有關投資項目管理論文
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企業(yè)投資項目管理作為企業(yè)各項經(jīng)營活動的重要組成部分,其管理質(zhì)量對企業(yè)的生存發(fā)展以及現(xiàn)代化建設有著極其重要的影響,受到經(jīng)濟領域的廣泛關注。下面是學習啦小編為大家整理的有關投資項目管理論文，供大家參考。
有關投資項目管理論文范文一：淺談企業(yè)項目投資管理
前言
企業(yè)投資：是指將一定資財(資本資源、資產(chǎn)或資財)投入某項行業(yè)，以便未來能獲得期望的價值增值的一種經(jīng)濟活動。包括一些多元化經(jīng)營項目開發(fā)及其他經(jīng)營性投資等。
1機構與職責分工
股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權限分別對公司投資項目做出決策。投資委員會由一名董事或者總經(jīng)理領導，對董事會負責，負責投資項目的前期研究論證、項目實施與管理、項目評估等工作。組織領導相關部門、子公司或?qū)I(yè)機構完成項目論證，根據(jù)本辦法要求組織編制相關文件。設立投資發(fā)展部作為項目開發(fā)管理的主管部門，負責實施項目投資分析，完成投資論證的各項工作。必要時，公司組織相關部門或子公司成立工作小組，進行專項投資分析，完成投資論證的各項工作。
公司各職能部門依照規(guī)定承擔項目投資管理全過程中相應的職責，包括配合項目論證、參與編制立項建議書、投資建議書以及項目實施和項目評估等工作。分(子)公司的項目投資應依照規(guī)定進行項目投資研究論證，但項目投資決策須報公司總經(jīng)理辦公會審批。
2項目研究論證
投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。投資委員會對所接收項目信息進行初步篩選，對符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務方向、有一定投資價值的項目，報投資委員會或總經(jīng)理審批后，由主管副總經(jīng)理組織進行項目投資前期研究。投資委員會要建立項目儲備制度。對進入投資前期研究的項目，不論獲批與否，都應由專人負責登記備案，對相關資料妥善保管。
項目投資前期研究結論報主管副總經(jīng)理審批后，同意繼續(xù)開展的項目，投資發(fā)展部負責組織項目前期調(diào)研，提出立項申請，編制項目立項建議書。項目前期調(diào)研人員構成應注重經(jīng)營、規(guī)劃、工程、財務、成本等專業(yè)搭配，明確各自的分工和職責。在必要情況下，應聘請律師、項目所涉及專業(yè)領域的專家，以及其他中介機構的專業(yè)人員參加。項目前期調(diào)研應到項目現(xiàn)場圍繞項目背景、規(guī)劃定位、市政條件、市場情況、開發(fā)前景等進行考察、訪談，收集掌握第一手資料，形成問題清單和資料匯編，作為項目前期調(diào)研的工作底稿和編制立項建議書的依據(jù)文件。需公司立項的投資項目，投資發(fā)展部必須編寫項目立項建議書，對擬建項目基本情況進行闡述，內(nèi)容包括市場調(diào)查與分析、規(guī)劃設計理念、項目定位分析、開發(fā)周期。
項目投融資計劃、銷售或經(jīng)營方案、經(jīng)濟效益及風險分析等，論述項目的初步可行性。對項目存在重大質(zhì)疑的，應及時向主管副總經(jīng)理報告，必要時申請中止研究。項目立項建議書經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后，提請公司總經(jīng)理辦公會研究討論，決定項目是否立項。項目立項建議書應包括項目涉及的產(chǎn)業(yè)政策、背景資料及有關政府部門的審批文件等附件。
投資委員會在公司總經(jīng)理辦公會召開前 3 日，將擬上會審議項目立項建議書及附件材料，送至參加會議人員。對正式立項的項目，投資發(fā)展部必須進行盡職調(diào)查，并提交盡職調(diào)查報告。盡職調(diào)查報告至少包括以下內(nèi)容：項目本體所涉及各方面的客觀真、實情況;項目合作方的資信與實力、管理能力以及合作意圖、設想;項目所在地的市場情況、政策特點、發(fā)展前景;項目本體及合作方相關財務或法律問題調(diào)查;其他影響項目可行性因素的調(diào)查情況。
