有關(guān)可口可樂(lè)市場(chǎng)營(yíng)銷論文
市場(chǎng)營(yíng)銷作為一種計(jì)劃及執(zhí)行活動(dòng),其過(guò)程包括對(duì)一個(gè)產(chǎn)品,一項(xiàng)服務(wù)、或一種思想的開發(fā)制作、定價(jià)、促銷和流通等活動(dòng),其目的是經(jīng)由交換及交易的過(guò)程達(dá)到滿足組織或個(gè)人的需求目標(biāo)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)可口可樂(lè)市場(chǎng)營(yíng)銷論文，供大家參考。
有關(guān)可口可樂(lè)市場(chǎng)營(yíng)銷論文范文一：淺談可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略
摘要：本文研究可口可樂(lè)的中國(guó)營(yíng)銷策略，重點(diǎn)探討全球營(yíng)銷策略下的本地化營(yíng)銷。
關(guān)鍵詞：可口可樂(lè);全球營(yíng)銷策略;本地化營(yíng)銷
中圖分類號(hào)：F426.82 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(2012)07-00-02
一、可口可樂(lè)在中國(guó)的成績(jī)
可口可樂(lè)公司成立于1886，主營(yíng)產(chǎn)品碳酸飲料以其獨(dú)特的配方和口感贏得了大眾的喜愛，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，公司成立至今的117年里，一直引領(lǐng)著碳酸飲料市場(chǎng)的發(fā)展。
1927年，這個(gè)世界飲料巨頭進(jìn)入中國(guó)，但其在中國(guó)的真正繁榮發(fā)展還是在1979年重新回到中國(guó)市場(chǎng)后(此前可口可樂(lè)公司曾因一些原因撤出了中國(guó)市場(chǎng))，這時(shí)可口可樂(lè)公司在中國(guó)也成立了合資公司，即可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司。截至目前，其中國(guó)分公司以每年三十億元人民幣的納稅額領(lǐng)跑中國(guó)飲料市場(chǎng)，成為中國(guó)市場(chǎng)上規(guī)模最大的合資飲料企業(yè)。
在此期間，可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司以其驕人的業(yè)績(jī)和良好的市場(chǎng)口碑當(dāng)仁不讓地霸據(jù)了中國(guó)軟飲料市場(chǎng)的榜首，成為飲料行業(yè)爭(zhēng)先恐后學(xué)習(xí)和效仿的楷模。
著名調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森公司的最新市場(chǎng)監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，中國(guó)飲料市場(chǎng)的半壁江山均為可口可樂(lè)公司的旗下產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)公司是一家具有悠久歷史的跨國(guó)公司，其成功的產(chǎn)品推廣案例在全球比比皆是，但近幾年可口可樂(lè)(中國(guó))的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度依舊取得了令人咂舌的成績(jī)。
二、可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷戰(zhàn)略政策淺析
可口可樂(lè)，作為一家全球性的跨國(guó)公司，為何能在中國(guó)取得如此巨大的成功，與此同時(shí)，與之類似的跨國(guó)公司卻面臨著各種各樣的困難?答案的一部分應(yīng)該歸因于其基于全球營(yíng)銷策略下的中國(guó)本土化營(yíng)銷策略。
可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略中的關(guān)鍵就是其本土化，其精髓貫穿于可口可樂(lè)中國(guó)制定的幾乎所有營(yíng)銷措施中。
其采取的措施如下：
1.四步走戰(zhàn)略
第一步：1979年到20世紀(jì)80年代初，最開始從香港用火車運(yùn)進(jìn)內(nèi)地，采取委托寄售方式;第二步，贈(zèng)送設(shè)備，促進(jìn)進(jìn)口原漿;第三步，投資辦廠，擴(kuò)大市場(chǎng);第四步，擴(kuò)大可口可樂(lè)的社會(huì)影響，從20世紀(jì)90年代起，可口可樂(lè)在中國(guó)積極參與各項(xiàng)社會(huì)公益、體育活動(dòng)。這四步每一步都切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境制定，循序漸進(jìn)地進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，牢牢地掌握中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略步伐，緊跟中國(guó)一起發(fā)展。
2.從3A到3P，從“2L30”到“Think local，Act local”
可口可樂(lè)沒(méi)有滿足于現(xiàn)狀，而是不斷地改進(jìn)質(zhì)量，這樣才有了3A(availability affordability acceptability)到3P(pervasiveness price preference)的轉(zhuǎn)變。質(zhì)量、消費(fèi)者、客戶一直是可口可樂(lè)的恒久的關(guān)注點(diǎn)，所以，為了更好地開拓海外市場(chǎng)——通常是一個(gè)陌生的市場(chǎng)，就有了“Think local，Act local”，應(yīng)本土的需要作出相關(guān)適當(dāng)?shù)臎Q定，并身體力行。
3.中文譯名符合中國(guó)傳統(tǒng)審美文化，貼合大眾心理
如Coca-Cola譯為可口可樂(lè)，Sprite譯為雪碧，朗朗上口且符合傳統(tǒng)審美文化，因?yàn)樵诳煽诳蓸?lè)，每一個(gè)中文譯名必須結(jié)合中國(guó)特有的文化及語(yǔ)言環(huán)境，經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲和深思熟慮，最終選擇最恰當(dāng)?shù)淖g名。
4.與本土品牌合作
可口可樂(lè)采取多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂(lè)這個(gè)一強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品為核心，雪碧、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)為兩翼，其他本土品牌為補(bǔ)充，組成了一個(gè)龐大的航母編隊(duì)。為了更好地宣傳和鞏固可口可樂(lè)公司品牌，其全部本土品牌包裝和廣告中，都清晰標(biāo)注著“可口可樂(lè)公司榮譽(yù)出品”或“與可口可樂(lè)公司榮譽(yù)合作”的字樣。與此同時(shí)，與本土品牌飲料建立起的共生共榮的合作關(guān)系也讓可口可樂(lè)的地域影響范圍和受眾面越來(lái)越廣泛。這樣的市場(chǎng)策略保證了主品牌和附屬品牌合理的生存空間、清晰的品牌定位，在確保了主品牌強(qiáng)勢(shì)地位的同時(shí)，又不斷細(xì)分市場(chǎng)，充分保障附屬品牌的發(fā)展，提升公司整體效益。
