淺談煤炭內(nèi)部市場化論文
淺談煤炭內(nèi)部市場化論文
煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化作為一種新的經(jīng)營管理模式,就是通過建立企業(yè)內(nèi)部市場,將原有以職能為中心的傳統(tǒng)形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒蛐托问?。下面是學習啦小編為大家整理的淺談煤炭內(nèi)部市場化論文，供大家參考。
淺談煤炭內(nèi)部市場化論文范文一：煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理探討
【摘 要】 文章從推行內(nèi)部市場化管理的必要性入手，構(gòu)建了內(nèi)部市場化管理體系，提出了抓好內(nèi)部市場化管理的措施，指出內(nèi)部市場化是一項龐大繁雜的系統(tǒng)工程，要按照集團公司的統(tǒng)一部署，進一步轉(zhuǎn)變觀念，完善內(nèi)部市場化體系，實現(xiàn)激勵員工、控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
【關鍵詞】 內(nèi)部市場化; 管理體系; 實踐效果
集團公司開展內(nèi)部市場化以來，曹村煤礦認真貫徹落實集團公司內(nèi)部市場化管理方案，探索出了一種適合煤炭企業(yè)自身發(fā)展的新模式。為了正確理解內(nèi)部市場化管理的必要性，掌握推行內(nèi)部市場化的有效途徑，本文就煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理進行探討。
一、推行內(nèi)部市場化管理的必要性
(一)推進企業(yè)改革與發(fā)展的要求
我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，以市場為導向，通過市場供求關系的變化，調(diào)節(jié)社會生產(chǎn)與流通，以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。企業(yè)最主要最重要的特征是“面向市場”，企業(yè)發(fā)展的所有資源，包括資金、人力、信息、物資、設備、技術、產(chǎn)權等，都要通過市場來配置，因而市場就成了企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)境和企業(yè)管理的起點和歸宿。當企業(yè)不斷尋求市場、追求利潤而規(guī)模不斷擴大時，其內(nèi)部效益則呈現(xiàn)下降趨勢。企業(yè)內(nèi)部與外部發(fā)生了脫節(jié)，外部市場的殘酷競爭沒有反映到企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部各個主體沒有感受到外部市場的強大壓力，客戶對于產(chǎn)品品種、質(zhì)量等方面的要求沒有傳遞到企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)要生存、要發(fā)展，最有效的辦法就是引入市場機制，推行內(nèi)部市場化是企業(yè)改革發(fā)展的要求。
(二)提升煤炭企業(yè)經(jīng)營管理水平的需要
由于煤礦生產(chǎn)經(jīng)營場所動態(tài)移動，遍布井上井下、點多、面廣、線長，有崗位的地方就有消耗，就存在成本核算，生產(chǎn)組織和成本管理的困難就多。煤礦井下地質(zhì)條件多變，經(jīng)常受到水、火、瓦斯、冒頂、片幫、斷層、煤塵等自然條件的威脅，難以預測，當出現(xiàn)以上自然條件變化時，就要追加人力、物力的投入，加大了成本支出，使成本經(jīng)營存在很多變數(shù)。內(nèi)部市場化管理體系的實質(zhì)是通過標準化、精細化管理，實現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務流程再造，從組織機構(gòu)上將煤礦以職能為中心的傳統(tǒng)管理形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒蛐捅馄交芾眢w系，從而節(jié)約企業(yè)管理中的監(jiān)督成本，提高生產(chǎn)效率，增加企業(yè)效益，實現(xiàn)煤礦經(jīng)營方式和企業(yè)管理方式的根本變革。
(三)提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要