盡職調(diào)查需擬定詳細的工作計劃，進行實地考察，掌握全面資料。須聘請專業(yè)機構的，及需要內(nèi)部協(xié)作、對外協(xié)調(diào)等事宜，應報請主管副總經(jīng)理決定并按照公司相關規(guī)定履行程序。對正式立項的項目，投資發(fā)展部或聘請專業(yè)機構進行項目市場調(diào)研和商業(yè)策劃，并提交商業(yè)策劃報告。
商業(yè)策劃報告至少包括以下內(nèi)容：項目所在市場規(guī)模、特點、潛力及細分市場預測;項目定位分析及商業(yè)模式的研究與建議;目標產(chǎn)業(yè)及城市規(guī)劃等領域外部專家出具的意見與建議等。商業(yè)策劃報告認定沒有可行性或不具備投資條件的項目，應報請總經(jīng)理撤銷立項并向總經(jīng)理辦公會通報。通過投資研究，認定有操作可行性的項目，投資發(fā)展部應編寫項目投資建議書。投資建議書由投資發(fā)展部或委托專業(yè)機構進行研究并編寫。
項目投資建議書包括 11 方面內(nèi)容：項目概況、投資環(huán)境與市場分析、項目用地調(diào)查、規(guī)劃方案、開發(fā)計劃、營銷方案、投資估算與效益分析、資金籌措、組織實施方案、風險分析、結論及建議。編制單位可根據(jù)項目情況對部分內(nèi)容作適當調(diào)整。主管副總經(jīng)理應組織公司有關部門，對項目投資建議書、盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告等進行充分論證，必要時可聘請外部專家或機構，進行決策咨詢。外部專家或機構應簽署書面意見，作為項目決策的參考依據(jù)。
3項目決策
投資項目的審批權限：公司及分(子)公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%(不含 50%)以下的對外投資項目由董事會審批;公司及控股子公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%以上的對外投資項目上報股東大會審批。
對擬提交公司董事會審議的投資項目，應先經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，并由投資委員會提請董事長召開董事會或股東大會，對項目投資做出最終決策。
項目提交總經(jīng)理辦公會、董事會、股東大會審議時，應提交項目投資議案。議案應附項目投資建議書或盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告及專家或機構咨詢意見、法律意見書等材料。投資委員會須在總經(jīng)理辦公會召開 3 日前，在董事會、股東大會召開 10 日前，向參會人員提供項目投資議案及附件。
董事會、股東大會根據(jù)各自議事規(guī)則的規(guī)定，投資委員會根據(jù)公司《投資委員會工作細則》的規(guī)定，對重大項目投資決策進行審議。公司董事會審議重大項目投資時，應由董事事先研究并提出建議。股東大會、董事會和總經(jīng)理辦公會形成的所有與項目有關的議案、決議，同時應歸入項目工作底稿保存，建立項目投資檔案。項目所有正式協(xié)議、合同或其他實質(zhì)性文件須在項目決策后方可簽署。
4項目實施
經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會、董事會或股東大會審議批準的投資項目，由總經(jīng)理 組織實施。項目正式簽約和實施時，投資 發(fā)展部負責正式投資協(xié)議、項目公司章程等法律文件的起草和修訂。必要時，由公司法律顧問或外聘專業(yè)法律機構協(xié)助審核有關法律文件。最終修訂結果應報主管副總經(jīng)理審核。項目法律文件應按《 合同 管理辦法》的規(guī)定履行審批程序。經(jīng)公司決策機構審議批準的投資項目，由總經(jīng)理提名項目公司負責人，組建項目公司，具體負責項目組織實施 工作。投資發(fā)展部在項目公司負責人產(chǎn)生后協(xié)助完成與項目公司的交接工作。項目公司的組織機構設置方案、高級管理人員組建方案由總經(jīng)理辦公會審議批準。
根據(jù)項目投資建議書及公司決策機構的審批意見，由公司總經(jīng)理辦公會確定項目的核定凈收益(包括項目投資收益率及項目凈利潤)，作為對項目公司進行全程考核的基本指標。項目實施過程中，項目公司應建立項目動態(tài)經(jīng)營預算機制，每年初根據(jù)實際開發(fā)進度、市場或其他條件變化等調(diào)整項目的投資成本或收入預測，形成項目動態(tài)收益預測 報告。項目動態(tài)收益預測報告中估算的動態(tài)凈收益與核定凈收益相比，變動率不超過 20%的，報主管副總經(jīng)理并在投資委員會備案;超過范圍的，報總經(jīng)理辦公會研究討論。