5.人力資源本土化
實(shí)施以人為本的管理策略，其中國(guó)公司雇員大部分都是當(dāng)?shù)厝耍@一措施不僅增強(qiáng)了本土親和力，加深了其對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市?chǎng)的了解，同時(shí)也節(jié)約了勞動(dòng)力成本，保證了團(tuán)隊(duì)的融合性及凝聚力。依托其百年歷史沉淀下來(lái)的豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略，中國(guó)公司建立起了有效的人員培訓(xùn)制度。
6.本土化的產(chǎn)品廣告營(yíng)銷策略
根據(jù)各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者的不同喜好，度身打造專屬飲料，其產(chǎn)品幾乎涵蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)，甚至還包括日常的飲用水。
比如中國(guó)傳統(tǒng)文化的包裝：12生肖的易拉罐包裝等，無(wú)一例外地看出可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的側(cè)重與針對(duì)性戰(zhàn)略。
7.本土化的分銷策略
無(wú)處不在，是其堅(jiān)持的策略之一。中國(guó)特色之一：地大。可口可樂(lè)因此也根據(jù)中國(guó)特有的特色，因地制宜，不拘一格地制定符合中國(guó)實(shí)情的分銷策略。任何方式只要合情合理，都可使用，甚至使用馬車等，目的只有一個(gè)，那就是將產(chǎn)品最終送到目標(biāo)客戶處。
8.公共關(guān)系本地化運(yùn)作
媒體運(yùn)作當(dāng)然不可或缺，能否得到當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)可成為其發(fā)展與壯大的關(guān)鍵，這其中，公共關(guān)系必須合理合適?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)開展一系列公關(guān)活動(dòng)，從體育、教育、文娛、環(huán)保到樹立自己良好積極納稅人形象與促進(jìn)中國(guó)企業(yè)改革等等，只要有利于擴(kuò)大自己的知名度與美譽(yù)度，都積極去做。如贊助足球賽事，贊助奧運(yùn)會(huì)，資助希望小學(xué)，義演等，并通過(guò)不斷增資擴(kuò)產(chǎn)，積極解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題。
從可口可樂(lè)在中國(guó)目前的幾乎所有措施中，我們不難發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略制定的核心就是本土化，再核心就是其全球營(yíng)銷策略“Think Local，Act local”，其精髓從始至終貫徹其中?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的成功，這一策略功不可沒(méi)。
三、國(guó)際營(yíng)銷策略制定的關(guān)鍵
從可口可樂(lè)的案例中，我們可以看出本土化戰(zhàn)略實(shí)施的重要性以及其帶來(lái)的驚人成果，但是其本土化策略也沒(méi)有背離其全球營(yíng)銷策略。那作為一家跨國(guó)企業(yè)，尤其是準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)新國(guó)家的新興市場(chǎng)時(shí)，其營(yíng)銷策略如何制定呢?筆者認(rèn)為一個(gè)合理的全球營(yíng)銷策略及適當(dāng)?shù)谋就粱呗灾陵P(guān)重要。
有關(guān)可口可樂(lè)市場(chǎng)營(yíng)銷論文范文二：可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略研究
摘 要：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)軟飲料 工業(yè)保持高速 發(fā)展。國(guó)際跨國(guó)公司在此背景下，大舉進(jìn)入 中國(guó)市場(chǎng)，并取得的很好地經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。本文以可口可樂(lè)公司為例，分析了其在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展?fàn)顩r，并剖析了它在中國(guó)市場(chǎng)上存在的問(wèn)題，為我國(guó)相關(guān)行業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷策略的選擇上提供借鑒。
關(guān)鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略;本土化戰(zhàn)略;營(yíng)銷渠道
在中國(guó)飲料行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)期，國(guó)際巨頭可口可樂(lè)公司(COCA-COLA)太懂得在中國(guó)建立市場(chǎng)之道了。目前，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上占有了不可撼動(dòng)的領(lǐng)軍地位，中國(guó)也理所當(dāng)然成為公司在全球的第六大市場(chǎng)。隨著2008年可口可樂(lè)高價(jià)收購(gòu)中國(guó)本土飲料巨頭匯源果汁，可口可樂(lè)公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略更加值得關(guān)注。同時(shí)可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷活動(dòng)也面臨著銷售 網(wǎng)絡(luò)的龐大，銷售模式的漏洞等諸多問(wèn)題，回顧可口可樂(lè)公司采取何種營(yíng)銷策略，并分析這些策略的效果將有助于我們正確認(rèn)識(shí)中國(guó)飲料行業(yè)的發(fā)展之路。
1可口可樂(lè)公司(COCA-COLA)的基本情況
可口可樂(lè)這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰•彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂(lè)秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂(lè)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂(lè)推廣到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百萬(wàn)美元，將可口可樂(lè)公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。