內(nèi)部市場化管理體系實施時要劃小核算單位，以區(qū)隊、班組、崗位乃至個人為基本核算單位，各核算單位要確定投入(成本)和產(chǎn)出(收入)，在產(chǎn)出大于投入的基礎上確定收入，從而成為自主經(jīng)營、自主核算、自擔風險、自負盈虧的相對獨立的虛擬經(jīng)濟實體。這是降低成本和擴大收入內(nèi)化為各核算單位的內(nèi)在要求。把經(jīng)濟效益的好壞與職工收入掛鉤，從而有效控制企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益。
二、構(gòu)建內(nèi)部市場化管理體系
內(nèi)部市場化是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上道工序所提供的產(chǎn)品或服務，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結(jié)算，以達到激勵員工、控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
(一)內(nèi)部市場化管理的原則
1.市場化運作原則
運用市場機制，調(diào)控交易雙方的經(jīng)濟往來關系，由買方與賣方、提供服務方與接受服務方、下道工序與上道工序相互考核結(jié)算，將各交易方視為內(nèi)部經(jīng)營實體，充分調(diào)動其主觀能動性。
2.利益對稱原則
交易雙方按照內(nèi)部市場化的運行規(guī)則規(guī)范運作，責任、權力和利益相對統(tǒng)一，實現(xiàn)公平、公正交易。
3.完全成本核算原則
按照直接成本、輔助成本的形式，將生產(chǎn)中所需的工資、材料、電費、租賃費、輔助服務費、影響時間、安全隱患等都列入到各單位的成本核算之中，實行完全成本核算。
4.核算主體下移原則
按照分級核算、劃小核算單位的方法，市場辦負責各生產(chǎn)單位和其他單位的核算，各單位核算內(nèi)部收支，職工收入依據(jù)工作量和內(nèi)部價格確定，逐步實現(xiàn)“日清、日結(jié)、日公開”。
5.量化細化管理原則
從區(qū)隊到班組、從工序到個人，均實行量化指標核算。區(qū)隊對班組以項目負責制為主要模式，班組對個人以標準工序為基本模式，將市場化管理機制延伸到班組、細化到工序、落實到個人。
(二)內(nèi)部市場化管理體系
1.構(gòu)建組織架構(gòu)
內(nèi)部市場組織體系是市場化運作的保證。內(nèi)部市場要有效運作，首先要成立相應的機構(gòu)，制定內(nèi)部市場化管理制度、辦法、標準，使企業(yè)市場化動作有章可依，有規(guī)可循;其次要劃分市場層級，確定內(nèi)部市場主體，構(gòu)建要素市場體系;最后要行使內(nèi)部市場管理、價格管理、交易結(jié)算、交易糾紛仲裁、信息化管理等職能，使企業(yè)內(nèi)部市場化運作有可靠的組織體系保證。
2.抓好基礎管理工作
基礎管理工作主要做好制度化工作、規(guī)范化工作、標準化工作。在制度化管理中，主要是制定、修訂、新定安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、經(jīng)營等各項管理制度;在規(guī)范化管理上，主要是材料規(guī)范化、設備規(guī)范化、計量規(guī)范化、信息規(guī)范化、工序規(guī)范化;在標準化管理中，制定和完善各項工作的技術標準、管理標準、工作標準等。
3.構(gòu)建要素市場
內(nèi)部要素市場是企業(yè)內(nèi)部市場體系的重要組成部分，構(gòu)建內(nèi)部要素市場體系是內(nèi)部市場運行的基本條件。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的實際情況和市場化管理的要求，建立健全內(nèi)部要素市場。每一個要素市場都由相應的市場主體、交易價格、交易規(guī)則及監(jiān)管者組成。市場主體由市場要素的需求方和供應方構(gòu)成，它們之間通過交易價格，按交易規(guī)則形成買賣關系。企業(yè)管理層扮演著交易監(jiān)管者的角色，要明確交易監(jiān)管仲裁辦法，為內(nèi)部市場運作營造一個清晰的框架。市場要素項目按照有利于降低成本，有利于提高效率，有利于安全生產(chǎn)管理，有利于核算管理的原則，成熟一項實施一項。 4.構(gòu)建定額價格體系
