營(yíng)銷是指，企業(yè)發(fā)現(xiàn)或挖掘準(zhǔn)消費(fèi)者需求，從整體氛圍的營(yíng)造以及自身產(chǎn)品形態(tài)的營(yíng)造去推廣和銷售產(chǎn)品，主要是深挖產(chǎn)品的內(nèi)涵，切合準(zhǔn)消費(fèi)者的需求，從而讓消費(fèi)者深刻了解該產(chǎn)品進(jìn)而購(gòu)買該產(chǎn)品的過(guò)程。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：未來(lái)十年中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

未來(lái)十年中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)全文如下：

一.資本

經(jīng)過(guò)4年時(shí)間的漫長(zhǎng)談判，2003年12月10日，歐萊雅中國(guó)區(qū)總裁蓋保羅和麗斯達(dá)公司的董事長(zhǎng)__達(dá)終于在北京簽訂協(xié)議：小護(hù)士品牌、除了__達(dá)之外的所有管理團(tuán)隊(duì)、遍布全國(guó)的280，000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)以及位于湖北省宜昌的一個(gè)生產(chǎn)基地，小護(hù)士的財(cái)務(wù)報(bào)表，在2004年上半年間都將納入歐萊雅體系之中。

在控制了中國(guó)化妝品中高端市場(chǎng)之后，跨國(guó)化妝品企業(yè)已經(jīng)將目光投向了中低端產(chǎn)品上，而這部分市場(chǎng)，在過(guò)去一直被本土品牌控制，在護(hù)膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力，而采取了直接收購(gòu)行動(dòng)。

小護(hù)士只是開(kāi)始，僅僅兩個(gè)月過(guò)后，1月23日，歐萊雅再次出手，將在中國(guó)大中城市影響力相當(dāng)大的護(hù)膚品品牌——羽西收入囊中。隨著歐萊雅的頻頻出手，中國(guó)本土3大中低檔護(hù)膚品品牌中的兩個(gè)已經(jīng)被跨國(guó)公司收購(gòu)——資本正顯現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)大的威力。

如果把目光放得更寬，我們就會(huì)注意到，2003年已經(jīng)成為中國(guó)營(yíng)銷的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——依靠單純營(yíng)銷技術(shù)迅速崛起的神話，將會(huì)越來(lái)越少，而企業(yè)發(fā)展壯大更多將會(huì)依靠重組、兼并、收購(gòu)這些資本運(yùn)做手段。

不僅僅是歐萊雅、達(dá)能國(guó)際這樣的巨頭在從事資本運(yùn)做，完成原始積累的本土企業(yè)家們也開(kāi)始越來(lái)越多的揮動(dòng)“資本杠桿”。2003年太太藥業(yè)、東盛集團(tuán)、香港梁氏集團(tuán)(索芙特)、萬(wàn)基集團(tuán)等藥品保健品企業(yè)在完成原始積累后，不約而同開(kāi)始資本運(yùn)作和收購(gòu)，太太藥業(yè)的朱保國(guó)和東盛集團(tuán)的郭家學(xué)兩年中間，竟然3次上演對(duì)手戲，顯出巨頭們對(duì)于資本運(yùn)做的熱衷。與此相映成趣，白酒行業(yè)的老大五糧液、白色家電中間的科龍、黑色家電中的TCL、化妝品中的歐萊雅等均開(kāi)始大規(guī)模的資本運(yùn)做。

醫(yī)藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業(yè)中的翹楚們，在完成了原始積累后，面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，均不約而同地選擇了進(jìn)行資本運(yùn)做，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的兼并、收購(gòu)、重組，這些舉動(dòng)證明，中國(guó)市場(chǎng)的門檻在提升，同時(shí)也顯示出，資本的力量越來(lái)越大。收購(gòu)、兼并、重組，在下一個(gè)十年，資本運(yùn)作是中國(guó)營(yíng)銷人不得不學(xué)會(huì)面對(duì)的事實(shí)。

