銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)值之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進行增值，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值;對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的大學(xué)市場營銷論文范文：試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　試論企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化全文如下：

　　1. 企業(yè)銷售渠道的發(fā)展與比較

　　1.1傳統(tǒng)的銷售渠道

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中包含一個或多個獨立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商。他們都是尋求自身利潤最大化的獨立企業(yè)。在銷售的過程中，廠商通常采用分銷的銷售方式，通過一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，借助下游分銷商和經(jīng)銷商的力量，將產(chǎn)品傳遞到零售終端，最終到達消費者乎中。在傳統(tǒng)銷售渠道中，制造商-總經(jīng)銷商-二級批發(fā)商-三級批發(fā)商-零售商-消費者，這種模式可謂是經(jīng)典模式卻存在先天不足。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道星金字塔式的體制。廠商處在塔頂，通過多層次分銷產(chǎn)品，這種銷售渠道存在著許多不可克服的缺點：廠家難以有效地控制銷售渠道;多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道小利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢;多層次流通使得信息小能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣小但會錯失商機，而且會造成資源浪費;廠家的銷售政策小能得到有效的執(zhí)行等。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道中每一渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，渠道成員以追求各自的利益最大化為目標(biāo)，而不考慮渠道整體利益，為追求自身利益的最大化甚至不犧牲渠道內(nèi)其他成員的利益。沒有個渠道成員能夠控制其他成員，也沒有正規(guī)的方法來分配職責(zé)和解決渠道沖突。

　　企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商級級分銷下去。由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率小高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告天天在電視上與消費者見而，消費者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。

　　1.2現(xiàn)代銷售渠道的發(fā)展

　　1.2.1渠道體制的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式。因其強大輻射力為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環(huán)境下。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點不叫克服的缺點，因而許多企業(yè)止將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道短。銷售網(wǎng)點則越來越多，有的企業(yè)同時采用越來越直接營銷如直接郵寄營銷、口錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網(wǎng)上渠道等。

　　1.2.2渠道關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每個渠道成員都是個獨立的經(jīng)營實體，互相之間是純粹的交易關(guān)系，各方均以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成個整介體系，渠道成員為實現(xiàn)自身或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密刑的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(而小僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方而的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。

　　1.2.3由總經(jīng)銷商向終端市場建設(shè)為中心轉(zhuǎn)變

　　銷售工作千頭力緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題如產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到;如何把產(chǎn)品鋪進消費者的心中，讓消費者樂意購買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。即便是在上世紀后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)?ldquo;精營”、由“廣耕”變?yōu)?ldquo;深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。

　　1.2.4由大城市向地、縣市場下沉

　　以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則己將市場重心轉(zhuǎn)移到縣級設(shè)立銷售中心，則叫能做好地縣市場;以縣為中心設(shè)立辦事處則叫能做好縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-村級市場。

　　市場重心下沉是個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

　　1.2.5由讓經(jīng)銷商讓利變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法我國現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體索質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中發(fā)展起來的，他們具有四點不足：市場開發(fā)能力不足;促銷能力不足;管理能力不足;自我提高能力不足等。廠家對渠道的激勵措施己不僅僅是給經(jīng)銷商發(fā)“獎金”,而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)。

　　1.2.6由重結(jié)果變?yōu)楦剡^程

　　加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個流程實施的管理。渠道流程是指在渠道運作中，生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、中介機構(gòu)、消費者之間發(fā)生的各種小同的聯(lián)系。渠道流程表明了渠道的運作過程與軌跡。對渠道成員的過程管理的口標(biāo)是保證渠道有序、高效運轉(zhuǎn)。渠道管理包括：銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護、渠道規(guī)則、財務(wù)監(jiān)控、獎懲，以及渠道性能評定與管理。

　　2 現(xiàn)代企業(yè)銷售渠道中存在的問題

　　從以上分析中可以知道，銷售渠道模式及企業(yè)銷售渠道的長度、寬度的決策是一般情況下企業(yè)應(yīng)采用的渠道策略。在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)由于一些難以解決的問題，對所采取的渠道策略產(chǎn)生很大影響。