如今可口可樂(lè)公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞洲的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行所謂的“3A”、“3P”的策略，即買得起(AFFORDABILITY)、買得到(AVAILABILITY)、樂(lè)得買(ACCEPTABILITY)，物有所值(Price to Value)、無(wú)處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)，正式在這些觀念的作用下，可口可樂(lè)公司從二戰(zhàn)到現(xiàn)在都不斷追求國(guó)際化戰(zhàn)略，以期建立可口可樂(lè)的全球生產(chǎn)、銷售。至2003年可口可樂(lè)公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。
而可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r可以分為兩個(gè)階段：解放前是可口可樂(lè)在舊中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段;1978年至今，是可口可樂(lè)重回中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展階段。如今可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，根據(jù)最新的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。
同時(shí)，可口可樂(lè)也是目前中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率?？煽诳蓸?lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂(lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。
2可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略
與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國(guó)本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，可口可樂(lè)在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國(guó)本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂(lè)在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂(lè)通過(guò)春節(jié)期間的十二生肖包裝將可口可樂(lè)與中國(guó)文化巧妙的融合了起來(lái)。
本土化的發(fā)展戰(zhàn)略中，特約裝瓶商系統(tǒng)一直是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的主要策略。至2007年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份。可口可樂(lè)公司選擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管理理念并且 企業(yè)戰(zhàn)略相近的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過(guò)程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。 同時(shí)，善于把握各種商機(jī)同樣是可口可樂(lè)公司推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。再次，各項(xiàng) 體育活動(dòng)也是可口可樂(lè)藉以實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的重要途徑。最后，可口可樂(lè)還善于通過(guò)積極參與各項(xiàng)公益活動(dòng)提高其品牌知名和美譽(yù)度。
對(duì)于可口可樂(lè)公司在 中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，可口可樂(lè)公司首先從中國(guó)日用消費(fèi)品的角度分析了解中國(guó)市場(chǎng)以及其營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及其特點(diǎn)。它認(rèn)識(shí)到中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)具有以下兩個(gè)主要特點(diǎn)：首先，中國(guó)市場(chǎng)的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。其次，中國(guó)市場(chǎng)總體水平不高，人均消費(fèi)能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。中國(guó)市場(chǎng)的總體水平不高。這具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及管理的水平不成熟、不健全;二是市場(chǎng)自身 發(fā)展的狀況不平衡、不健康。從中國(guó)日用消費(fèi)品角度分析中國(guó)市場(chǎng)得出中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道特點(diǎn)是從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)如下：中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的零售渠道具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。一是計(jì)劃 經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的渠道已經(jīng)被徹底打破，中國(guó)零售市場(chǎng)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵 歷史時(shí)期;二是 現(xiàn)代零售渠道近年來(lái)雖然獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，占據(jù)了越來(lái)越多的市場(chǎng)份額，同時(shí)傳統(tǒng)零售渠道(如食雜店)依然占據(jù)著市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，即使是在經(jīng)濟(jì)水平較發(fā)達(dá)的多數(shù)東部沿海城市中。
3可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的主要問(wèn)題