二.品牌

在孟加拉生產(chǎn)的襯衫，1美元出口到美國(guó)，貼上名牌商標(biāo)就能銷售100美元的事實(shí)，刺激著中國(guó)企業(yè)家的神經(jīng)?！百Y本是船，品牌是帆”，以海爾為代表的中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)完成原始積累之后，開(kāi)始嘗試著走出中國(guó)，并建立自己的品牌，盡管成績(jī)并不顯著，但中國(guó)得企業(yè)家們一直在努力。

2003年中國(guó)企業(yè)更改、修正品牌的努力，從中可以看出中國(guó)企業(yè)建立更強(qiáng)大品牌的趨向，在這些企業(yè)中間，聯(lián)想更換品牌無(wú)疑最具有代表性。

早在2002年，業(yè)界就傳出聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)更新企業(yè)品牌的說(shuō)法，但一直沒(méi)有取得聯(lián)想集團(tuán)的確認(rèn)。2003年4月28日，聯(lián)想宣布棄用已有15年歷史的Legend標(biāo)志，不久之后又決定棄用沿用十年之久、為聯(lián)想立下汗馬功勞的“聯(lián)想1+1”品牌。促使聯(lián)想忍痛更換企業(yè)品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使聯(lián)想集團(tuán)在很多國(guó)家無(wú)法以“Legend”一字取得商標(biāo)權(quán)。

取代Legend的新品牌標(biāo)識(shí)Lenovo，是由“聯(lián)想(Legend)”與“創(chuàng)新(innovation)”兩者合并的新創(chuàng)字，具有“聯(lián)想創(chuàng)新產(chǎn)品”的意義。聯(lián)想集團(tuán)希望通過(guò)更換品牌標(biāo)識(shí)，能像TCL和海爾(Haier)一樣，在全球市場(chǎng)占有一席之地。

2003年更換品牌的不僅僅是聯(lián)想，太太藥業(yè)、夏新電子等均更換了長(zhǎng)期使用的品牌。愿意為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，放棄眼前的利益，修正不合適的舊品牌，在聯(lián)想、夏新等更換品牌的背后，正是中國(guó)企業(yè)建立更強(qiáng)、更有影響力品牌的決心，以及通過(guò)建立強(qiáng)大品牌獲取更高商業(yè)利潤(rùn)的企圖。

中國(guó)正在走向全球車間，但是“代加工”的低附加值，決定了將下一個(gè)十年中間，建立起自己的世界性品牌，將成為有雄心的中國(guó)企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題之一。

三.直銷

2003年初，一則新聞讓中國(guó)保健品行業(yè)人士前所未有的緊張起來(lái)，這個(gè)新聞中說(shuō)：安利在2002年保健食品銷售額達(dá)到30億元(安利全部產(chǎn)品的銷售額為60億元)，幾乎占據(jù)整個(gè)保健品市場(chǎng)份額的15%;這個(gè)銷售額，已經(jīng)超過(guò)了中國(guó)本土保健品企業(yè)前3名銷售額的總和;更令人震驚的是，有消息稱：安利中國(guó)2003年保健品銷售額可能高達(dá)60億元，而安利中國(guó)在2003年的銷售額則高達(dá)100億元。

作為全球知名的直銷企業(yè)，安利在1992年前后進(jìn)入中國(guó)，1995年安利在中國(guó)正式開(kāi)展了直銷業(yè)務(wù)，僅用了兩年時(shí)間，1997年安利在中國(guó)的銷售額就突破了10億元大關(guān)。1998年受國(guó)家規(guī)范傳銷政策的影響，安利在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額下降到3億元，但僅僅兩年過(guò)后，2000年安利中國(guó)的銷售額一躍至24億元，2002年更達(dá)到60億元。

在中國(guó)市場(chǎng)上利用直銷模式取得業(yè)績(jī)發(fā)展的并不僅僅是安利，跨國(guó)企業(yè)的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德，本土直銷企業(yè)天津天獅、九極、新時(shí)代、南方李錦記等均取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

除了以安利為代表的多層次直銷企業(yè)(俗稱傳銷)，以戴爾電腦為代表的單層次直銷同樣煥發(fā)出了極大活力，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率直線上升，已經(jīng)逐步逼近了本土電腦領(lǐng)軍企業(yè)，而保健品行業(yè)內(nèi)，以天年、中脈、綠谷等為代表的企業(yè)，同樣依靠單層次直銷取得了良好的業(yè)績(jī)。

