淺談研發(fā)項目管理論文
淺談研發(fā)項目管理論文
新產(chǎn)品研發(fā)是保障企業(yè)長足發(fā)展的驅(qū)動器。隨著經(jīng)濟發(fā)展全球化,競爭的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,然而這種變化也隨著市場的細分、多樣化和復(fù)雜化不斷地加劇,新產(chǎn)品研發(fā)在這樣的競爭環(huán)境下顯得越來越重要。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的研發(fā)項目管理論文，供大家參考。
研發(fā)項目管理論文范文一：淺析研發(fā)項目風(fēng)險管理
摘要：本文在分析研發(fā)項目風(fēng)險的主要來源和因素的基礎(chǔ)上，提出了研發(fā)項目的風(fēng)險管理方法，包括風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對措施三方面。研究有助于提高項目管理者的風(fēng)險意識，以及針對性地進行項目的風(fēng)險管理。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險 風(fēng)險管理 研發(fā)項目
研發(fā)項目管理是項目管理工作的重要組成部分，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障和創(chuàng)新來源。研發(fā)活動與一般的生產(chǎn)勞動不同，具有創(chuàng)造性和嘗試性，也存在一定的不確定性和風(fēng)險。研發(fā)項目風(fēng)險分為質(zhì)量風(fēng)險、費用風(fēng)險及進度風(fēng)險，這些風(fēng)險的實質(zhì)是項目的技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險與經(jīng)濟風(fēng)險。在項目研發(fā)工作中，項目進度延遲、成本超支現(xiàn)象普遍存在，最終導(dǎo)致其結(jié)果具有很大的不確定性，過程存在很高的風(fēng)險性。本文分析了研發(fā)項目管理中風(fēng)險的來源，探討了風(fēng)險管理方法，旨在使項目管理人員提高風(fēng)險管理意識，有效利用資源，縮短研發(fā)周期和減少超支，進而更好地發(fā)揮研發(fā)項目的最大作用。
一、研發(fā)項目風(fēng)險的來源與因素
研發(fā)項目由于其創(chuàng)新性、嘗試性的本質(zhì)特點，不確定性更高，風(fēng)險更大。研發(fā)項目的風(fēng)險可能出自技術(shù)、團隊、經(jīng)濟和資源等各個方面，對項目研發(fā)本身或項目目標的實現(xiàn)都能夠產(chǎn)生重大影響。從研發(fā)項目的內(nèi)容選擇、開發(fā)到終結(jié)驗收，每一個階段都面臨著各種各樣的風(fēng)險，只有克服各種風(fēng)險的不利影響、有效管理各種風(fēng)險，研發(fā)項目的目標才能最終實現(xiàn)，研發(fā)項目的風(fēng)險管理是為了更好地實現(xiàn)該項目的預(yù)期目標。
1 研發(fā)項目風(fēng)險來源
研發(fā)的最終目的在于取得該項目技術(shù)上的競爭優(yōu)勢，獲得一種技術(shù)儲備，增強未來競爭力。由于研發(fā)項目產(chǎn)生于滿足市場新需求的要求，是某項技術(shù)的一種創(chuàng)新性的應(yīng)用嘗試，研發(fā)過程中的資源投入很難事先準確測算，所依托的技術(shù)的成熟度和可靠性也往往難以把握，因而研發(fā)項目的技術(shù)不確定性、投資不確定性、收益不確定性極高，在整個研發(fā)項目生命周期內(nèi)到處充斥著技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險等各種風(fēng)險因素。研發(fā)項目管理中也存在著大量的不確定性因素或風(fēng)險，其來源可以概括為：
(1)經(jīng)濟風(fēng)險。研發(fā)一個項目需要一個長期的過程，在這個過程中受到經(jīng)資金來源、通脹和利率等一系列不確定因素的影響。
(2)技術(shù)風(fēng)險。研發(fā)過程中會遇到一系列的技術(shù)難題，攻克技術(shù)難關(guān)本身存在一定的風(fēng)險性。此外隨著科學(xué)技術(shù)進步、技術(shù)結(jié)構(gòu)的變動也會給研發(fā)投資帶來不確定性。
(3)國際風(fēng)險。國際經(jīng)濟環(huán)境的變化導(dǎo)致對區(qū)域性的經(jīng)濟活動的影響，也會對項目的研發(fā)產(chǎn)生風(fēng)險。
(4)團隊風(fēng)險。團隊風(fēng)險在研發(fā)項目執(zhí)行過程中時刻存在，團隊成員策劃失誤、決策錯誤或團隊成員懶散不積極都會導(dǎo)致預(yù)期的目標不能實現(xiàn)。
2 研發(fā)項目風(fēng)險因素
