淺談肯德基市場(chǎng)營(yíng)銷策略論文
肯德基能在中國(guó)快速發(fā)展和其網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖經(jīng)營(yíng)是密不可分的,肯德基在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上,實(shí)施 直營(yíng)連鎖 與 特許連鎖 兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的肯德基市場(chǎng)營(yíng)銷論文，供大家參考。
肯德基市場(chǎng)營(yíng)銷論文篇：淺談肯德基中國(guó)營(yíng)銷策略
【摘要】肯德基在中國(guó)的快速擴(kuò)張和發(fā)展，已使其成為了中國(guó)快餐行業(yè)的毫無(wú)爭(zhēng)議的領(lǐng)跑者。對(duì)此，筆者試著從快速擴(kuò)張策略、本土化經(jīng)營(yíng)等方面簡(jiǎn)單剖析肯德基在中國(guó)營(yíng)銷策略上的成功之道。
【關(guān)鍵詞】肯德基;營(yíng)銷;快速擴(kuò)張;本土化
從近幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不難發(fā)現(xiàn)，“山德士上校”這個(gè)白胡子爺爺與青壯年的“麥當(dāng)勞叔叔”相比，不僅寶刀未老，而且更具擴(kuò)張意識(shí)和發(fā)展活力。從1987年11月第一家肯德基分店入駐北京起，2001年10月中國(guó)肯德基第500家餐廳落戶上海，2004年1月中國(guó)肯德基第1000家餐廳落戶北京，2007年11月中國(guó)肯德基第2000家餐廳落戶成都，2010年6月中國(guó)肯德基第3000家餐廳落戶上海……這種瘋長(zhǎng)式的擴(kuò)張過(guò)程使肯德基成為中國(guó)快餐行業(yè)無(wú)所爭(zhēng)議的行業(yè)魁首。“美味安全、高質(zhì)快捷;營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活;立足中國(guó)，創(chuàng)新無(wú)限。”中國(guó)肯德基的本土化發(fā)展模式不僅使自己“入鄉(xiāng)隨俗、融入中國(guó)”，而且經(jīng)過(guò)20多年的苦心經(jīng)營(yíng)，也使肯德基成為中國(guó)民眾飲食及文化生活中的重要部分。無(wú)怪中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)的當(dāng)家人蘇敬軾說(shuō)，“中國(guó)肯德基是中國(guó)人的肯德基”。通過(guò)分析肯德基在中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以獲得不少借鑒。筆者認(rèn)為肯德基在中國(guó)的成功營(yíng)銷離不開(kāi)如下幾點(diǎn)：
一、以快速擴(kuò)張為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)策略
作為世界上最大的餐飲集團(tuán)“百勝”公司的知名品牌，肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)3.3萬(wàn)家，而中國(guó)肯德基的利潤(rùn)則占到全球肯德基利潤(rùn)的三分之一。針對(duì)中國(guó)快餐市場(chǎng)這塊巨大的“蛋糕”，它選擇了快速滲透、不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)策略，這一切都體現(xiàn)在它驚人的擴(kuò)張速度上。為了促進(jìn)這種快速擴(kuò)張，肯德基采用了以快速擴(kuò)張為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)策略。
在企業(yè)人員方面，1987年，中國(guó)肯德基的員工不到百人;而截止2006年底，肯德基在全國(guó)的員工超過(guò)12萬(wàn)人，其時(shí)中國(guó)肯德基分店數(shù)量為1800家;按照最新3000家分店的情況分析，其麾下員工數(shù)量保守估計(jì)已不下20萬(wàn)人。面對(duì)如此巨大數(shù)量的人才需求，肯德基采用了員工本地化策略，著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮他們熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，并且采用標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化的人員培訓(xùn)模式，采用有效的員工績(jī)效評(píng)價(jià)和職位提升體系。這套模式使企業(yè)匯集了強(qiáng)大的凝聚力，為其迅速擴(kuò)張奠定了內(nèi)部基礎(chǔ)。