　　2.1品牌知名度問題

　　一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在市場動作中，因為沒有品牌知名度，消費者不愿意購買，經(jīng)銷商也不愿意主動推銷該產(chǎn)品。經(jīng)銷商只愿意拓展該產(chǎn)品有銷售潛力的區(qū)域市場，而不愿意拓展銷售基礎(chǔ)薄弱的市場，使市場開發(fā)不均衡。

　　2.1.1品牌意識淡薄

　　企業(yè)品牌意識淡薄主要表現(xiàn)在：一是對品牌的設(shè)計、創(chuàng)意不夠慎重，缺乏內(nèi)涵，又無特色和吸引力;二是品牌保護意識不強，商標(biāo)注冊時登記不全或不及時，導(dǎo)致國內(nèi)國外被人搶注，品牌經(jīng)營四處碰壁;三是與外商合資時，隨意讓出自己的品牌，使自己成了名副其實的制造中心，丟掉了品牌經(jīng)營權(quán)。比如深受日本消費者喜愛的上海英雄牌金筆，其商標(biāo)在日本被日商搶注，從而需要按英雄牌金筆在日本的銷售量向日商支付5%的費用，致使中方在日本的代銷商因無利可圖而停止代銷。

　　2.1.2品牌定位失策

　　品牌定位是塑造強勢品牌的關(guān)鍵，目的是有效地建立自身品牌與競爭者的差異性，在消費者心中占有與眾不同的位置。企業(yè)在實施品牌定位標(biāo)識產(chǎn)品或服務(wù)、展示產(chǎn)品個性的過程中出現(xiàn)定位模糊和定位不準(zhǔn)等問題。有的定位過高，導(dǎo)致“高品牌、低產(chǎn)品”現(xiàn)象發(fā)生，使企業(yè)形成空殼;有的定位過低，為了留住顧客喪失了獲利能力。

　　2.1.3品牌推廣手段單一

　　我國企業(yè)在國內(nèi)品牌推廣手段大多是廣告轟炸，且廣告費用支出總量又少得可憐。在國外提高品牌知名度和競爭力的方式只是通過參加國際博覽會，而綜合運用廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣和人員促銷等手段的很少。

　　2.1.4品牌保護力量薄弱

　　品牌保護是對品牌的所有人、合法使用人的品牌實行資格保護措施，以防范來自各方面的侵害和侵權(quán)行為。我國企業(yè)品牌保護力量薄弱主要表現(xiàn)為：一是缺乏核心競爭力;二是品牌獨立性喪失，眾多企業(yè)在并購與合資中喪失了自有品牌的主動權(quán)，使自己成為別的品牌代工生產(chǎn)的工具;三是假冒偽劣現(xiàn)象防范能力不強，企業(yè)品牌在遭遇假冒偽劣產(chǎn)品侵害時顯得無能為力。

　　2.1.5品牌延伸失策

　　品牌延伸是指企業(yè)利用現(xiàn)有的品牌延伸到新產(chǎn)品之上的經(jīng)營行為。它的目的是借牌開發(fā)、借牌上市。我國企業(yè)實施品牌延伸策略時出現(xiàn)了一些問題值得我們關(guān)注。一是品牌淡化。企業(yè)在實施品牌延伸策略時，淡化了原有品牌的個性，市場定位模糊，使消費者對原有品牌形象混淆。二是產(chǎn)品沖突。同一品牌用在不同的產(chǎn)品中，而二者的用途存在矛盾，使消費者產(chǎn)生心理沖突。三是延伸過快。我國企業(yè)品牌經(jīng)營時沒有建立起品牌忠誠度就拉長戰(zhàn)線，投入新產(chǎn)品，造成企業(yè)資源的分散，品牌競爭優(yōu)勢會受到很大削弱。

　　2.2資金投入問題

　　中小企業(yè)資金有限，市場投入不多，在市場經(jīng)濟條件下，難以調(diào)動經(jīng)銷商的熱情與積極性，勢必影響市場的開拓與產(chǎn)品的銷售。

　　預(yù)算缺乏系統(tǒng)性：企業(yè)對編制預(yù)算還是較為重視的，在財務(wù)部設(shè)置專門的預(yù)算機構(gòu)參與頂算編制，但沒有對頂算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整，這說明企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行并沒有給予足夠重視。這架空了預(yù)算控制的職能，也嚴重削弱了預(yù)算的激勵作用。

