探討中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)論文(2)
探討中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)論文
探討中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)論文篇二
《淺談中國(guó)IT企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展策略》
[摘要]2004年12月8日,聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布,以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。由此,標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)的第一步。從聯(lián)想得國(guó)際化道路我們可以很清楚得看到國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略對(duì)一個(gè)企業(yè)國(guó)際化得重大影響。本文通過(guò)聯(lián)想得國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析進(jìn)而推廣到整個(gè)IT行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略。
[關(guān)鍵詞]聯(lián)想 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷 經(jīng)驗(yàn)
在聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展歷史上,始終以國(guó)際化作為其目標(biāo)。中國(guó)IT行業(yè)的國(guó)際化歷程也印證了這一點(diǎn)。聯(lián)想是一個(gè)具有民族感情的企業(yè)。80年代的民族思潮為聯(lián)想提供了一次絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)。而今天中國(guó)的國(guó)際化也給聯(lián)想的國(guó)際化提供了一個(gè)有力的支持。從聯(lián)想的發(fā)展歷史中來(lái)看。聯(lián)想無(wú)論是管理模式,經(jīng)營(yíng)模式還是技術(shù)模式都一直在發(fā)展,一直在變化。每一次的變化都在針對(duì)每一次的大的市場(chǎng)變化。從最初的盡在掌控之中到后來(lái)的空難的確超出了想象,從原來(lái)的信心十足到從戴爾挖角,從在香港設(shè)廠到在印度和墨西哥建立研發(fā)中心,聯(lián)想正在一步一步的走向國(guó)際,成為一個(gè)跨國(guó)公司。
一、聯(lián)想國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略
1、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略――差異化
不可否認(rèn),聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際化的道路上選擇了差異化經(jīng)營(yíng)。這對(duì)于聯(lián)想而言無(wú)疑是一個(gè)明智之舉。聯(lián)想開(kāi)拓的目標(biāo)市場(chǎng)主要集中在歐美等一些比較成熟的市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都比較強(qiáng)大。再針對(duì)大客戶這一方面聯(lián)想建立起差異化的營(yíng)銷策略。無(wú)論是在產(chǎn)品還是在營(yíng)銷方面,聯(lián)想在海外市場(chǎng)上都選擇了差異化作為自身走向國(guó)際化的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在,聯(lián)想集團(tuán)所處的境地是已經(jīng)引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。他所要要做的就是在沒(méi)有在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上還沒(méi)有站穩(wěn)之前盡量不和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起正面的沖突。把穩(wěn)定發(fā)展作為第一選擇。而差異化在麻痹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面是較為有效的一個(gè)手段。在競(jìng)爭(zhēng)心里上不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加壓力。
2、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略之人才的國(guó)際化
某種程度上說(shuō),企業(yè)的國(guó)際化是其人力資源的國(guó)際化。2004年11月9日,聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志在第八屆CEO年會(huì)上坦言,目前公司在國(guó)際化的進(jìn)程中遭遇了兩大難題:品牌國(guó)際化艱難,以及國(guó)際化人才匱乏。他表示,在中國(guó)市場(chǎng)取得成功之后,公司為了謀求業(yè)績(jī)的突破,目前正在走向國(guó)際化和多元化。2005年12月,聯(lián)想大膽任用前戴爾高級(jí)副總裁兼亞太和日本地區(qū)業(yè)務(wù)總裁威廉・J・阿梅里奧突然從戴爾出任CEO一職。這在一定程度上對(duì)聯(lián)想集團(tuán)堅(jiān)持啟用企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的人來(lái)來(lái)說(shuō)是一個(gè)改變。在聯(lián)想內(nèi)部似乎形成了國(guó)際化的第一步就是人才的本土化這樣的一個(gè)認(rèn)識(shí)。
3、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略之重組企業(yè)的商業(yè)DNA