值得注意的是，安利等取得的成績(jī)是在國(guó)家政策存在嚴(yán)格限制的情況下取得的，而按照我國(guó)加入WTO時(shí)所做出的承諾，2004年我國(guó)將出臺(tái)國(guó)家直銷法(有消息稱我國(guó)將于2004年11月公布《直銷法》)。

隨著國(guó)家《直銷法》的出臺(tái)，一直受到國(guó)家政策限制的直銷模式，將煥發(fā)出更大的威力。直銷為什么能贏?也許原因是，沒(méi)有一種模式，能像直銷那樣把員工的創(chuàng)業(yè)激情與產(chǎn)品消費(fèi)結(jié)合的那么緊密，也沒(méi)有一種營(yíng)銷模式，能像直銷一樣，把傳播效率做到極致。我們相信，隨著國(guó)家直銷法的出臺(tái)，在未來(lái)10年，直銷將成為催生新財(cái)富神話“點(diǎn)金術(shù)”。

四.服務(wù)

按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布資料，2002年我國(guó)服務(wù)產(chǎn)業(yè)占國(guó)家GDP比重不到35%，這個(gè)比例大大低于發(fā)到國(guó)家70-80%的水平。

而與此同時(shí)，我國(guó)已經(jīng)完成了從 “緊缺經(jīng)濟(jì)”到“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”的轉(zhuǎn)變，那么我國(guó)服務(wù)行業(yè)發(fā)展的低水平，對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷有怎樣的指導(dǎo)意義呢?我們相信，因此在目前的營(yíng)銷環(huán)境中間，產(chǎn)品越來(lái)越需要通過(guò)“服務(wù)”提供的附加值，來(lái)增加產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的家電行業(yè)和保健品行業(yè)，服務(wù)在營(yíng)銷中的關(guān)鍵地位體現(xiàn)得最為明顯。

海爾是中國(guó)家電企業(yè)中最早重視向終端消費(fèi)者提供個(gè)性化服務(wù)，海爾認(rèn)為服務(wù)也是產(chǎn)品，只有通過(guò)持續(xù)性服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新和造勢(shì)，才能拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，才能提升海爾形象，才能形成消費(fèi)者忠誠(chéng)度，從而拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

海爾1994年的無(wú)搬動(dòng)服務(wù)、1995年三免服務(wù)、1996年先設(shè)計(jì)后安裝服務(wù)、1997年的五個(gè)一服務(wù)、1998年的星級(jí)服務(wù)一條龍、1999年海爾專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)ISO9000國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、2000年星級(jí)服務(wù)進(jìn)駐社區(qū)、2001年海爾空調(diào)的無(wú)塵安裝，2003年海爾推出了全程管家365。10年來(lái)，海爾的服務(wù)已經(jīng)歷了十次升級(jí)，每次升級(jí)和創(chuàng)新都走在了同行業(yè)的前列。

海爾憑借出色的服務(wù)能力，不僅僅成為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，還擠身世界家電企業(yè)十強(qiáng)，在世界最受尊敬的企業(yè)排名中間，海爾已經(jīng)連續(xù)多年位居中國(guó)企業(yè)第一位。

在保健品行業(yè)中，天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑借強(qiáng)大的服務(wù)能力，在保健品行業(yè)陷入低谷的時(shí)候，表現(xiàn)出了令人驚訝的快速成長(zhǎng)性。在上海，英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)上已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了“一對(duì)一”保姆式、完全根據(jù)學(xué)員時(shí)間提供英語(yǔ)教育服務(wù)英語(yǔ)培訓(xùn)模式，并大獲成功。

鉑策劃確信，在下一個(gè)十年中，向消費(fèi)者提供服務(wù)、從而提升消費(fèi)忠誠(chéng)度的能力，將成為決定企業(yè)命運(yùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