在原料供應(yīng)上，為了滿足巨大的生產(chǎn)需求，肯德基采取了本土化供應(yīng)策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商，訂購(gòu)了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等原料，占中國(guó)肯德基采購(gòu)總額的90%。1997年，肯德基將其在全球運(yùn)用的專業(yè)供應(yīng)商星級(jí)評(píng)估系統(tǒng)帶入中國(guó)，該評(píng)估系統(tǒng)能夠從五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估測(cè)試，并幫助供應(yīng)商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。這些行動(dòng)不僅有效地解決了其原料供應(yīng)問(wèn)題，而且?guī)?dòng)了一批中國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展，為其贏得了不俗的口碑。
對(duì)待加盟商，肯德基在中國(guó)采取“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)模式。“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，就是將一家成熟的肯德基餐廳整體轉(zhuǎn)讓給通過(guò)了資格評(píng)估的加盟申請(qǐng)人，同時(shí)授權(quán)其在原餐廳位置使用肯德基品牌繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。這種特許經(jīng)營(yíng)方式，不僅使肯德基有效地降低了運(yùn)行成本，而且能夠借助加盟商所具備的本地化優(yōu)勢(shì)來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
二、融入企業(yè)的本土化營(yíng)銷
與麥當(dāng)勞不同，在全球各地推出適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜漠a(chǎn)品，是肯德基一貫的策略。“立足中國(guó)、融入生活”，肯德基在堅(jiān)持“炸雞、薯?xiàng)l、漢堡包”的西式快餐老三樣的同時(shí)，大力發(fā)揚(yáng)產(chǎn)品本土化策略，研發(fā)適合中國(guó)老百姓口味的產(chǎn)品。以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，推出地區(qū)化特色產(chǎn)品，如“安心油條”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“芙蓉鮮蔬湯”等專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品已漸漸成為顧客的重要選擇。同時(shí)，在廣告宣傳上，肯德基在自身“世界著名烹雞專家”的企業(yè)形象上不斷融入中國(guó)元素，甚至在2003年春節(jié)，肯德基的山德士上校在中國(guó)170個(gè)城市的800余家分店統(tǒng)一換上唐裝迎接顧客，在文化上巧妙而精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)了西式快餐中國(guó)化的“土洋結(jié)合”，讓肯德基融入了中國(guó)人的生活。
三、健康積極的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐業(yè)的目標(biāo)，而肯德基在“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”打出的一套套“組合拳”，更是在公眾心中樹(shù)立了品牌綠色健康的良好形象。肯德基將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹飪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。在2000年中國(guó)肯德基成立了食品健康咨詢委員會(huì)，并在2004年、2005年，先后發(fā)布了《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書(shū)》的第一版和第二版，對(duì)肯德基倡導(dǎo)的“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰闡述。而且在此基礎(chǔ)上提出“天天運(yùn)動(dòng)，健康一生，讓我們動(dòng)起來(lái)”的口號(hào)，搭建平臺(tái)，舉辦肯德基全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽、肯德基全國(guó)青少年校園青春健身操大賽等全國(guó)賽事。
四、友善正面的企業(yè)形象
肯德基一直堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛(ài)社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛(ài)的企業(yè)形象。它積極倡導(dǎo)社會(huì)慈善救濟(jì)，近年來(lái)不斷為玉樹(shù)等受災(zāi)地區(qū)進(jìn)行捐款。作為“世界饑餓救濟(jì)”項(xiàng)目在中國(guó)的一部分，其攜手中國(guó)扶貧基金會(huì)、聯(lián)合國(guó)世界糧食計(jì)劃署(WFP)連續(xù)兩年開(kāi)展“捐一元，獻(xiàn)愛(ài)心，送營(yíng)養(yǎng)”募捐活動(dòng)，為四川地震災(zāi)區(qū)小學(xué)生提供為時(shí)一年的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)助。兩年來(lái)項(xiàng)目累計(jì)募款總額達(dá)到1000多萬(wàn)元人民幣，公眾參與人數(shù)超過(guò)650萬(wàn)人。