　　預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)限的劃分不明確：企業(yè)實行預(yù)算控制后，企業(yè)全部資源運用和業(yè)務(wù)開展都受制于預(yù)算的控制，為適應(yīng)企業(yè)在實際的運行中遇到一些突發(fā)性的問題，預(yù)算必須具有一定彈性，這是預(yù)算與計劃的一個重要區(qū)別。但預(yù)算彈性必須控制在合理的范圍內(nèi)，否則預(yù)算將失去控制作用。另外，對預(yù)算編制、調(diào)整的權(quán)力不進行劃分與制衡，預(yù)算將形同虛設(shè)。因為，如果沒有權(quán)力的劃分與制衡，預(yù)算編制可能松弛，特別是如果對于預(yù)算調(diào)整權(quán)力不加以制衡，超預(yù)算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用將嚴重受損。

　　2.3 渠道管理問題

　　有一些企業(yè)只顧組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，不注意銷售政策的完善與調(diào)整，完全依賴中間商銷售其產(chǎn)品，加之銷售人員偏少，缺乏對銷售人員的管理，不注意協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，可能導(dǎo)致產(chǎn)品的滯銷。如一些零售商對銷售不好的商品，向上級批發(fā)商或廠家退貨。

　　2.3.1企業(yè)與渠道商之間在關(guān)系不當(dāng)

　　廠商與渠道企業(yè)之間應(yīng)是什么樣的關(guān)系，是控制與被控制型，是合作伙伴型，還是一體化型?“廠商怕代理”一方面說明廠商觀念已大大進步，廠商日益重視代理，甚至將代理看成自己內(nèi)部顧客;同時廠商也對自己對于渠道管理能力的不足有自覺或不自覺的認識。另一方面，這也說明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。在一些企業(yè)看來，他們的核心競爭力即是他們所掌握的技術(shù)，對于市場的推廣和渠道的建設(shè)，則全部都交給代理商來處理。他們能認識到服務(wù)與技術(shù)的支持對于市場的培養(yǎng)來說十分重要，所以在一開始他們就不斷對代理商進行培訓(xùn)，使得渠道代理商成熟的很快，但是很快就發(fā)現(xiàn)，代理商的渠道權(quán)力過大，使得自身對市場的掌控能力越來越受到威脅，例如：東芝企業(yè)就已經(jīng)開始意識到這個問題，并作出了一些調(diào)整，其中最重要的一條就是結(jié)束了與神州數(shù)碼長達8年的獨家合作，并引進了佳杰科技和翰林匯為其新的總代理。這些調(diào)整都為今后的渠道垂直沖突埋下隱患。

　　所以在沒有過渡到一體化關(guān)系以前，必然存在著這樣一種沖突，那就是，從廠商的角度來看，往往著眼于全國性營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和總體協(xié)調(diào)，謀求一種利益的平衡和秩序的規(guī)范;而從渠道企業(yè)角度來看，往往著眼于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和贏利情況，謀求更多的價格性優(yōu)惠和直接的業(yè)務(wù)支持。因為單個利益與整體利益之間的協(xié)調(diào)而引發(fā)的渠道垂直沖突成為渠道管理的一大障礙。

　　2.3.2企業(yè)對渠道增值以及產(chǎn)品的核心競爭力方面認識不足在舊的價格戰(zhàn)還沒有結(jié)束，新一輪的渠道調(diào)整又被重新提上議程，廠商在對渠道價格失去控制時，往往就開始新的一輪渠道調(diào)整，以此來重新掌握市場控制權(quán)，這種周而復(fù)始的運作竟被當(dāng)作屢試不爽的法寶，這不得不引起我們的深思。價格戰(zhàn)后提高的是銷量：而降下來的是企業(yè)的命脈-利潤。事實上，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段最缺乏的不是規(guī)模，也不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴謹和務(wù)實。企業(yè)應(yīng)該在渠道的增值上面多加思考，將增長的核心向產(chǎn)品的價值提升上面轉(zhuǎn)變。