五.創(chuàng)新

同質(zhì)化是營(yíng)銷人的噩夢(mèng)。在競(jìng)爭(zhēng)日益陷入同質(zhì)化的泥淖之中時(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者、營(yíng)銷人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新就成了永恒的主題，而中國(guó)市場(chǎng)上的一大批案例，也確實(shí)讓我們看到了創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷的威力，2002年異軍突起的盛大網(wǎng)絡(luò)就是最激動(dòng)人心的案例。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)是泡沫經(jīng)濟(jì)的象征，單純的廣告贏利模式讓無(wú)數(shù)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)陷入困境。2000年以來(lái)，網(wǎng)絡(luò)概念股飛速下泄，淪為垃圾股。網(wǎng)絡(luò)游戲也不例外，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)從1998年開(kāi)始起步以來(lái)，一直鮮有贏利的先例。

情況在2001年有了改變， 2001年3月才進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)的上海盛大網(wǎng)絡(luò)有限公司通過(guò)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷改變了這種局面。盛大通過(guò)一款韓國(guó)游戲《傳奇》快速獲得了質(zhì)量相對(duì)優(yōu)良的產(chǎn)品;通過(guò)向游戲玩家收費(fèi)，找到了以往網(wǎng)絡(luò)游戲依靠網(wǎng)絡(luò)廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費(fèi)者的模式，無(wú)疑更為穩(wěn)定可靠;通過(guò)渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度;盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，通過(guò)向游戲玩家提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，從而讓玩家建立起忠誠(chéng)度。

憑借著創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式的威力，2002年憑借《傳奇》的出色表現(xiàn)，上海盛大年?duì)I業(yè)收入達(dá)到4億元;2003年盛大網(wǎng)絡(luò)總裁陳天橋一躍以40億元的身價(jià)，擠身中國(guó)富豪榜第六位。

也許沒(méi)有任何其他企業(yè)能像盛大一樣一夜之間，完成了從丑小鴨到白天鵝的轉(zhuǎn)變，而在這個(gè)過(guò)程，則完美的體現(xiàn)了創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷的威力。類似盛大、網(wǎng)易、攜城等一度低迷的新經(jīng)濟(jì)代表，在進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新之后，今天已經(jīng)浮出水面。

鉑策劃相信并非只有新經(jīng)濟(jì)中才存在創(chuàng)新機(jī)會(huì)，保健品知名企業(yè)隆力奇自1998調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，化妝品取代保健品走上前臺(tái)后，隆力奇創(chuàng)造性的將三株運(yùn)作保健品的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略運(yùn)用于化妝品行業(yè)，只用了4年時(shí)間，2002年隆力奇的化妝品年銷售額就達(dá)到13.4億元，位居本土化妝品企業(yè)第一位。

除此之外，長(zhǎng)城汽車、麗華快餐、康基生物等眾多不同行業(yè)中企業(yè)的優(yōu)良表現(xiàn)，讓人們相信：在今后十年中間，營(yíng)銷創(chuàng)新仍將是企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

六.學(xué)習(xí)

1991年我國(guó)的MBA全國(guó)才招了80來(lái)人，到了2003年，中國(guó)商學(xué)院包括各類在校的MBA學(xué)生，共計(jì)7.5萬(wàn)名。而且每年還有近7萬(wàn)的考生參加各類的MBA考試，試圖獲得攻讀MBA學(xué)位的門票。

2002年國(guó)內(nèi)推出的“EMBA”教學(xué)項(xiàng)目，同樣火爆中國(guó)，僅2002年一年，上海交通大學(xué)就召收了300名EMBA，平均下來(lái)每上一天課的價(jià)格高達(dá)數(shù)千元。

從MBA、EMBA等項(xiàng)目的火爆可以看出，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于高素質(zhì)的營(yíng)銷人、經(jīng)理人要求越來(lái)越高，而整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也要求組織和個(gè)人擁有更強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。