作為肯德基主要顧客群體的青少年，肯德基對(duì)他們投入了巨大的關(guān)注。其所設(shè)立的中國(guó)肯德基曙光基金，一期已在全國(guó)42所大學(xué)實(shí)施，有2820人次大學(xué)生接受了資助?；鹨詫W(xué)業(yè)資助、餐廳實(shí)踐和社會(huì)服務(wù)三者為結(jié)合，受資助者不僅可以得到在肯德基進(jìn)行勤工儉學(xué)的機(jī)會(huì)，而且將成為“曙光公社”的成員，參加相關(guān)活動(dòng)回饋社會(huì)。2010年肯德基和中國(guó)青年報(bào)聯(lián)合舉辦了“2010肯德基對(duì)話90后”活動(dòng)。給“90后”青少年們提供了一個(gè)展露出他們特有的思想和行為方式的舞臺(tái)，充分而自由地展現(xiàn)他們真實(shí)而飽滿的形象，讓社會(huì)不同年齡段、不同職業(yè)群落的人，都能有機(jī)會(huì)與“90后”對(duì)話和交流，并重新審視他們給“90后”張貼的各種標(biāo)簽的真?zhèn)翁搶?shí)，也讓“90后”更加清晰地認(rèn)識(shí)到身為社會(huì)一份子而應(yīng)有的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。這些動(dòng)作都使肯德基在公眾中樹(shù)立了良好形象，并得到了青少年巨大的認(rèn)同。
肯德基市場(chǎng)營(yíng)銷論文篇二：肯德基在中國(guó)的跨文化營(yíng)銷策略
摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，文化因素成為制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要因素?？系禄鳛榭焖傧M(fèi)品行業(yè)的典型代表，在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大的成功。他的成功給我們一個(gè)深刻的啟示：在跨文化環(huán)境下經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，只有在文化差異戰(zhàn)略上獲得成功，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。本文作者從跨文化角度，以4Ps市場(chǎng)營(yíng)銷理論為基礎(chǔ)，分析了肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，并提出一些建議。
關(guān)鍵詞：肯德基，跨文化營(yíng)銷，營(yíng)銷策略
一、引言：
1939 年哈蘭·山德士上校創(chuàng)建了聞名遐邇的肯德基快餐店，從此開(kāi)創(chuàng)了“一條雞腿走天下”的經(jīng)營(yíng)壯舉?，F(xiàn)在肯德基已經(jīng)是分店遍布全球的世界最大炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地80多個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1.1萬(wàn)多家的餐廳。1992 年肯德基在中國(guó)餐廳總數(shù)為10家;到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立。而今肯德基在大陸已擁有1400 家分店，利潤(rùn)率占全球肯德基的1/3。且每年還在以很高的比例遞增。可見(jiàn)，中國(guó)已成為肯德基的最大市場(chǎng)。
二、肯德基的產(chǎn)品策略
霍夫斯泰德把個(gè)人主義定義為只關(guān)心自己和自己家人的傾向，集體主義則指人們更傾向于強(qiáng)調(diào)自己屬于某個(gè)群體，并通過(guò)相互關(guān)照來(lái)?yè)Q取相互之間的忠誠(chéng)。中國(guó)是一個(gè)集體主義傾向較濃的社會(huì)，人們對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的文化和食品有很高的認(rèn)同感，通過(guò)這種認(rèn)同感，用西方吃法的“皮”包住中國(guó)傳統(tǒng)餐飲文化的“芯”，體現(xiàn)了肯德基跨文化營(yíng)銷在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的成功策略。從顛覆漢堡的“墨西哥雞肉卷”到飽含中國(guó)特色的“老北京雞肉卷”，肯德基的產(chǎn)品不斷地在結(jié)合中國(guó)文化特色的方面進(jìn)行突破和創(chuàng)新，為消費(fèi)者提供了多樣化的選擇，也給快餐行業(yè)帶來(lái)了多元化的競(jìng)爭(zhēng)，并在這種競(jìng)爭(zhēng)中逐步擴(kuò)大并鞏固了自身在中國(guó)快餐行業(yè)的領(lǐng)先地位。
三、肯德基的定價(jià)策略
權(quán)力距離指的是一個(gè)組織或群體中的等級(jí)地位的差別以及人們特別是地位低下的成員對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國(guó)家權(quán)力距離大，社會(huì)層級(jí)分明;接受程度低的國(guó)家和民族，權(quán)力距離則小，人和人之間比較平等。