研發(fā)項目的風(fēng)險源于它的不確定性，影響研發(fā)項目成敗的關(guān)鍵因素的不確定性將會導(dǎo)致整個項目成敗的不確定性，從而就形成了研發(fā)項目的風(fēng)險。研發(fā)是知識、技術(shù)、管理與市場結(jié)合的整體過程，決定研發(fā)項目成敗的因素非常多，其中主要因素的成敗決定了研發(fā)項目的風(fēng)險高與低。研發(fā)項目的風(fēng)險因素，可以將其概括為技術(shù)因素、管理因素和經(jīng)濟因素。
(1)技術(shù)因素。技術(shù)因素是研發(fā)項目活動的基礎(chǔ)之一，對研發(fā)項目的最終成敗有著直接的影響，技術(shù)效果的不確定性表現(xiàn)在研發(fā)過程中對最終的技術(shù)效果難以估計。研發(fā)團隊的結(jié)構(gòu)構(gòu)成和整體技術(shù)水平，技術(shù)難度、技術(shù)的成熟度與復(fù)雜性也是影響研發(fā)項目成敗的關(guān)鍵因素。技術(shù)難度越大，成熟度越低，復(fù)雜性越高，研發(fā)項目的風(fēng)險也就越大。
(2)管理因素。管理因素也就是組織管理的能力，是研發(fā)項目的內(nèi)部環(huán)境因素，也是非技術(shù)因素。組織管理水平的高低對研發(fā)項目的成敗具有重要的作用，一方面它能創(chuàng)造良好的研發(fā)環(huán)境，另一方面它能激發(fā)團隊成員的創(chuàng)新積極性，還能在研發(fā)項目執(zhí)行過程中促進各部門之間的協(xié)調(diào)與通力合作。
(j)經(jīng)濟因素。經(jīng)濟因素在研發(fā)過程中其表現(xiàn)是多方面的。首先，評估一個研發(fā)項目要看其潛在的利潤，投資的收益率、凈現(xiàn)值、回收期以及財務(wù)風(fēng)險等，這些都是選擇研發(fā)項目的重要財務(wù)指標。其次，滿足研發(fā)的資金需求除了自籌資金還有銀行貸款。所以經(jīng)濟實力的強弱直接影響研發(fā)項目的規(guī)模和強度，經(jīng)濟因素是研發(fā)項目成功最基本的保障。第三，研發(fā)項目具有不確定性，在試驗中可能會出現(xiàn)失敗，會造成研發(fā)成本的增加，失誤次數(shù)越多，預(yù)算差距越大，差距越大會影響研發(fā)的成敗;最后，經(jīng)濟環(huán)境因素，包括經(jīng)濟政策、市場需求的變化及競爭等都將對研發(fā)項目的成敗產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。
二、研發(fā)項目風(fēng)險管理方法
研發(fā)項目是在復(fù)雜且多變的過程中進行的，任何一個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生不確定的結(jié)果，都會影響到研發(fā)最終目標的實現(xiàn)?；谶@樣一個過程就要求在項目整個的生命周期內(nèi)都要應(yīng)對可能發(fā)生的各個風(fēng)險因素。項目風(fēng)險的管理是源于項目的復(fù)雜性，需要從研發(fā)項目的生命周期進行風(fēng)險管理。在整個研發(fā)項目風(fēng)險管理中要從風(fēng)險的識別、評估、應(yīng)對和后續(xù)監(jiān)控等步驟對潛在的風(fēng)險發(fā)生進行有效的控制和管理。
根據(jù)研發(fā)項目的風(fēng)險特點建立了如圖1所示的研發(fā)項目綜合風(fēng)險管理模型，該模型提供了一種持續(xù)的風(fēng)險管理控制和機制。
該風(fēng)險管理模型具有如下兩個方面的特點：一方面，它不僅有機融合了已有的相關(guān)領(lǐng)域的項目風(fēng)險案例信息庫，使得后續(xù)工作能有可借鑒的經(jīng)驗，而且整合了專家意見以及項目團隊組織的工作，對整個研發(fā)項目風(fēng)險管理過程提供了戰(zhàn)略層次的模型;另一方面，使風(fēng)險管理的全過程形成了一種閉環(huán)，提供了一種持續(xù)的風(fēng)險管理控制和反饋機制。研發(fā)項目工作者可根據(jù)需要對過程進行動態(tài)調(diào)整和反復(fù)，以期達到對研發(fā)風(fēng)險的實時監(jiān)控和管理。從以下四個方面具體對風(fēng)險管理進行闡述探討。
1 風(fēng)險識別