構(gòu)建基于科學定額基礎上的多層次價格體系是內(nèi)部市場運作的關鍵，是企業(yè)管理中一項重要的基礎性工作，各種定額標準是支付人工費、材料費及其他費用的重要依據(jù)。
5.構(gòu)建結(jié)算體系
內(nèi)部市場結(jié)算是指企業(yè)內(nèi)部市場主體因相互提供產(chǎn)品或勞務所發(fā)生的內(nèi)部經(jīng)濟往來結(jié)算，包括收入結(jié)算、費用支出結(jié)算和工資結(jié)算三部分。類似于會計核算，其主要具有兩項職能：核算和監(jiān)督。核算職能是對礦內(nèi)部發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務分類、計算、記錄、匯總、分析，提供全礦各市場主體完整、綜合的經(jīng)濟信息;監(jiān)督職能是以事實為依據(jù)，對經(jīng)濟業(yè)務活動的真實性、準確性和完整性進行評價和監(jiān)督。內(nèi)部市場結(jié)算是實現(xiàn)以內(nèi)部價格計量的內(nèi)部產(chǎn)品或服務交易的手段，關系著內(nèi)部市場化能否正常運行及運行的效率效果問題。
6.構(gòu)建考核評價體系
建立基于內(nèi)部市場化的考核評價體系，考核評價體系的運行能使內(nèi)部市場工作在運行中尋找差距，在改進差距中不斷推進，促使內(nèi)部市場化日臻完善。
三、抓好內(nèi)部市場化管理的重要措施
(一)強化培訓，增強全員內(nèi)部市場化意識
深入貫徹實施內(nèi)部市場化管理，要加大對內(nèi)部市場化的宣傳和培訓力度，提高全體員工對內(nèi)部市場化的認識，讓全體員工正確認識內(nèi)部市場化實施的好處，增強全員內(nèi)部市場化意識。
(二)轉(zhuǎn)變觀念，提升市場化管理理念
在內(nèi)部市場機制下，“讓每個人都和市場接軌”，在干部中樹立“要想多收入，就得高產(chǎn)出、低投入”，職工中樹立“成本就是工資，工資就是成本”的思想理念，干部和職工思想的統(tǒng)一是取得卓越成效的前提。
(三)強化職能，保障內(nèi)部市場化正常運行
內(nèi)部市場化是一項系統(tǒng)工程，涉及的工作多、部門多、人員多，牽頭部門要做好統(tǒng)籌規(guī)劃工作，各系統(tǒng)領導要鼎力支持，各部門要全力配合，對每個部門、每個崗位、每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要明確職責，使各部門、各系統(tǒng)能有機銜接，建立有序的內(nèi)部管理系統(tǒng)，保障內(nèi)部市場化正常運行。
(四)強化落實，保證市場化工作落到實處
強化對各部門履行職責的落實工作，安排工作前要經(jīng)過周密計劃，做到計劃現(xiàn)實可行;安排工作時要有任務量、有標準、有時間要求、有責任人等事項;工作執(zhí)行中能及時溝通協(xié)調(diào)，及時排除各種障礙，保證安排的工作能落到實處。
(五)量化考核，推進市場化工作順利開展
按時對各部門的職責落實情況進行量化考核，做到定量準確，考核及時，獎懲兌現(xiàn)。同時要采取理念導入、組織培訓、利益機制等手段，來引導、培育、推進內(nèi)部市場化管理工作順利進行。
四、內(nèi)部市場化管理的實踐效果
(一)企業(yè)管理理念進一步更新
企業(yè)內(nèi)部市場的建立，更新了管理理念，重塑了企業(yè)價值觀，體現(xiàn)了三種新的思想：一是以效率和效益為中心。企業(yè)內(nèi)部的各個主體，緊緊圍繞效率和效益來運作，才能在內(nèi)部市場的競爭中站住腳。二是以員工為中心。按照企業(yè)內(nèi)部市場化的管理機制給予員工充分的經(jīng)營權力，發(fā)揮員工的主觀能動性，通過員工“自治”達到員工“責權利”的統(tǒng)一。三是以顧客為中心。在內(nèi)部市場中，企業(yè)內(nèi)部市場主體先要讓內(nèi)部顧客滿意，保證生存和發(fā)展，避免被內(nèi)部市場淘汰。只有內(nèi)部顧客滿意，才能最終達到外部顧客滿意。
(二)企業(yè)目標管理進一步優(yōu)化
目標管理是一種比較成熟的、操作性很強的管理方式。內(nèi)部市場運作中，各部門的目標是企業(yè)總目標的分解，各部門追求本部門目標的最優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)總目標的最優(yōu)化。將目標管理用于企業(yè)內(nèi)部市場，使“市場機制”與“管理機制”融合，提高了企業(yè)員工的工作積極性。
(三)企業(yè)核算主體進一步細化