從跨文化的角度來(lái)分析，中國(guó)是一個(gè)權(quán)力距離較大的社會(huì)，人們很看重消費(fèi)場(chǎng)所的價(jià)格與個(gè)人形象之間的關(guān)系?？系禄S持不變的價(jià)格，有利于保持其在消費(fèi)者心目中的形象，不會(huì)隨著價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng);同時(shí)作為一種西式快餐，肯德基考慮到中國(guó)人的集體主義傾向的消費(fèi)習(xí)慣，通過(guò)推出“外帶全家桶”這樣的方式進(jìn)行促銷而不是像麥當(dāng)勞進(jìn)行單品促銷，也收到了很好的效果。
四、肯德基的分銷策略
從跨文化營(yíng)銷的角度去分析，拋開(kāi)肯德基本身可能存在的流程設(shè)計(jì)上的缺陷不談，由于中國(guó)較大的權(quán)力距離和男性化傾向，中國(guó)的員工普遍存在一種浮躁的傾向，難以踏實(shí)認(rèn)真地去完成一些看起來(lái)很細(xì)微很瑣碎的事情，而對(duì)于食品業(yè)而言，這一點(diǎn)是致命的。“蘇丹紅“事件給跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的一個(gè)教訓(xùn)：如何真正地把很好的制度貫徹到企業(yè)中的關(guān)鍵，并不在于高管如何賣力，而在于基層的素質(zhì)如何。也就是說(shuō)，跨國(guó)公司成功的關(guān)鍵在于能否在一個(gè)普遍存在浮躁傾向的國(guó)家招聘到一些沉穩(wěn)耐心而且細(xì)心的員工進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)。
五、肯德基的公關(guān)策略
1 充分利用媒介資源，使用“首腦公關(guān)”。
在“蘇丹紅”事件中，肯德基數(shù)次召開(kāi)記者招待會(huì)，連一向低調(diào)的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾也特地趕赴北京，親自到肯德基餐廳就餐。在權(quán)力距離較大的中國(guó)采用這種辦法，就是在給消費(fèi)者吃“定心丸”，對(duì)恢復(fù)消費(fèi)者信心有很大作用。
2 尋找源頭，滿足消費(fèi)者的知情欲。
在這次事件中，肯德基在一方面檢討自身的供應(yīng)鏈管理，另一方面協(xié)助國(guó)家相關(guān)部門逐步追查，最后成功找到了“蘇丹紅”的源頭。在中國(guó)這樣一個(gè)男性化傾向明顯的社會(huì)，人們喜歡尋根究底，既然找到了并且不是肯德基的自身的問(wèn)題，人們也就把矛頭更多地指向了肯德基的供應(yīng)商們而不是肯德基了。
3 敢于剖析自己，承認(rèn)錯(cuò)誤，利用權(quán)威部門的證明。
3月22日，肯德基在全國(guó)發(fā)出通告，稱對(duì)“蘇丹紅”的調(diào)查已全面完成，有問(wèn)題的調(diào)料都已排除，并得到妥善處理，經(jīng)檢驗(yàn)不含“蘇丹紅”的替代調(diào)料也已準(zhǔn)備就緒。同時(shí)，肯德基再次強(qiáng)調(diào)，“所有相關(guān)產(chǎn)品都已送交國(guó)家認(rèn)可專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面檢測(cè)，化驗(yàn)結(jié)果確認(rèn)所有產(chǎn)品都不含“蘇丹紅”成分。請(qǐng)廣大消費(fèi)者放心食用。”在不確定性避免傾向較高的中國(guó)人心中，使用國(guó)家相關(guān)部門的證明和報(bào)告說(shuō)服消費(fèi)者是最直接有效的辦法，也能最迅速地讓消費(fèi)者安心。
六、結(jié)論和建議
綜上所述，本文提出如下幾點(diǎn)建議：1) 正確的品牌定位;2) 及時(shí)推出適合國(guó)人口味的新產(chǎn)品;3) 恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道和公關(guān)活動(dòng)。
在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷背景下， 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)關(guān)注同世界文化的融合， 加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品文化、品牌文化、企業(yè)文化及本土文化等諸多方面的營(yíng)銷建設(shè)， 只有這樣才能使我們的企業(yè)跨出國(guó)門， 并在應(yīng)對(duì)世界諸國(guó)和民族不同價(jià)值觀的復(fù)雜國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。(作者單位：天津商業(yè)大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院)
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市場(chǎng)營(yíng)銷論文：試談新形勢(shì)下企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略