風(fēng)險識別就是識別該項目的風(fēng)險來源、風(fēng)險產(chǎn)生的因素、風(fēng)險特征以及確定哪些風(fēng)險因素有可能影響到本項目目標的最終實現(xiàn)。在項目整個生命周期中，由初始階段到收尾階段，收集的信息會越來越多，由項目研發(fā)陳述，需求分析、概念方案、詳細方案，執(zhí)行到收尾，由不明確到明確的一個過程。風(fēng)險識別在項目整個研發(fā)過程中不是一次兩次就可以完成的，應(yīng)在項目全過程中持續(xù)不斷地進行。在識別風(fēng)險時，應(yīng)有項目團隊、風(fēng)險管理小組、客戶和項目經(jīng)理分辨出項目中存在的各類風(fēng)險。通常項目風(fēng)險包括技術(shù)風(fēng)險、團隊風(fēng)險、管理風(fēng)險等風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險是項目攻克技術(shù)難題和技術(shù)障礙;團隊風(fēng)險是項目團隊的協(xié)作能力差、人員結(jié)構(gòu)不合理等;管理風(fēng)險是管理水平的高低、決策的正確與否等等。只有識別了具體的項目風(fēng)險，才能分析引起這些風(fēng)險的主要因素。 2 風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是盡力去識別風(fēng)險事件的屬性并對風(fēng)險要有一定的預(yù)見性，對其最終對項目的影響也要有一定的評估。研發(fā)項目的風(fēng)險評估主要是根據(jù)項目組成員的經(jīng)驗和以往大量的數(shù)據(jù)進行主觀判斷并將其量化。這個過程中評估人員的經(jīng)驗非常重要。這里所說的量化主要是判斷各種風(fēng)險發(fā)生的概率及風(fēng)險指數(shù)或權(quán)重。包括需求風(fēng)險、管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、人員風(fēng)險等等多方面的內(nèi)容。通過量化找出主要風(fēng)險點，從而層層深入找出解決問題的方法。
3 風(fēng)險應(yīng)對措施
一個項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在項目中的任務(wù)是否能如期完成，資源是否能合理有效使用等問題上。這就需要在整個項目周期內(nèi)部需要一定的應(yīng)對策略，這種應(yīng)對策略就是把那些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。
(1)風(fēng)險控制。風(fēng)險控制貫穿于整個項目生命周期，但是最好的階段是把風(fēng)險控制在項目的啟動階段。風(fēng)險控制不是一定要消除風(fēng)險源，而是努力降低或緩解風(fēng)險。最好是能把風(fēng)險降低在可控的概率內(nèi)或者是盡量減輕風(fēng)險對項目的影響。
(2)風(fēng)險避免。風(fēng)險避免是指當(dāng)項目風(fēng)險發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴重，又沒有其他良好策略來減輕風(fēng)險，改變項目的行動方案或主動放棄項目，從而避免風(fēng)險的一種策略。其實就是將風(fēng)險降低到可控制可接受的水平，消除高風(fēng)險源取而代之低風(fēng)險源，或者從根本上放棄使用有風(fēng)險的項目資源、項目技術(shù)、項目設(shè)計方案等，從而避開項目風(fēng)險的一類項目風(fēng)險應(yīng)對措施。
(3)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將項目本身面臨的損失風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人或單位去承擔(dān)的行為。轉(zhuǎn)移風(fēng)險又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險，其目的不是降低風(fēng)險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借助合同或協(xié)議，在風(fēng)險事故一旦發(fā)生時將某個部分的風(fēng)險重新分配到該系統(tǒng)的另一部分。這類風(fēng)險控制措施多數(shù)是用來對付那些概率小但是損失大，或者是項目組織很難控制項目風(fēng)險的情況。采取這種策略所付出的代價大小取決于風(fēng)險發(fā)生的可能性和危害程度的大小。
(4)風(fēng)險承擔(dān)。風(fēng)險承擔(dān)也就是接受風(fēng)險，是指項目管理層有意識地選擇承擔(dān)風(fēng)險所造成的后果，覺得自己可以承擔(dān)損失時，就可采用這種策略。例如，當(dāng)項目風(fēng)險發(fā)生的概率較低或后果不嚴重時，可采取這種策略。項目管理者在識別和評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險留置內(nèi)部，由項目組織自己承擔(dān)風(fēng)險損失的全部或部分。主動地接受風(fēng)險是一種有周密計劃、有充分準備的風(fēng)險處理方式。
4 風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險監(jiān)控是一種持續(xù)跟蹤并評定風(fēng)險管理的過程。在這個過程中，通過對前期風(fēng)險的辨識、評估，風(fēng)險應(yīng)對策略全過程的監(jiān)視和控制，從而保證研發(fā)項目風(fēng)險管理能達到立項的預(yù)期目標，它是研發(fā)項目實施過程中的持續(xù)改進的一項重要工作。
