建設(shè)項目管理學(xué)論文代發(fā)(2)
建設(shè)項目管理學(xué)論文代發(fā)
建設(shè)項目管理學(xué)論文代發(fā)篇2
淺論建筑工程項目中的甲方管理
【摘 要】在建設(shè)工程中，甲方管理范圍很廣范，在工作中同時會遇到許多問題，要求甲方管理人員具有較寬的知識面和綜合素質(zhì)。下文從幾方面入手對其中的問題進(jìn)行了論述。
【關(guān)鍵詞】建筑工程;項目;甲方管理
引言
在建設(shè)工程中，甲方管理范圍很廣范，在工作中同時會遇到許多問題，要求甲方管理人員具有較寬的知識面和綜合素質(zhì)。建設(shè)方即通常所說的甲方，在自己擁有一定的工程專業(yè)技術(shù)和管理力量情況的前提下，應(yīng)如何有效實現(xiàn)對建設(shè)工程的專業(yè)化管理呢?
以下三個環(huán)節(jié)是最關(guān)鍵而有時卻又容易被忽視的：即設(shè)計階段的控制成本、協(xié)調(diào)技術(shù)管理及危機(jī)管理。
1、控制成本
建設(shè)項目控制成本的關(guān)鍵及重點在設(shè)計階段，盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中一般只占建安成本的1。5%～2%，但對工程造價的影響力可達(dá)75%以上，特別是擴(kuò)初設(shè)計階段對項目的經(jīng)濟(jì)影響更大。由此可見，設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的，設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。
在工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費。所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，應(yīng)認(rèn)真審核設(shè)計，及時發(fā)現(xiàn)問題，以免擴(kuò)初設(shè)計批復(fù)后，存在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題難以解決。針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價，即先按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來，嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計單位，并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價[1]。
2、協(xié)調(diào)技術(shù)管理
在項目管理中，是為更好滿足項目對于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動。“協(xié)調(diào)”是建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。
對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流;項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。
對于項目管理中技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各個階段、工程各部位門以及各單位間傳遞技術(shù)信息，這些信息有時作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)的保障，所以其意義重大。
甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施：
2.1 建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項目在分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購，甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮，有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則[2]。
2.2 法律和經(jīng)濟(jì)的制約機(jī)制協(xié)調(diào)是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失，應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。
2.3 建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序管理的實踐經(jīng)臉無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件，但是真正成熱的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制，強(qiáng)調(diào)組織與程序，弱化對個人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。
所以說，甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉(zhuǎn)化、落實。
3、應(yīng)急管理
3.1 應(yīng)急管理的必然性和緊迫性非常重耍，從目前狀況分析，當(dāng)企業(yè)正處于迅速擴(kuò)張階段，但考慮到在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場環(huán)境、顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新不斷變化都將給企業(yè)發(fā)展帶來風(fēng)險，如果企業(yè)不能及時防范風(fēng)險就會形成企業(yè)危機(jī)。從本質(zhì)上講，工程風(fēng)險就是指在工程建設(shè)中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風(fēng)險加強(qiáng)管理，盡早防范。
應(yīng)急管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機(jī)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，企業(yè)對危機(jī)處理的系統(tǒng)化和對危機(jī)的超前應(yīng)急反應(yīng)。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立應(yīng)急危機(jī)預(yù)替機(jī)制，實施應(yīng)急管理已顯得日益迫切。
3.2 在項目工程中危機(jī)主要針對于建設(shè)工程，它有自己的特殊性，工程與環(huán)境密切相關(guān)，與政治經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境因素是造成風(fēng)險的主要原因。項目環(huán)境要素風(fēng)險，最常見的有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等。
3.3 應(yīng)急管理的關(guān)健是通過平時的細(xì)致工作，將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機(jī)管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有分不同的準(zhǔn)備和對策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制。
首先，對于項目工程的風(fēng)險因素進(jìn)行合理的分析。如在一開始的可行性階段，進(jìn)行風(fēng)險評估，權(quán)衡利弊后回通風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小或適中的項目，還可以采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風(fēng)險的分擔(dān)，此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強(qiáng)的技術(shù)方案，以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的形響。
其次，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)警機(jī)制，成立應(yīng)急危機(jī)管理組織，耍做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險對策，抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險。
最后，應(yīng)向國外學(xué)習(xí)先進(jìn)的風(fēng)險防范方法，風(fēng)險管理作為是項目管理的組成部分。在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔(dān)保體制尚不成熟。
4、結(jié)束語
綜上所述，這三個環(huán)節(jié)是甲方建設(shè)工程管理中的關(guān)健點，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關(guān)健環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現(xiàn)對建設(shè)工程項目的專業(yè)化管理。
參考文獻(xiàn)
[1]劉櫻,盛春奎,陳菊香.代甲方模式下有關(guān)設(shè)計管理問題的探討.山西建筑,2008.34
[2]許東林.淺談工程建設(shè)中的甲方現(xiàn)場管理.廣東建材,2010.3
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