21世紀(jì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)之間對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何占據(jù)更多的市場(chǎng)份額是企業(yè)十分關(guān)心的問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，科學(xué)合理的市場(chǎng)營(yíng)銷策略可以幫助企業(yè)更好的滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求，從而使得企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。本文以新形勢(shì)下的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略為研究對(duì)象，主要從四個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行了探討，首先發(fā)掘市場(chǎng)潛在需求， 確立消費(fèi)者品牌歸屬感;其次明確市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)， 樹(shù)立營(yíng)銷新理念;再次整合營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)最大增值;最后轉(zhuǎn)換營(yíng)銷模式，建立立體化營(yíng)銷體系。
一、發(fā)掘市場(chǎng)潛在需求，確立消費(fèi)者品牌歸屬感
企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)需要環(huán)境的依托，企業(yè)制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略主要依據(jù)是市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，市場(chǎng)定位戰(zhàn)略為市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定指明了方向。市場(chǎng)營(yíng)銷策略的作用對(duì)象是廣大消費(fèi)者，因此營(yíng)銷策略必須秉承滿足消費(fèi)者需求的原則。
市場(chǎng)營(yíng)銷策略是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中非常關(guān)鍵的一步，企業(yè)不惜緊跟時(shí)代的步伐，對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際需求進(jìn)行切實(shí)的了解，同時(shí)了解消費(fèi)者的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，從而更好的把握消費(fèi)者的消費(fèi)心理。這樣企業(yè)才能制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。此外，企業(yè)在制定營(yíng)銷策略時(shí)應(yīng)該注重創(chuàng)新，通過(guò)一系列和定價(jià)以及促銷等相關(guān)的創(chuàng)新活動(dòng)來(lái)吸引更多的潛在的消費(fèi)者，不斷加深消費(fèi)者對(duì)自身品牌的歸屬感。
二、明確市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)，樹(shù)立營(yíng)銷新理念
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)離不開(kāi)營(yíng)銷人員的支持，為了激發(fā)營(yíng)銷人員的工作熱情和斗志，企業(yè)需要制定一些有效的激勵(lì)制度，從而調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性。在新的發(fā)展形式下，制定科學(xué)合理的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)是非常重要的，市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的制定必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，總的說(shuō)來(lái)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格起決定性作用的是消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知。
制定營(yíng)銷目標(biāo)既包括長(zhǎng)期目標(biāo)，也包括中期和短期目標(biāo)，并且制定短期目標(biāo)的主要依據(jù)就是中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。制定短期目標(biāo)的作用主要是動(dòng)態(tài)的滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求，并且不斷的激發(fā)新的消費(fèi)需求。