在項目單項工程實施前，項目公司應編制單項工程投資建議書，內(nèi)容側重在項目設計方案、投資成本、工程安排、招商或營銷 計劃等方面;并依據(jù)《成本管理辦法》制定單項工程的目標成本，經(jīng)投資委員會、財務部、投資發(fā)展部、工程部、技術研發(fā)部等部門審核后，上報總經(jīng)理辦公會審議批準。
項目實施過程中，項目公司應通過定期書面報告、專項報告、臨時報告等方式，向主管副總經(jīng)理或投資委員會匯報項目進展、存在的問題和解決方案。
5項目評估
項目實施過程中，投資委員會和財務、 審計、工程、技術研發(fā)等部門結合項目投資建議書和公司年度綜合計劃安排，分解確定項目公司的年度工作目標和利潤目標，進行年度工作考核。項目完成階段性工作或分期完成后，由公司審計部門或聘請外部審計機構對項目進行專項審計或全面審計，監(jiān)督項目的操作程序，提出改進建議。
項目竣工結算完成后三個月內(nèi)，項目公司應編制完成項目 總結報告，對項目進行全面回顧總結、報告項目凈收益情況，認真分析項目投資運作 經(jīng)驗和教訓，提出改進相關工作的建議。項目竣工結算完成后，根據(jù)項目結算報告和年度審計報告數(shù)據(jù)，由投資委員會和經(jīng)營、審計、財務等部門審查項目凈收益，與核定凈收益比較，并向公司董事會匯報。
在項目論證研究和決策過程中，對于違反規(guī)定的程序、在決策審議文件中存在重大虛假陳述或重大工作失誤的，根據(jù)公司有關規(guī)定追究相關人員的責任。
對項目投資過程中涉及的有關文件資料和記錄，由投資發(fā)展部和投資委員會依據(jù)有關管理制度規(guī)定，進行收集、保管和歸檔，項目完成后，按《檔案管理辦法》的要求，歸入檔案室管理;各部門、項目公司在本單位工作范圍內(nèi)就相關工作底稿、成果分別保管和歸檔。
6結語
在項目投資過程中，需要按照一定的規(guī)則進行。股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權限分別對公司投資項目作出決策。投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。董事會對項目投資進行審核，從而完成項目實施。
有關投資項目管理論文范文二：淺談投資項目管理
摘要：本文簡單介紹對投資項目的管理。
關鍵詞：投資項目;管理
Abstract: this paper introduces the management of investment projects.
Key words: investment projects; management
中圖分類號：F830.59文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2013)
現(xiàn)代社會的發(fā)展導致投資項目工藝技術更新加快，生命周期縮短(市場時效縮短)，投資過程更為復雜，項目規(guī)模更加龐大。隨著我國市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，經(jīng)濟增長方式的轉變，現(xiàn)代投資項目管理制度應運而生。而現(xiàn)代管理方法、現(xiàn)代運籌決策技術和現(xiàn)代投資風險責任與防范機制在投資項目管理上的應用，都促使中國的現(xiàn)代投資項目管理日益完善和充實。
效益(經(jīng)濟效益和社會效益)是投資的核心問題。效益從哪里來?效益來源于投資項目向社會的輸出適應未來的市場需求;效益來源于投資項目管理制度符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代管理規(guī)律;效益來源于投資項目自身的最低造價。歸根結底，要向市場要效益，向知識要效益，向制度要效益，向時間要效益，向消耗要效益。這一切均要求要依靠投資管理理念、管理方式和方法的更新，使之更加科學化、現(xiàn)代化、實用化。
現(xiàn)代投資項目管理的概念及特點
現(xiàn)代投資項目管理是指投資者及建設者為了實現(xiàn)投資項目目標，完成投資項目建設任務，運用系統(tǒng)工程的思想、理論和方法，對投資項目建設活動進行全過程、全方位、系統(tǒng)化的管理。投資項目管理具有以下特點：
投資項目管理的周期性。項目管理是對一次性的項目從設想到投入使用全過程的管理，經(jīng)歷一個完整的建設周期。在其中不同的階段，管理重點、內(nèi)容等不一樣。而原理相同、程序相近、內(nèi)容相仿、方法類似的周期性管理模式卻又在不同的投資項目上重復。企業(yè)管理則遵循著一種無周期階段差異的管理模式進行。