細化核算單位是精細化管理的重要體現(xiàn)。在內(nèi)部市場化運作過程中，下放生產(chǎn)經(jīng)營自主權，劃小核算單位，以區(qū)隊、班組、崗位乃至個人為基本核算單位，各核算單位成為自主經(jīng)營、自主核算、自擔風險、自負盈虧的相對獨立的虛擬經(jīng)濟實體。各核算單位確定投入(成本)和產(chǎn)出(收入)，將降低成本和擴大收入內(nèi)化為各核算單位的內(nèi)在要求，把經(jīng)濟效益的好壞與職工收入掛鉤，在一定程度上解決了“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。與此同時，推行內(nèi)部市場化后，各部門之間、上下工序之間是平等競爭、平等服務的關系，責任劃分明確到位，出現(xiàn)問題責任主體明確，減少了推諉扯皮現(xiàn)象，促進各核算單位改進生產(chǎn)經(jīng)營方式。
(四)企業(yè)運行規(guī)則進一步規(guī)范化
企業(yè)內(nèi)部市場化是各內(nèi)部單位按內(nèi)部市場機制自行進行產(chǎn)品或服務的買賣，因此，必須明確內(nèi)部市場的交易規(guī)則，防止部門利益損害整體利益和各內(nèi)部企業(yè)為爭奪企業(yè)資源發(fā)生沖突;要按照企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，以及企業(yè)整體利益最大化為標準來制定這些內(nèi)部市場規(guī)則。每個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、組織機構(gòu)設置、管理基礎情況等都不同，內(nèi)部市場規(guī)則的制定就要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行具體分析，綜合考慮各個內(nèi)部單位特點后進行利益再分配。
(五)企業(yè)信息化管理進一步深化
在信息社會中，信息已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源，企業(yè)管理的信息化是現(xiàn)代經(jīng)營管理的重要方面。市場化在企業(yè)內(nèi)部的實行，建立了一套先進、完整、可靠的網(wǎng)絡信息管理平臺。一方面進行礦、區(qū)隊、班組、個人的內(nèi)部縱向的信息傳遞，把不同層次的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來;另一方面還要進行橫向的信息傳遞，把各單位、各崗位的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來，通過信息技術處理各個環(huán)節(jié)之間的合作與索酬、索賠關系。信息交流平臺的建立，使信息能夠準確通暢的傳遞，信息的透明度增加，信息傳遞過程中的失真與扭曲得以避免，從而提高決策的正確率，從整體上提高企業(yè)的經(jīng)營效率，使企業(yè)精細化管理得到進一步的創(chuàng)新和深化。
總之，內(nèi)部市場化是一項龐大繁雜的系統(tǒng)工程，要按照集團公司推進內(nèi)部市場化工作的統(tǒng)一部署，進一步轉(zhuǎn)變觀念，提高思想認識，繼續(xù)完善內(nèi)部市場化體系，推進內(nèi)部市場化管理工作，實現(xiàn)激勵員工、控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
【參考文獻】
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淺談煤炭內(nèi)部市場化論文范文二：淺析煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理
[摘 要]本文結(jié)合煤礦企業(yè)的實際情況，簡要介紹了內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵、包含市場要素、市場化的特點以及需要做的基礎工作進行了深入淺出的論述。并對潞安6S管理模式與內(nèi)部市場化的關系對接和進行了詳細的闡述。是針對內(nèi)部市場化運作、推廣、理論與實踐的總結(jié)，是源于常村礦實踐，不求理論的高深與全面，但求內(nèi)部市場化的操作和實效。破解國有企業(yè)改革的難題，真正是企業(yè)經(jīng)濟最大化。
[關鍵詞]企業(yè)管理 內(nèi)部市場化 6S管理