企業(yè)的商業(yè)DNA是決定著企業(yè)的走向以及生命的。而聯(lián)想能否在國(guó)際上取得成功也取決于聯(lián)想的商業(yè)DNA。企業(yè)DNA的概念是彼得· 德魯克提出來(lái)的。聯(lián)想的企業(yè)DNA雖然目前還不足以支撐聯(lián)想的國(guó)際化。但也為他的國(guó)際化做出了不小的貢獻(xiàn)。聯(lián)想的健康的企業(yè)DNA是使他可以很好的適應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),整合各方面資源,提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力?，F(xiàn)在,聯(lián)想在通往國(guó)際化的道路上,不斷提升自己的DNA,使聯(lián)想可以在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,并且更好的應(yīng)對(duì)日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
4、借助奧運(yùn),走出國(guó)際營(yíng)銷一大步
北京奧運(yùn)會(huì)期間,奧運(yùn)TOP贊助商聯(lián)想集團(tuán)的夢(mèng)想是:讓世界關(guān)注聯(lián)想。4月26日,聯(lián)想宣布成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)火炬官方合作伙伴,聯(lián)想創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心主創(chuàng)的"祥云"火炬將走遍全球五大洲,聯(lián)想奧運(yùn)戰(zhàn)略由此啟動(dòng)。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳紹鵬透露,與成為奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商一樣,聯(lián)想成為奧運(yùn)會(huì)火炬官方合作伙伴也擊敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。成為北京火炬官方合作伙伴,使聯(lián)想利用奧運(yùn)吸引了世界的目光。通過(guò)贊助奧運(yùn)會(huì),聯(lián)想的目的是讓"lenovo"成為一個(gè)全球性品牌。
5、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷與雙業(yè)務(wù)模式
營(yíng)銷的國(guó)際化是一個(gè)企業(yè)走向國(guó)際化的重要一步。制定營(yíng)銷過(guò)程的七個(gè)步驟包括消費(fèi)者分析,市場(chǎng)分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查和自身優(yōu)勢(shì)的分析,分析經(jīng)銷渠道,制定初步營(yíng)銷方案,經(jīng)濟(jì)評(píng)估和修改并發(fā)展前六個(gè)步驟,直到生成一個(gè)協(xié)調(diào)的方案。歐美市場(chǎng)是一個(gè)高度成熟的市場(chǎng),消費(fèi)者自主意識(shí)較為強(qiáng)烈。在選擇產(chǎn)品方面更為理智,對(duì)待產(chǎn)品的問(wèn)題也更為冷酷。稍有不滿就會(huì)訴諸法律。對(duì)消費(fèi)者的權(quán)力有著較為清醒的認(rèn)識(shí)。在市場(chǎng)上,PC產(chǎn)品的飽和度較高。市場(chǎng)份額被幾家較大規(guī)模的公司所占據(jù)。Dell,HP,Acer等是聯(lián)想公司的較為強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。相對(duì)于他們而言,聯(lián)想對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果直接展開(kāi)正面的競(jìng)爭(zhēng)勝算不大。對(duì)聯(lián)想而言自身的優(yōu)勢(shì)則是可以較為便利的保留IBM原有的大客戶。眾所周知IBM的大部分客戶都是大客戶。而個(gè)人電腦的客戶則寥寥無(wú)幾。因此針對(duì)以上這些具體的信息聯(lián)想在營(yíng)銷與產(chǎn)品方面為自己量身打造了一套差異化的國(guó)際化營(yíng)銷戰(zhàn)略。具體的表現(xiàn)則是聯(lián)想集團(tuán)目前大力推廣的雙業(yè)務(wù)模式和在海外華人中舉行的奧運(yùn)火炬手的選拔活動(dòng)。
由以上分析我們看出,不管國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的前途如何坎坷,也不管學(xué)費(fèi)多么高昂,國(guó)際化都是聯(lián)想的必由之路,沒(méi)有回頭的理由。眾多的事實(shí)也告訴我們,聯(lián)想也確實(shí)一步步的走上了國(guó)際化的道路。
二、聯(lián)想國(guó)際化道路的啟示
1、IT企業(yè)的國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷要立足中國(guó)市場(chǎng)的原則
不是說(shuō)所有的中國(guó)企業(yè)都是適合走國(guó)際化的道路的,對(duì)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)有很多的專家學(xué)者提出了很多相似的意見(jiàn),做好中國(guó)本身的市場(chǎng)對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)仍然是最安全的選擇。我們看到,雖然目前中國(guó)的很多IT企業(yè)在國(guó)際化中獲得了很多的定單和市場(chǎng),但要持續(xù)的保持這種勢(shì)頭,還存在著很多的不確定的因素.主要是表現(xiàn)為:世界很多國(guó)家為了保護(hù)本國(guó)的IT行業(yè),而對(duì)中國(guó)的IT產(chǎn)品的出口實(shí)行某種程度的限制,二是受一些政治的影響,中國(guó)的很多的IT產(chǎn)品正在被一些國(guó)家的相同的產(chǎn)品所替代。正是由于這些復(fù)雜多變的因素,正在不斷的改變中國(guó)IT企業(yè)的出口方式,中國(guó)已經(jīng)確定了要以出口質(zhì)量為主導(dǎo)的方式,而且提出了要真正的擴(kuò)大內(nèi)需為特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式,這正是我們的IT企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中所遇到的戰(zhàn)略阻擊所應(yīng)有的改變。
2、中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷要立足企業(yè)能力建立為原則