鉑策劃相信，在未來(lái)十年中，有創(chuàng)造力的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型企業(yè)，成功的營(yíng)銷人也必須是擁有并保持持續(xù)、強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力的人。無(wú)論個(gè)人還是企業(yè)，學(xué)習(xí)能力都將成為他們成功的關(guān)鍵因素。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，從制度上建立、完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)體系、培養(yǎng)流程、培訓(xùn)體制，就顯得非常重要。而對(duì)于21世紀(jì)的營(yíng)銷人來(lái)說(shuō)，日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)程度，不斷導(dǎo)入的新方法、新戰(zhàn)術(shù)、新工具，都要求營(yíng)銷人具備更加強(qiáng)大的自學(xué)能力。

最后，我們相信未來(lái)10年中，隨著企業(yè)和個(gè)人對(duì)于學(xué)習(xí)能力的追求不斷高漲，再教育將形成一個(gè)可觀的大市場(chǎng)。

七.信息化

2003年7月14日，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的一則報(bào)道稱：聯(lián)合利華通過(guò)在其中國(guó)的渠道體系內(nèi)推廣信息管理平臺(tái)，已經(jīng)能夠前所未有的準(zhǔn)確掌握渠道銷售信息，甚至能夠知道哪一種顏色的洗衣粉在批發(fā)渠道中更受歡迎，那一種顏色的洗衣粉，在超市賣場(chǎng)渠道更為暢銷，而這在以前則是難以想象的。

聯(lián)合利華在中國(guó)管理著從洗發(fā)水到牙膏到食拌醬等上百個(gè)品牌，而這些品牌又通過(guò)成千上萬(wàn)個(gè)渠道商轉(zhuǎn)送到不同地域、不同人口特征分布的消費(fèi)者手里。各種種多的產(chǎn)品、眾多的品牌、復(fù)雜渠道和廣大的區(qū)域，各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜，聯(lián)合利華的渠道管理復(fù)雜性難以想象。

由于聯(lián)合利華華管理的品類特別多，且分銷、終端等合作伙伴眾多，往往數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)難度很大。采用傳統(tǒng)的手工報(bào)表，存在誤差率高，經(jīng)銷商填報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問(wèn)題;同時(shí)手工報(bào)表操作復(fù)雜、工作量很大，無(wú)法保證覆蓋足夠多的經(jīng)銷商;另外，這種手工報(bào)表系統(tǒng)反映遲緩，從中得到的數(shù)據(jù)“不可能用于指導(dǎo)銷售”。

聯(lián)合利華在渠道安裝信息管理平臺(tái)后，電子化操作收集數(shù)據(jù)使得數(shù)據(jù)更規(guī)范、更準(zhǔn)確、更及時(shí)，從而大幅度降低了庫(kù)存、加快了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，更重要的是管理層能得到越來(lái)越多有用的市場(chǎng)信息，并根據(jù)這些信息迅速調(diào)整自己的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)行為。

聯(lián)合利華推廣渠道信息平臺(tái)的舉措，并不是孤立個(gè)案?；瘖y品巨頭歐萊雅也成功的通過(guò)在經(jīng)銷商中間推廣企業(yè)信息管理系統(tǒng)，顯著的提高了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、降低了經(jīng)銷商庫(kù)存，提高了對(duì)市場(chǎng)行為的反應(yīng)速度。

我們相信：隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在下一個(gè)10年中間，為盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)的快速反應(yīng)能力，企業(yè)的營(yíng)銷決策將更多基于全面、準(zhǔn)確的營(yíng)銷數(shù)據(jù)，而不再像以往一樣更多依賴于操作者的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

另一方面，為了提升現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、減少庫(kù)存，也要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的信息收集、處理系統(tǒng)，未來(lái)企業(yè)要求擁有更強(qiáng)大的企業(yè)信息資源系統(tǒng)。也許在不久的將來(lái)，終端的促銷員也能夠?qū)⑾M(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的抱怨，在很短時(shí)間內(nèi)，傳達(dá)給公司的高層，從而大幅度提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力;更令人向往的是，如果經(jīng)銷商、終端、企業(yè)的信息聯(lián)系起來(lái)，也許有一天我們將“零庫(kù)存”。

八.整合資源

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，越來(lái)越多在過(guò)去看來(lái)不可能聯(lián)合起來(lái)的力量，正在聯(lián)合起來(lái)，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