　　2.3.3渠道效率的提高存在障礙

　　由于國內(nèi)現(xiàn)在的信息化程度還不是很高，各大企業(yè)為了更好的覆蓋市場，多數(shù)采取的都是長渠道模式，這就引發(fā)了另一個問題，那就是渠道效率隨著渠道長度的增大而降低。面對這種問題，是選擇優(yōu)化渠道的長度，還是提高渠道的寬度，都是廠商積極尋求的答案。就前面所提到的廠商所做出的種種新舉措來看，都是在不斷尋求渠道的扁平化、多元化。然而在增加了代理商的數(shù)量以及渠道多元化之后，如何解決好渠道成員的沖突，使得渠道的效率提高，成為現(xiàn)在各大廠商深為頭疼的一大難題。因為效率的提高一方面有賴于企業(yè)對渠道本身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，另一方面也取決于渠道成員的努力程度。

　　3 企業(yè)銷售渠道的創(chuàng)新與優(yōu)化

　　在市場競爭中，企業(yè)選擇銷售渠道不是一件一勞永逸的事情，而是要根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。

　　3.1 對中間商加強管理

　　在初次選定中間商后，應(yīng)對其銷售實際進行考察，看其是否能達到預(yù)定銷售業(yè)績。如果在銷售過程中不努力或能力較弱，甚至達不到要求的中間商，應(yīng)適時進行調(diào)整和加強。

　　應(yīng)從以下幾方面對中間商進行評估：該中間商的營業(yè)時間、銷售密度、顧客商品送達時間、損壞商品的處理、對企業(yè)的促銷合作及為顧客服務(wù)態(tài)度與經(jīng)營范圍等。

　　對經(jīng)考察證明達不到企業(yè)要求的中間商，應(yīng)限期整改，如果還是達不到標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考慮將其更換。一般有如下做法：增減渠道中個別中間商、增減某一分銷售渠道、重新調(diào)整總體銷售渠道。

　　對于屬于經(jīng)銷經(jīng)驗差或資金一時提供不上來的中間商應(yīng)給予扶持和激勵。讓中間商感到作為一個強大的銷售系統(tǒng)中的成員，可以從中獲利，從而穩(wěn)定合作關(guān)系。具體有以下方法：

　　3.1.1讓利

　　通過對中間商的進貨數(shù)量、信譽、財力、管理等方面的考察，根據(jù)情況給以適當(dāng)?shù)恼劭刍蜃尷?在促銷政策方面，給以廣告津貼、宣傳禮品、多樣化的促銷政策等。

　　3.1.2培訓(xùn)

　　提供專業(yè)的推銷培訓(xùn)，如產(chǎn)品擺放、使用方法演示、推銷技巧等，促進其產(chǎn)品銷售;提升渠道的綜合能力，提供技術(shù)或全程技術(shù)服務(wù)支持。

　　3.1.3合作

　　與中間商建立縱向聯(lián)合銷售系統(tǒng)，共同規(guī)劃銷售目標(biāo)、存貨水平、培訓(xùn)人員及廣告宣傳等。

　　3.2 對分銷渠道策略及模式進行適時整合

　　為適應(yīng)市場競爭需要和整個銷售系統(tǒng)升級，避免渠道的呆板，企業(yè)要不斷尋求提高渠道競爭力的新途徑。以下方法可供借鑒：

　　3.2.1渠道扁平化

　　隨著傳統(tǒng)銷售渠道的拓展，供應(yīng)鏈變得越來越長，企業(yè)的利潤也被層層剝分。因此，在買方市場環(huán)境所促成的微利狀態(tài)下，企業(yè)不僅應(yīng)通過銷售渠道扁平化來奪回批發(fā)商和零售商剝走的部分利潤，還必須通過實現(xiàn)渠道扁平化來加強對目標(biāo)市場的掌握和控制。

　　(1)整合長渠道。即企業(yè)壓縮中間環(huán)節(jié)，增加物流及信息流的效率。將過去“生產(chǎn)者→大批發(fā)商→小批發(fā)商→零售商→消費者”的長渠道，逐漸演化為“生產(chǎn)者→批發(fā)商→零售商→消費者”、“生產(chǎn)者→零售商→消費者”、“生產(chǎn)者→消費者”等短渠道。這種較“短”的渠道模式，使企業(yè)簡化了物流流程，降低了銷售成本，使企業(yè)銷售行為更加直接有效。

　　(2)整合寬渠道。將過去“生產(chǎn)者→全國獨家總代理”、“生產(chǎn)者→地區(qū)獨家總經(jīng)銷”的渠道模式，演化為“生產(chǎn)者→全國代理網(wǎng)絡(luò)”、“生產(chǎn)者→地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)”的模式。這種真正寬廣的銷售渠道解放了生產(chǎn)企業(yè)，使代理商與代理商之間進行競爭，生產(chǎn)企業(yè)的地位更加主動靈活。