投資項目管理組織的多元性與臨時性。參加項目建設的單位眾多決定了項目組織的的多元性。各單位在項目上的組織機構之間不存在行政隸屬關系，依靠經(jīng)濟合同和項目目標聯(lián)結在一起組成一個項目組織。這個項目組織只為一次性的項目建設而存在，項目建成后即解體。企業(yè)管理組織則是一個行政系統(tǒng)，也是一個長期穩(wěn)定的組織體系。
投資項目管理的動態(tài)性和復雜性。一般項目，如科研項目，投資較少，參加的人員也少，相互協(xié)作的相對獨立性較強，科技復雜性較強，管理卻較為簡單。投資項目不僅參加人員多，單位多，相互協(xié)作密切，涉及的人、財、物范圍大，而且不同建設階段工作內(nèi)容、工作量差異也很大。這就使投資項目管理較復雜并且動態(tài)性強。
投資項目計劃的多變性。投資項目建設過程中不可預見因素多，建設施工受自然條件影響大，往往計劃趕不上變化。
投資項目管理重視“兩節(jié)約、一提高”的目標控制。投資項目建設活動作為投資墊付的實施，主要是指提高質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資的情況下形成預定功能的固定資產(chǎn)。其管理側得于保證質(zhì)量，控制資源投入，縮短工期。企業(yè)管理一般得視滿足市場需要的經(jīng)營管理。
現(xiàn)代投資項目管理的種類
業(yè)主項目管理。這是由業(yè)主作為整個項目的責任主體組織實施的項目管理。其管理一般是全過程、全方位、較宏觀。
總承包項目管理。在工程總承包方式下，由總承包商對項目全過程進行的項目管理。
設計項目管理。設計承包商為了完成所承擔的全部或一部分設計任務而實施的項目管理。
施工項目管理。施工承包商為了完成所承包的全部或一部分施工任務而實施的項目管理。
監(jiān)理項目管理。監(jiān)理單位受業(yè)主委托，代表業(yè)主在授權范圍內(nèi)進行的項目管理。
上述各種項目管理的總和統(tǒng)稱為現(xiàn)代投資項目管理。
現(xiàn)代投資項目管理目標
項目管理目標是依賴項目投資目的而存在的，項目投資目的是追求投資效益最大化。項目整個生命周期內(nèi)各階段都要設置階段性目標。
現(xiàn)代投資管理的目標
在竣工交付使用之前的建設階段，投資項目的任務是在心理短的時間內(nèi)，以盡量少的
資源投入向社會輸出能實現(xiàn)投資效益目標，即達到預定質(zhì)量功能的固定資產(chǎn)。因此現(xiàn)代投資源項目管理目標是質(zhì)量功能，建設工期和投資造價三個方面，一高兩低。質(zhì)量功能、建設進度和投資造價三大目標是相互牽制和相互滲透的關系。
現(xiàn)代投資項目管理的其本職能
預測。根據(jù)各種信息和資料，運用一定的科學方法，對項目整個生命周期的未來發(fā)展趨勢作出判斷。例如預測投資效果、項目投資額、工程進度、費用變動趨勢等。
決策。對項目目標、投資方案、技術方案、管理方案以及建設過程中出現(xiàn)的一系列重大問題經(jīng)過民主、科學的程序作出選擇和決定。
組織。依據(jù)項目目標少項目實際情況進行組織方案的設計與實施。有效地解決組織多元化與目標統(tǒng)一性的矛盾。
計劃。根據(jù)項目目標和約束條件，運用科學先進的方法，對項目建設的各項活動以及資源投入、質(zhì)量標準等作出合理、可行的預先安排。
控制。對項目建設的進展全過程和計劃執(zhí)行情況進行有效地監(jiān)督、檢查和考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，作出科學分析、評價和判斷，擬定并采取有力措施解決問題，調(diào)整偏差、實現(xiàn)項目“軌內(nèi)”運行。
協(xié)調(diào)。對各單位、各部門、各層級人員之間的工作和各項活動，通過溝通、磋商和調(diào)度等方式，謀求形成良好和諧的配合關系。
指揮。為落實、執(zhí)行項目目標和計劃，或上級決策，按照當前的工作部署，在行政系統(tǒng)內(nèi)上級對下級適時下達指令，指派任務，提出要求，限期完成。
激勵。對職工進行思想教育，創(chuàng)造良好的文化氛圍與和諧人際關系，并輔之以合理的分配，恰當?shù)谋頁P、批評等，以激發(fā)人們的榮譽感、創(chuàng)造性、積極性，提高對項目的關心度、責任心和工作熱情。
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