2002年12月26日，占據(jù)重慶地區(qū)藥品銷售市場(chǎng)60%多份額的重慶醫(yī)藥股份有限公司來(lái)說(shuō)，簽署了一系列戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中與重慶郵政簽署合作協(xié)議更具有里程碑式的意義。據(jù)介紹，重慶醫(yī)藥與重慶郵政簽署合作協(xié)議后，重慶郵政系統(tǒng)的2100多家經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)將打出重慶醫(yī)藥的連鎖藥店——和平藥房的招牌，郵政的185客戶服務(wù)中心將為消費(fèi)者提供和平藥房的藥品信息咨詢、定藥以及送藥上門服務(wù)。

該協(xié)議的簽署，使和平藥房的連鎖店一下增長(zhǎng)到近3000家。與此同時(shí)，郵政網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的物流配送能力、投遞網(wǎng)絡(luò)，也通過(guò)和和平藥方的合作，得到了更充分的利用。

重慶醫(yī)藥和重慶郵政的合作，在過(guò)去也許匪夷所思，但在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，通過(guò)聯(lián)合行動(dòng)、整合資源，降低風(fēng)險(xiǎn)、增大聲勢(shì)、提升生存能力的舉措層出不窮?！翱缧袠I(yè)營(yíng)銷聯(lián)盟”在2003年已經(jīng)成為一個(gè)營(yíng)銷新時(shí)尚。

2003年歲末，格蘭仕與10家不同行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)在廣州簽署營(yíng)銷聯(lián)盟，共同舉行聯(lián)合促銷;此前，聯(lián)邦快遞在廣州宣布，通過(guò)柯達(dá)數(shù)千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，聯(lián)邦快遞成為首家通過(guò)零售點(diǎn)設(shè)立投遞服務(wù)的國(guó)際快遞公司;2003年6月，葡萄酒“新天”與“海爾”聯(lián)手，進(jìn)行持續(xù)半年的捆綁促銷，全國(guó)十家家電零售商場(chǎng)，聯(lián)合成立家中永通泰的聯(lián)合采購(gòu)家電，全國(guó)大調(diào)味品經(jīng)銷商試圖推出自有品牌味精，永樂(lè)家電、各大連鎖賣場(chǎng)推出自有品牌的商品……所有這些，均顯示出隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，整合資源應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的趨勢(shì)。

鉑策劃相信，在未來(lái)十年中間，各行業(yè)企業(yè)通過(guò)整合資源，共同應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的行動(dòng)還將層出不窮。

九.聚焦

成為專一制勝的微軟，還是成為多樣化的通用電氣?中國(guó)眾多完成了原始積累的企業(yè)家們，正在積極地探索著這個(gè)命題。

似乎多元化在中國(guó)的企業(yè)家中間，更有市場(chǎng)，但我們認(rèn)真觀察市場(chǎng)，卻很難從中國(guó)企業(yè)中間發(fā)現(xiàn)能夠成功進(jìn)行多元化的“通過(guò)電氣”。春蘭和海爾均是多元化策略的信奉者，它們進(jìn)行多元化運(yùn)作的結(jié)果，同樣不太成功。

在過(guò)去很多年中間，春蘭集團(tuán)一直在不斷地變換自己的營(yíng)業(yè)范圍。1994年，在春蘭空調(diào)正紅火的時(shí)候，春蘭上馬了摩托車項(xiàng)目;1997年春蘭收購(gòu)了南京東風(fēng)汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)目;2002年春蘭又決定上馬 “高能動(dòng)力鎳氫電池”及電動(dòng)自行車項(xiàng)目。盡管春蘭在國(guó)內(nèi)奉行多元化的企業(yè)中間，尚屬操作的比較成功的企業(yè)，但時(shí)至今日，春蘭多元化項(xiàng)目，幾乎沒(méi)有一項(xiàng)達(dá)到通用電氣“數(shù)一數(shù)二原則”的標(biāo)準(zhǔn)，曾經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的春蘭空調(diào)卻在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，喪失了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

