)職,這時,會計和出納往往就變成了一個人。還有,公司或項目上簽了合同,不及時與項目財務人員溝通,導致項目上要與分包商或者供應商付款了,財務人員在不清楚合同的內(nèi)容及付款條件的情況下,見到項目經(jīng)理簽字了也就付款了,這就沒有起到對付款進行把關(guān)和審核的作用。這些都是財務內(nèi)控執(zhí)行力不夠的問題。
二、對策
針對上述歸納的幾個問題,應該從公司層面和項目部層面兩個方向去解決。因為組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面都是由公司領(lǐng)導來決策設(shè)計,項目部更多的是執(zhí)行而非決策。對于項目部人員配置的問題,也要從公司人力資源層面去從根源上解決。
(一)建立各部門具有互相約束的組織結(jié)構(gòu),設(shè)置專職的財務內(nèi)控管理人員。建筑企業(yè)應該弄清財務活動在項目和公司的管理活動中所處的地位以及應該承擔的職責。財務部門不僅能對項目的成本核算進行監(jiān)控,對資金的運用進行監(jiān)控,還能對公司其他部門進行約束。例如對銷售部、采購部、工程管理部等。建筑企業(yè)可以將財務部門設(shè)置成由總經(jīng)理或董事長直接管理的職能部門,設(shè)置財務總監(jiān),財務經(jīng)理,各小組組長,和普通員工多個崗位。小組可以設(shè)置核算組,工程組,報表組,稅務組,內(nèi)控組,資產(chǎn)管理組等。每個項目的財務主管和出納由工程組派出,被外派到項目上的財務人員平時受財務經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導,但是,當發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理有違反公司規(guī)定或者原則性問題時,有權(quán)利拒絕項目經(jīng)理并提出質(zhì)疑,這樣就可以起到一個約束作用。另外,內(nèi)控組設(shè)置專職的內(nèi)控人員,平時可以審查各個項目的記賬,不定期到各個項目進行例行檢查,并且對公司內(nèi)部其他部門進行監(jiān)督。
(二)建立宏觀微觀相結(jié)合的,符合公司發(fā)展需要的財務內(nèi)控制度。一般建筑企業(yè)在建立和完善財務內(nèi)控制度時,不僅是注意宏觀性的,還要做到宏觀微觀相結(jié)合。工程項目可以把“開源節(jié)流,控制成本”作為一項宏觀指導性原則,通過對工程項目的人工,材料采購,庫存管理,工期,資金運用審批等環(huán)節(jié)進行微觀的具體研究,然后還要結(jié)合公司發(fā)展需要,針對不同國家或地區(qū)的不同情況,及項目所處的環(huán)境,因地制宜的,構(gòu)建財務內(nèi)控制度。
(三)加強對財務內(nèi)控的認識。造成管理層和員工對財務內(nèi)控重視度不夠的原因就是大家對財務內(nèi)控的概念不熟悉,認知度不夠。作為建筑企業(yè),應該由財務總監(jiān)牽頭對公司高層和中層部門領(lǐng)導,包括各個項目的項目經(jīng)理,首先進行相關(guān)培訓或者進行一些相關(guān)方面的沙龍,然后再通過人力資源部組織下面的員工進行相關(guān)的講座和培訓。使公司從上到下對財務內(nèi)控的必要性和重要性有更深刻的認識,從而為今后制度的建立和執(zhí)行奠定一個理論基礎(chǔ)和認知環(huán)境。
(四)加強財務部門隊伍建設(shè),合理為項目配置人員。為了避免造成財務人員素質(zhì)良莠不齊,合理為工程項目配置人員,我們可以從三個方面改善:第一,加強團隊建設(shè)。多組織一些團隊協(xié)作類型的拓展訓練,或者戶外活動,使大家從內(nèi)心明白只有整體協(xié)作才能將部門職能作用發(fā)揮到最大。第二,提高員工自我業(yè)務水平和素質(zhì)?？梢酝ㄟ^對員工進行繼續(xù)教育,由師傅帶徒弟,利用職稱或者獎金制度來鼓勵員工學習業(yè)務、報考專業(yè)考試等一系列措施來激勵員工。第三,根據(jù)能力及業(yè)務水平為項目配置人員。財務部門可以對每個員工的業(yè)務水平及能力進行綜合考評,因人配崗。將業(yè)務和能力一般的員工安排到項目上做出納工作,各方面表現(xiàn)較好并且業(yè)務優(yōu)秀的員工可以安排到項目上做財務主管工作。
(五)項目部要加大對財務內(nèi)控的執(zhí)行力度。在項目部,一般都是項目經(jīng)理有絕對的領(lǐng)導地位和權(quán)利,從財務內(nèi)控的執(zhí)行上就因為由項目經(jīng)理以身作則,這樣就可以帶動其他崗位的員工配合財務人員的工作。首先,物資采購和入庫不能一個人來管理,出庫必須要有領(lǐng)料人簽字。堅決杜絕采購人員買來東西直接自己入庫又出庫的現(xiàn)象發(fā)生。其次,工程的分包不能不分情況只有項目經(jīng)理一個人簽字,要由公司其他部門參與進來或者給予項目經(jīng)理一定數(shù)額的限制。工程分包商結(jié)算時,必須雙方工程師和負責人都有簽字,付款必須嚴格按照合同的付款條件來執(zhí)行。再次,項目經(jīng)理在報銷費用時不能給自己簽字,要由上級領(lǐng)導審批才能報銷。項目經(jīng)理在給其他人簽字報銷時,必須要按照公司的規(guī)定來執(zhí)行。
三、結(jié)束語
總之,財務內(nèi)控對于工程項目管理而言至關(guān)重要。財務內(nèi)控工作做到位不僅可以使財務核算更加規(guī)范,對工程成本嚴格監(jiān)控,還能對采購及工程項目部的管理有一定的約束作用。作為建筑企業(yè),要從公司和項目部兩個層面發(fā)現(xiàn)財務內(nèi)控工作的不足,正視問題的存在,分析問題并尋求其對策,才能立于不敗之地,走的更遠。
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