在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，消費(fèi)者對(duì)某一類產(chǎn)品的選擇是多種多樣的，如何吸引消費(fèi)者，如何構(gòu)建有效的品牌效應(yīng)是企業(yè)十分關(guān)心的問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，市場(chǎng)營(yíng)銷策略包含很多內(nèi)容，如價(jià)格策略等。
三、整合營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)最大增值
在制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略時(shí)，營(yíng)銷人員需要充分考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，營(yíng)銷策略是為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)的。合理的市場(chǎng)營(yíng)銷策略指的就是那些能夠通過(guò)相對(duì)較少的營(yíng)銷成本投入來(lái)?yè)Q取企業(yè)最大經(jīng)濟(jì)效益的策略。
營(yíng)銷人員在制定營(yíng)銷策略時(shí)需要對(duì)各種營(yíng)銷資源進(jìn)行充分的整合，比較常見(jiàn)的營(yíng)銷資源主要有：營(yíng)銷環(huán)境、產(chǎn)品品牌、企業(yè)服務(wù)、營(yíng)銷渠道等。就營(yíng)銷環(huán)境而言，營(yíng)銷人員需要對(duì)其進(jìn)行透徹的了解，明確其中的危險(xiǎn)因素;就產(chǎn)品品牌而言，目前品牌效應(yīng)是營(yíng)銷人員需要重點(diǎn)關(guān)注的，品牌可以說(shuō)是一個(gè)企業(yè)的代表;就企業(yè)服務(wù)而言，服務(wù)是產(chǎn)品銷售的重要組成部分，企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)必須能夠讓消費(fèi)者滿意，從而加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度;就營(yíng)銷渠道而言，這是影響營(yíng)銷工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素，在信息化的今天，營(yíng)銷人員應(yīng)該充分利用多樣化的營(yíng)銷渠道，對(duì)不同渠道進(jìn)行有效的整合。
四、轉(zhuǎn)換營(yíng)銷模式，建立立體化營(yíng)銷體系
市場(chǎng)營(yíng)銷存在一定的規(guī)律性，這種規(guī)律性主要和消費(fèi)者有關(guān)。在開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷工作時(shí)，營(yíng)銷人員首先要做的工作就是對(duì)營(yíng)銷市場(chǎng)進(jìn)行透徹的了解，主要包括：該產(chǎn)品營(yíng)銷市場(chǎng)的規(guī)律性;市場(chǎng)的大小;市場(chǎng)的變化趨勢(shì)等。現(xiàn)階段的營(yíng)銷市場(chǎng)處于動(dòng)態(tài)變化狀態(tài)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求，所以營(yíng)銷人員應(yīng)該轉(zhuǎn)換營(yíng)銷模式，緊跟營(yíng)銷市場(chǎng)的步伐。
當(dāng)今時(shí)代的營(yíng)銷市場(chǎng)屬于買方市場(chǎng)，消費(fèi)者占據(jù)主體地位，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求和要求也逐漸提高。這就要求企業(yè)確定市場(chǎng)營(yíng)銷模式時(shí)充分考慮上述因素，以消費(fèi)者的真實(shí)需求為導(dǎo)向。
企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建立體化的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。在產(chǎn)品營(yíng)銷中，關(guān)注產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，通過(guò)文化內(nèi)涵來(lái)凸顯企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷具有一定的地域性，這主要體現(xiàn)在，和其他地區(qū)相比，某一地區(qū)的消費(fèi)者可能會(huì)對(duì)某一特定產(chǎn)品產(chǎn)生較大的需求，營(yíng)銷人員在制定策略時(shí)應(yīng)該考慮這一問(wèn)題。
企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都具有一定的自身特色，是支撐企業(yè)不斷發(fā)展的重要因素。在本次研究中，筆者主要從四個(gè)角度切入對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行了研究。
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