同樣是奉行多元化的企業(yè)，海爾集團(tuán)的多元化，不管電視、電腦、手機(jī)還是保健品、金融、廚房用具，都鮮有成功的先例，到是海爾集中在“白色家電”領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品——冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭。海爾空調(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。實(shí)際上，海爾集團(tuán)能有今天，不是因?yàn)楹柌粩鄧L試的多元化舉措，而是海爾聚焦在白色家電領(lǐng)域內(nèi)的努力。

其實(shí)多元化的不成功例子早在預(yù)演，1997年巨人集團(tuán)因?yàn)槎嘣?，?dǎo)致資金鏈斷裂，陷入破產(chǎn)境地。5年后的2003年，對(duì)于多元化，史玉柱先生在接受記者采訪時(shí)說(shuō)到：“我已下定決心，堅(jiān)決不碰?！笔房傔€認(rèn)為：雖然現(xiàn)在很多企業(yè)在談多元化，而且憧憬著美好的前景，但回頭看看十幾二十年前，同樣有很多企業(yè)雄心勃勃闖入新的行業(yè)，然而成功的先例幾乎沒(méi)有。

不管怎樣，未來(lái)十年中間，對(duì)于完成了原始積累的老板們來(lái)說(shuō)，聚焦還是多元化，夠他們頭痛的了。

十.執(zhí)行力

在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)之后，執(zhí)行就成了實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的必由之路。即使是最偉大的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，失去了有效的執(zhí)行，也只是紙上談兵。

上海一家保健品企業(yè)，在開(kāi)拓江蘇市場(chǎng)時(shí)，遇到了很大的阻力，前任銷售經(jīng)理運(yùn)作的業(yè)績(jī)非常慘淡、連續(xù)虧損，該企業(yè)更換了江蘇市場(chǎng)經(jīng)理，聘請(qǐng)了一位新的銷售經(jīng)理，1年后，采用同樣的銷售策略，該市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)上升了10倍，該區(qū)域市場(chǎng)很快，在全國(guó)各市場(chǎng)中的銷量上升到第一位。在營(yíng)銷政策、營(yíng)銷策略完全一樣的情況下，這位新經(jīng)理為什么能做到最好呢?原因是這位新經(jīng)理，擁有將營(yíng)銷方案貫徹到底的能力。

如果我們細(xì)心觀察，在很多企業(yè)內(nèi)，都有這些執(zhí)行能力強(qiáng)的銷售人才，在很多企業(yè)內(nèi)，他們的銷售業(yè)績(jī)都是同事的好多倍，問(wèn)題是這樣的人總是太少了。也正因?yàn)檫@樣，如何提升企業(yè)的執(zhí)行力才成了營(yíng)銷界普遍關(guān)注的問(wèn)題。

2003年10月《商界》雜志社發(fā)表了重頭文章《執(zhí)行力，決勝力》;2003年2月《商界》雜志社破天荒地再次發(fā)表重頭文章《再談執(zhí)行力》。企業(yè)界對(duì)于執(zhí)行力的關(guān)注，從《商界》雜志社上連續(xù)刊登重頭文章，可見(jiàn)一斑。而企業(yè)界對(duì)于執(zhí)行力的重視，從某種程度來(lái)說(shuō)，正是因?yàn)槲覀冎袊?guó)企業(yè)的執(zhí)行力存在著嚴(yán)重的不足。

執(zhí)行力是當(dāng)今企業(yè)界、營(yíng)銷界共同關(guān)心和研究的一個(gè)課題。執(zhí)行力的強(qiáng)弱已成為一個(gè)公司市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素。在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別往往在于它的執(zhí)行能力的高下，而不再于它們的產(chǎn)品或者隊(duì)伍的素質(zhì)。

鉑策劃相信：在未來(lái)十年中間，執(zhí)行力將成為中國(guó)營(yíng)銷最迫切需要解決的問(wèn)題。怎樣才能解決執(zhí)行力呢?執(zhí)行力的提升需要一個(gè)龐大的具有良好職業(yè)道德、專業(yè)技能的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，以及企業(yè)良好的制度和規(guī)范，這種制度必須以過(guò)程的監(jiān)控而不是事后的懲罰為管理的重心。