要想在全球日益激烈的競爭中、占有一席之地，并且發(fā)展壯大、做大、做強，打造百年老店，那就要實施內(nèi)部市場化的改革。也是一直困擾著國有企業(yè)發(fā)展的一個難題。通過深化改革經(jīng)營模式，實施內(nèi)部市場化運作，凸顯企業(yè)效益化，員工實惠化。同時已成為國有企業(yè)改革的十把金鑰匙。員工即使一個生產(chǎn)者，又是一個經(jīng)營者，做每一項工作都要精打細算，購買工作量，把好用好材料，“工資就是螺絲、螺絲就是工資”，形成一種工作習慣、一種工作理念。真正成為市場運作，形成買賣關系，節(jié)約就是工資、浪費就是薪水。
伴隨著技術的快速發(fā)展，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟競爭變得越來越激烈。怎樣保持競爭優(yōu)勢現(xiàn)在已經(jīng)成為了每個企業(yè)生存和發(fā)展的首要問題，而對于工礦企業(yè)來說，企業(yè)的現(xiàn)場管理就變得越來越重要。根據(jù)全礦內(nèi)部市場化改革的總體部屬，深入貫徹“螺絲就是工資，工資就是螺絲”的理念，把市場機制引入我單位內(nèi)部管理，對原有的管理模式、績效工資分配、工作流程等進行再造，建立嶄新的內(nèi)部市場化運行機制。
第一，內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵
公司內(nèi)部對市場的管理，根據(jù)外面市場經(jīng)濟的基礎，而且使用經(jīng)濟杠桿價，競爭機制和價值規(guī)律的作用，讓工作人員和基層，基層和企業(yè)之間成為簡單的行政隸屬關系的和經(jīng)濟關系有機結(jié)合的管理機制，制作單位與單位之間和企業(yè)之間的協(xié)作和管理關系的等價交換的經(jīng)濟關系。
第二、確定市場內(nèi)部因素
首先我們需要建立市場主體，實現(xiàn)市場管理。建立四個級別對應的市場體系，等。
其次，建立相應的價格體系，市場價格要用全部的成本，根據(jù)內(nèi)部和外部變化適當調(diào)整，實現(xiàn)與市場內(nèi)部和外部融合。
再次，完善相應的測量方法，測量是實施市場管理是重要的因素，而沒有準確的度量方法，管理的內(nèi)部市場是一個空的詞，沒有意義。
最后，建立一個結(jié)算中心，每個市場主體之間的結(jié)算和考核需要有相應的部門協(xié)調(diào)、總結(jié)和執(zhí)行。煤礦可以建立內(nèi)部結(jié)算中心，負責企業(yè)會計管理。
第三，市場化內(nèi)部的特征
實行企業(yè)內(nèi)部市場化的管理，必須充分了解內(nèi)部市場化的特點和其規(guī)律，做到有的放矢，只有這樣子，才能達到內(nèi)部市場化預期的目標和效果。 企業(yè)員工必須做到每個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者，每一種生產(chǎn)要素都有其價格，每一天都要知道經(jīng)營的效果，每一個市場行為都能有效控制，每一項工作都講求投入產(chǎn)出，這樣市場內(nèi)部才能更加完善，企業(yè)效益才能搞上去。
第四、潞安實施“6S”將有力促進內(nèi)部市場化管理
推行“6S”管理對內(nèi)部市場化來講是企業(yè)管理方法和管理理念的一場變革。“6S”管理的基本內(nèi)容是從“準時、清潔、標準、整理、安全、素養(yǎng)”六個方面涵蓋了員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的活動行為。本質(zhì)要求是逐步形成人企融合、規(guī)范高效的企業(yè)管理運行機制，實現(xiàn)“人本管理”的思想理念，達到提升員工的綜合素質(zhì)和企業(yè)綜合管理水平的目的。“6S”管理作為一種文化管理形式，從“植入”到“扎根”要經(jīng)歷企業(yè)員工的共同認識、認同知道升華過程。
經(jīng)營管理的最大目標，是提高營業(yè)額，多創(chuàng)利潤，使得企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營。
從企業(yè)的管理層次來看，“6S”活動是企業(yè)的基礎管理，“6S”活動的實施有利于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，從這一點上來說，二者又是措施與目的的關系;從企業(yè)最終目的來看，“6S”活動與企業(yè)的經(jīng)營管理是殊途同歸的關系。都是實現(xiàn)企業(yè)終極目標的手段。它和一切改革運動一樣具有共同的特點。但是單獨要判斷將“6S”做到怎樣的程度才能提高營業(yè)額并創(chuàng)造利潤，卻是十分困難且苦惱的。因此我們并不是由“6S”觀看事物，而是由營業(yè)額及其利潤等來看“6S”進展的情形，也就是說我們應該徹底進行現(xiàn)場活性化及其組織系統(tǒng)化直到有好的成績。換而言之，如果我們不單從廠礦美化的觀點，而是從業(yè)績及其利潤有良性循環(huán)的觀點來進行“6S”的話，我們自己也就可以判斷“6S”進行的程度是否良好了。