　　例如：“李寧牌”運動服，采取“一地多家”專賣店的“寬”化分銷策略，擴大品牌勢態(tài)和服務(wù)范圍，在全國組建了一個短而寬的一體化銷售網(wǎng)絡(luò)，兩年內(nèi)就使“李寧”牌成為中國第一運動服品牌。

　　3.2.2渠道一體化

　　渠道層級太多，企業(yè)與市場溝通效率低;渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立;經(jīng)銷商層層搜刮盤剝，促銷政策被吃盡，導(dǎo)致執(zhí)行力不足;廠商對渠道缺乏控制，向心力弱，中間商肆意降價，內(nèi)耗嚴重，客戶流失，擾亂中端和終極市場，導(dǎo)致市場體系癱瘓。解決這些問題的出路是實現(xiàn)渠道模式的廠、商一體化，并從中磨合與解決了廠、商之間的矛盾。

　　(1)強化廠、商合作理念。改變中間商的經(jīng)營思路，變“唯利”為“共同發(fā)展”.要讓經(jīng)銷商從賺取價差利潤的關(guān)切點轉(zhuǎn)移到“做市場”上面來，追求做大做強，形成廠、商之間的合作伙伴關(guān)系，追求長期發(fā)展，共同成長。

　　(2)廠、商互融，合力作戰(zhàn)。如果中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其后果不堪設(shè)想。所以，廠家在渠道一體化模式建設(shè)中，一要努力向終端逐步融合、滲透，貼近消費者，實現(xiàn)渠道內(nèi)涵上的扁平化;二要融入到中間商之中，注重優(yōu)勢互補，整合利用各方面資源。

　　(3)協(xié)調(diào)行動，統(tǒng)一廠、商職能。在渠道一體化模式的建設(shè)中，完善和強化中間商的職能，以達到中間商與廠家在管理、銷售、財務(wù)、價格和物流各個方面的縱向協(xié)調(diào)，逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫共享平臺，提高整個系統(tǒng)作業(yè)的一致性和管理效率。

　　例如：海爾的垂直分銷渠道模式。海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會建設(shè)自己的分支機構(gòu)：建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。由于各地銷售中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動，這也為維護品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。這種模式的優(yōu)點在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。

　　這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠、商雙贏”,產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。廠家不管是采取由經(jīng)銷商認購公司股份或廠、商合伙，還是直接向后一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關(guān)系，以加重對經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動經(jīng)銷商的責(zé)任心，形成更高程度的廠、商一體化，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。

　　3.3渠道逆向化

　　新企業(yè)或新產(chǎn)品進入市場，由于知名度低，信譽難以衡量，批發(fā)商的經(jīng)銷條件苛刻，經(jīng)銷意愿極低。逆向渠道模式，就是繞過典型的中間商，直接對消費者或終端經(jīng)銷商展開銷售業(yè)務(wù)。終端經(jīng)銷商一般經(jīng)銷條件不高，容易認同新產(chǎn)品，適當(dāng)對其進行促銷就會反應(yīng)強烈，對企業(yè)新產(chǎn)品的推銷非常有效。逆向渠道模式是對促銷中“拉引策略”的對應(yīng)配合。

　　一般，產(chǎn)品的渠道都是企業(yè)先向一級批發(fā)商推銷產(chǎn)品，再由一級批發(fā)商向二級批發(fā)商推銷產(chǎn)品，最終到達消費者手中，即“生產(chǎn)者→一級批發(fā)商→二級批發(fā)商→零售商→消費者”.逆向渠道作業(yè)，是先在終端經(jīng)銷商或消費者身上下功夫，當(dāng)產(chǎn)品達到一定銷量時，二級批發(fā)商就會聞風(fēng)而動，要求經(jīng)銷該產(chǎn)品;當(dāng)二級批發(fā)商達到一定銷量時，一級批發(fā)商也就會找上門來，自動向廠家要求經(jīng)銷這種產(chǎn)品，即“生產(chǎn)者→零售商(消費者)→二級批發(fā)商→一級批發(fā)商”的模式(促銷策略的“推出與拉入策略”)。這樣，企業(yè)就可以在一級批發(fā)商中間進行選擇，讓有實力和條件優(yōu)惠的批發(fā)商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，使新產(chǎn)品逐漸打開市場。