作為世界頂級(jí)跨國(guó) 企業(yè)的可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)本土化的營(yíng)銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說(shuō)是極其成功的。然而，可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中當(dāng)然也會(huì)存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來(lái)，一下三個(gè)方面的待處理問(wèn)題最為迫切：①在渠道運(yùn)作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運(yùn)作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問(wèn)題;②批發(fā)及零售渠道運(yùn)作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問(wèn)題;③各裝瓶系統(tǒng)渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理和工作效率的提升問(wèn)題。
3.1渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問(wèn)題
具體的講，這就是指在可口可樂(lè)的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運(yùn)作，尤其是現(xiàn)代渠道運(yùn)作，過(guò)程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問(wèn)題。 眾所周知，特許裝瓶模式是可口可樂(lè)公司為實(shí)現(xiàn)其全球市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略而實(shí)施的重要措施，而中國(guó)大陸市場(chǎng)正因?yàn)槠渥陨硭哂械奶攸c(diǎn)而成為了可口可樂(lè)實(shí)踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。 到2007年為止，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)，除 臺(tái)灣和香港地區(qū)以外，共計(jì)與三個(gè)主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個(gè)裝瓶廠。也就是說(shuō)，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。
3.2合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題
具體的講，這就是指可口可樂(lè)在批發(fā)及零售渠道運(yùn)作過(guò)程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問(wèn)題。僅從提高可口可樂(lè)公司自身服務(wù)水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)，具體如下：①銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。②現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。③銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。
4可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策及啟示
可口可樂(lè)公司針對(duì)渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問(wèn)題采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組(CCMG)與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。其次，可口可樂(lè)必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過(guò)培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。
針對(duì)合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題，可口可樂(lè)公司首先努力重視提高101合作伙伴的單位利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂(lè)產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。
通過(guò)以上對(duì)可口可樂(lè) 中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略的系統(tǒng)歸納、 總結(jié)和分析，我們一方面可以了解到可口可樂(lè)公司是一個(gè)非常重視營(yíng)銷渠道建設(shè)和 發(fā)展的 企業(yè)，是一個(gè)嚴(yán)格遵守其本土化發(fā)展戰(zhàn)略的務(wù)實(shí)的跨國(guó)企業(yè)，另一方面在理論和實(shí)踐方面均可以獲得極其重要的啟示和借鑒。
?、賹?duì)待渠道的觀念方面?？煽诳蓸?lè)公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。而廣大的中國(guó)日用消費(fèi)品企業(yè)則對(duì)多數(shù)對(duì)渠道存在片面的觀點(diǎn)，部分企業(yè)過(guò)分夸大營(yíng)銷渠道對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷利益的作用;而還有部分企業(yè)則過(guò)分貶低營(yíng)銷渠道對(duì)于業(yè)績(jī)的支持作用，而這恰恰都成為了阻礙其企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。
?、谇李悇e的分類方面。可口可樂(lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。而多數(shù)中國(guó)日用消費(fèi)品企業(yè)目前尚未對(duì)企業(yè)所面臨的營(yíng)銷渠道做詳細(xì)的分類，還多數(shù)采用籠統(tǒng)的一、二、三階的客戶層次劃分。這一方面增加了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作成本，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)因?yàn)槿藛T理解的不同，而產(chǎn)生溝通障礙，另一方面阻礙了企業(yè)有針對(duì)性的提高局部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，降低了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
參考 文獻(xiàn)：
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[4]賀維,周芳.“可口可樂(lè)公司(中國(guó))有效渠道策略的問(wèn)題及對(duì)策分析”[J].商場(chǎng) 現(xiàn)代化,2007,(5).
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