以上是對研發(fā)項目風(fēng)險管理的初步探討。結(jié)合作者本人的項目開發(fā)和管理實踐經(jīng)驗，從風(fēng)險來源、因素分析、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等幾個方面進行了全面的論述。該討論不僅有助于強化研發(fā)項目管理的風(fēng)險意思，且提供了可行的風(fēng)險管理方法，使風(fēng)險管理成為項目管理的重要組成部分。相關(guān)人員可以從風(fēng)險管理的角度對項目計劃進行審核，建立風(fēng)險源清單，并對每個可能存在的風(fēng)險作出盡量準確的判斷，采取相應(yīng)措施。
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研發(fā)項目管理論文范文二：論項目管理在研發(fā)中的運用
[摘 要] 本文在對項目管理發(fā)展史的回顧的過程中,發(fā)現(xiàn)當(dāng)今項目管理中存在的問題,然后提出在進行項目管理時應(yīng)注意的事項。
[關(guān)鍵詞] 項目管理 發(fā)展史 問題 注意事項
一、項目管理的發(fā)展史
1. 古代
其代表作如我國的長城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠這樣不朽的偉大工程。我國汴梁古城的復(fù)建也可稱為成功項目管理的典型例子。
2. 近代項目管理的萌芽
在四五十年代主要應(yīng)用于國防和軍工項目。美國把研制第一顆原子彈的任務(wù)作為一個項目來管理,命名“曼哈頓計劃”。美國退伍將軍萊斯利•R•格羅夫斯(L.R.GROVES)后來寫了一本會議錄《現(xiàn)在可以說了》,詳細記載了這個項目的經(jīng)過。
3. 近代項目管理的成熟
項目管理的突破性成就出現(xiàn)在20世紀50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)過程的要求,必須晝夜連續(xù)運行。因此,每年都不得不安排一定的時間,停下生產(chǎn)線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來,他們把檢修流程精細分解,竟然發(fā)現(xiàn),在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期,就能夠縮短整個檢修的時間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化,最后只用了78個小時就完成了檢修,節(jié)省時間達到38%,當(dāng)年產(chǎn)生效益達100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還 在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)"關(guān)鍵路徑法",簡稱CPM。在這一階段,項目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法。
4. 項目管理的傳播和現(xiàn)代化
PMI (Project Management Institute),即美國項目管理學(xué)會于1987年推出了項目管理知識體系指南,簡稱 PMBOK。這是項目管理領(lǐng)域又一個里程碑。因此,項目管理專家們把八十年代以前稱為“傳統(tǒng)的項目管理”階段,把八十年代以后稱為“新的項目管理”階段。這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識領(lǐng)域。
5. 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展
進入20世紀90年代,又跨越了世紀之交,項目管理有了新的進展。為了在迅猛變化、急劇競爭的市場中迎接經(jīng)濟全球化、一體化的挑戰(zhàn),項目管理更加注重人的因素、注重顧客,注重柔性管理,力求在變革中生存和發(fā)展。
二、項目管理中存在的問題
1. 缺乏對項目管理基本內(nèi)涵和知識的學(xué)習(xí)了解,造成了認識觀念上的模糊
項目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。目前項目部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴重,實行項目管理就是應(yīng)以項目經(jīng)理為主要形式來進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,即根據(jù)項目的大小來決定。
2. 項目部機構(gòu)龐大,管理層、勞務(wù)層多元化,效率低下
目前,許多企業(yè)的制度仍然沿襲20 世紀80 年代中期實行的一套,從國外引進的理論和方法很多,項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大,人浮于事,管理層、勞務(wù)層多元化,分包合同不清,內(nèi)部矛盾、扯皮現(xiàn)象嚴重,極大地挫傷了彼此的積極性,使項目部的工作效率低下。