中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化要真正以戰(zhàn)略突破為原則。中國(guó)的改革開(kāi)始于1978年,它最初是以宏觀經(jīng)濟(jì)為中心,旨在使趨于破產(chǎn)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)重新走上正確的軌道,20年后,中國(guó)加強(qiáng)了微觀經(jīng)濟(jì)的改革,企業(yè)這個(gè)最重要的單元的管理問(wèn)題被擺上了議事日程,其采取的大的措施包括對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和對(duì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革。這些選擇是為了日后更多的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者組建中國(guó)的企業(yè)集團(tuán),在中國(guó)看來(lái)這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)安全的重大事情。從1998年到2003年,中國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革實(shí)現(xiàn)抓大放小的戰(zhàn)略,中國(guó)的國(guó)有企業(yè)從原先的23.8萬(wàn)家減少到15萬(wàn)家,而且這樣的數(shù)量還會(huì)進(jìn)一步的減少,這樣的一個(gè)結(jié)果是中國(guó)企業(yè)通過(guò)這樣的減員增效的方式是企業(yè)的效益進(jìn)一步的增加,又由于中國(guó)企業(yè)天生的某些優(yōu)勢(shì)可以在研究和開(kāi)發(fā)上做很的工作,使得其與國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)者在技術(shù)上的差距縮小,這是我們所說(shuō)的真正的未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)的最核心的問(wèn)題。
3、海外并購(gòu)――中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化登頂之路
在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng),收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。在徐博士看來(lái),兼并與收購(gòu)也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。海外并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化背景下,中國(guó)IT企業(yè)國(guó)際化的必由之路,對(duì)于TCL、聯(lián)想、海爾等國(guó)內(nèi)一流的IT制造企業(yè)而言,經(jīng)過(guò)20年的快速發(fā)展,本土市場(chǎng)增長(zhǎng)空間已經(jīng)有限。面對(duì)強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的市場(chǎng),靠加工制造和成本優(yōu)勢(shì)起家的中國(guó)企業(yè)遭遇發(fā)展的天花板。一方面,核心技術(shù)缺失、資本積累有限、海外市場(chǎng)拓展經(jīng)驗(yàn)欠缺,成為其自主開(kāi)拓海外市場(chǎng)的致命傷;另一方面,國(guó)內(nèi)能源、原料、人力成本的不斷上漲,原有的制造成本優(yōu)勢(shì)不再突出,本土市場(chǎng)盈利和發(fā)展空間遭遇瓶頸。面對(duì)如此發(fā)展環(huán)境,這些一流的IT企業(yè)不得不走上海外并購(gòu)之路,以期用高昂的代價(jià)換來(lái)核心技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),通過(guò)整合并購(gòu)企業(yè)的品牌和渠道,實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展目標(biāo)。要想達(dá)到成功的跨國(guó)并購(gòu),實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo),中國(guó)企業(yè)面臨的最后一道坎是如何打造百年老店,將國(guó)內(nèi)名牌打造成國(guó)際性知名品牌。品牌國(guó)際化是企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)提升企業(yè)價(jià)值的最大貢獻(xiàn)所在,但往往也是最難以衡量和評(píng)估的部分。
跨出國(guó)門(mén)走向國(guó)際,是中國(guó)加入WTO后適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必由之路。以什么方式發(fā)展壯大自己?與跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞,出發(fā)前,該如何尋找好切入點(diǎn)?出征后,應(yīng)怎樣不斷調(diào)整,在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)?是中國(guó)IT企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問(wèn)題。在全球化經(jīng)濟(jì)的今天,中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要繼續(xù)繁榮,中國(guó)IT企業(yè)就必須走向國(guó)際化。而最終能真正走向國(guó)際化的中國(guó)IT企業(yè),也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。在中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化道路上,聯(lián)想邁出了一大步。這一大步使我們對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化前景充滿了樂(lè)觀的聯(lián)想。但愿,所有IT行業(yè)的企業(yè)都能像聯(lián)想一樣在未來(lái)成為光榮的夢(mèng)想,成為讓國(guó)人驕傲的現(xiàn)實(shí)。
參考文獻(xiàn):
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