潞安在實施“6S”的過程中，已經(jīng)取得了階段性的成果，給潞安帶來了一股清新的文化氣息，只有主觀的以礦為家，有一個良好的團隊協(xié)作、敬業(yè)進取精神，才可以將“6S”的精髓的以領會并發(fā)揚光大。通過一段時間的試行，可以看出此次“6S”活動的效果十分明顯，它不僅創(chuàng)造了一個清潔、舒適、安全的工作環(huán)境，消除了工作場所中存在的各種浪費，而且大大減少了機械故障、延誤生產(chǎn)的問題。因此“6S”活動是企業(yè)現(xiàn)場提高工作效率，降低作業(yè)成本，保證安全和質(zhì)量的重要手段，促進了企業(yè)的內(nèi)部市場化管理，是企業(yè)適應市場競爭的必不可少的工具。
第五、內(nèi)部市場化管理將更加有效推動“6S”管理
內(nèi)部市場化改革主要是管理機制的一種變革。是一種新的管理理念。潞安集團常村煤礦以內(nèi)部市場化考核為抓手，進一步加強生產(chǎn)支護材料的管理力度，提高各單位的內(nèi)部市場化管理意識，在源頭上杜絕浪費行為，促進企業(yè)節(jié)支降耗。將內(nèi)部市場化與生產(chǎn)支護材料管理有機結(jié)合，建立健全用料單位內(nèi)部支護材料管理制度，用綜合延米單價考核制度對各單位實行市場化考核管理，促使各單位從被動管理化為主動管理。嚴格材料審批領料流程，用料單位須相關科室經(jīng)過審批、復審通過后方可領料;嚴格用料單位內(nèi)部支護材料管理制度，建立《生產(chǎn)支護材料使用管理臺賬，詳細記錄工作面各種規(guī)格的生產(chǎn)支護材料的庫存量及當日進料、出料情況;嚴格所領材料的跟蹤落實，做到料單和實物相符;嚴格生產(chǎn)支護材料的運輸交接管理，按照運輸科的有關規(guī)定嚴格執(zhí)行;嚴格供應材料質(zhì)量，材料供應部門必須按照領料單的具體要求，及時保質(zhì)保量供應各種支護材料。
同時，我隊現(xiàn)在推行內(nèi)部市場化改革，怎樣讓員工做大?作為澡塘隊這個單位來說，對員工工作進行收購，先建立工作收購標準，然后根據(jù)每個月工作量(按月收購)進行收購，收購時單位對組長、組長對員工工作進行收購，作為管理者只是對其工作質(zhì)量、時間進行監(jiān)督、考核，也就是說隊里只考核結(jié)果，過程是由組長把握，組長可以根據(jù)每個組員的工作量大小、重要程度、工作表現(xiàn)來收購其工作量，這樣從組長到員工都要對其工作過程中的工藝、材料消耗進行核算，這實際上也就是每個員工都成為一個經(jīng)營者，也就是“讓領導做小，讓員工做大”。我隊這樣做使員工在工作中不再是一個被動者，而是主動者。作為組長來說，既然收購組員工作，組員不按要求做，就可以不支付他工資，甚至對工作表現(xiàn)不好的可以不用他。
這一方案對接的流程是把內(nèi)部市場化管理納入到6S管理標準項中，通過統(tǒng)一的表、卡進行運作。即基層單位統(tǒng)一填寫內(nèi)部市場工作數(shù)量收購表、驗收員巡查考核表;班組長、跟班隊干、隊組黨政正職巡查后，分別填寫一、二、三級巡查考核表;生產(chǎn)等有關業(yè)務科室填寫工作驗收表;在此基礎上，由試點單位指定專人對員工、班組當班、當月和季度工作情況進行匯準，填寫A、B、C三卡，并進行排名。這一方案明顯提高員工工作的動力。
結(jié)語
潞安的“6S”管理體系是在借鑒外面先進經(jīng)驗的基礎上，結(jié)合潞安自身實際創(chuàng)立的，是一項全新的，開創(chuàng)性的工作。推行“6S”管理是企業(yè)管理方法和管理理念的一場變革。在潞安集團大力發(fā)展之際，發(fā)揮“6S”管理與企業(yè)內(nèi)部市場化相互促進的作用，將企業(yè)內(nèi)部市場化管理中應用6S管理是必要的，也是可行的。
參考文獻：
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[3]韋裕明，《市場機制和競爭方略》，北京出版社，1994
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