3. 項目部人員配置不合理,項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一
項目部職責(zé)不清,人力資源配置不合理,造成項目部成員的責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性不強,影響了項目部的各項管理工作。目前項目部對項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面的規(guī)定比較明確,可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,由于責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,造成以下不良現(xiàn)象時有發(fā)生,一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”,認為反正工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益沒有掛鉤,所以,工作積極性、主動性也不大;另一種是沒有全面考慮項目和企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4. 成本管理觀念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
項目成本管理未能體現(xiàn)企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,沒有真正體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一,使得生產(chǎn)要素不能合理流動,難以形成“低投入高產(chǎn)出”的綜合經(jīng)濟效益。
三、進行項目管理時應(yīng)注意的問題
1. 在企業(yè)內(nèi)部全面推行項目管理
從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā),在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰(zhàn)略實踐,企業(yè)高層管理人員對此應(yīng)有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務(wù)實的態(tài)度。全面推行項目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項目管理知識的培訓(xùn),調(diào)整認識和工作態(tài)度,利用每一次項目活動實踐項目管理理念。
2. 實施組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程改造
從穩(wěn)定的生產(chǎn)運作過渡到以項目為業(yè)務(wù)核心,企業(yè)項目的數(shù)量和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性都大大增加,有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則:組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于“按項目管理”,項目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程;組織結(jié)構(gòu)要多向發(fā)展,伸縮自如,虛實結(jié)合;組織制度應(yīng)有利于開展項目管理,工作程序應(yīng)使員工能快速反應(yīng),薪酬制度應(yīng)能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責(zé)。
3. 以客戶滿意為管理中心
對客戶需求的正確理解是項目成功的關(guān)鍵,企業(yè)應(yīng)把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標;其次,企業(yè)作為項目賣方也必須有利可圖,因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析,為項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分依據(jù)并準確把握盈利前景同樣重要。制定項目選擇程序,確保企業(yè)所承擔(dān)的每一個項目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標;建立一套科學(xué)嚴謹且被始終貫徹的工作程序,為項目成組管理提供支持;積極爭取客戶在項目各階段介入,加強溝通,提高成功率。
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