　　逆向渠道模式的特點：

　　(1)逆向重構(gòu)渠道策略的思路是盡量向零售終端供給商品，重視零售終端，把握渠道寬度，堅持動態(tài)循環(huán)，實行彈性控制，達到“中心造市、周邊取量”的效果。

　　(2)逆向模式有利于發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用。逆向模式通過廠家與經(jīng)銷商的一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的控制，最終雙贏。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、管理等方面的支持，確保經(jīng)銷商與廠家同步動作，共同成長;經(jīng)銷商為廠家提供市場信息(特別是競爭者的信息)，使廠家適時而動，快速準(zhǔn)確地做出決策。

　　(3)逆向模式有利于實施品牌。企業(yè)在打造品牌的過程中，要注重廣告的拉動作用和渠道的推動作用。廣告“轟炸”能樹立知名度，廠家和經(jīng)銷商的扎實行為能塑造品牌的美譽度。通過逆向選擇建立起來的渠道，能將渠道成員納入自己的銷售體系，使經(jīng)銷商成為實施品牌的成員，將做品牌的思想貫徹于整條渠道。

　　(4)逆向模式的目標(biāo)是爭取一級、二級批發(fā)商努力工作。規(guī)模較小的企業(yè)適合采用直銷或短渠道運作，對于覆蓋面廣、消費頻率高的產(chǎn)品，還是得依靠大批發(fā)商經(jīng)銷的加入。倒著做渠道的目的，就是為了吸引大量批發(fā)商的注意，爭取他們主動經(jīng)銷自己的產(chǎn)品。

　　例如：波導(dǎo)手機做渠道。波導(dǎo)手機在初進入市場時無人問津，在受到經(jīng)銷商冷遇的情況下，不得不采取了“倒著做渠道”的做法。繞過經(jīng)銷商，大量招聘業(yè)務(wù)員，每個業(yè)務(wù)員負責(zé)一個區(qū)的幾條街。用一年時間，陸續(xù)建立了一個遍布全國縣鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，保證了產(chǎn)品銷路的暢通，并在全國所有省會和大多數(shù)地級城市設(shè)立了波導(dǎo)手機維修中心，縮短了企業(yè)與顧客的距離，使得波導(dǎo)連續(xù)三年都成為國產(chǎn)手機銷售第一。由于波導(dǎo)手機價廉、信號強的特點，滿足了消費者對這方面的偏好，品牌形象迅速確立。隨著“包圍大城市”的銷售拉動，許多手機經(jīng)銷商轉(zhuǎn)役波導(dǎo)門下。波導(dǎo)“倒著做渠道”,從最終經(jīng)銷商做起，引起級別較高的批發(fā)商的注意，取得與其談判的“準(zhǔn)入”條件，增強了經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的信心，最終贏得了與規(guī)模大、級別高的一級、二級批發(fā)商合作。這種作法是一種銷售渠道的新模式，為許多企業(yè)所效仿。

　　3.4借用渠道，捆綁銷售

　　新產(chǎn)品進入市場，滯銷產(chǎn)品打開局面，正規(guī)的作法是建立自己有規(guī)模、有效率的渠道體系，但這需要人力、物力大量而持續(xù)的投入。如果與別人展開合作，以“0”投入迅速獲得產(chǎn)品的分銷渠道，就可以避免傳統(tǒng)渠道建設(shè)的不足。這種借用別人的銷售渠道實現(xiàn)捆綁銷售的做法，是渠道和渠道整合策略的一條可行的新途徑。

　　例如：投資千萬歐元，強攻銷售渠道。2004年6月20日晚，波導(dǎo)與西門子聯(lián)盟正式宣告啟動。在全國各地，數(shù)萬部西門子手機同時進駐波導(dǎo)的8000余家零售店。到第二年夏天，這個數(shù)字將達到30000家。當(dāng)年5月初，西門子移動與波導(dǎo)達成戰(zhàn)略合作。當(dāng)時雙方稱，西門子將利用波導(dǎo)在全國的30000家零售網(wǎng)點賣西門子手機;作為補償，西門子將向波導(dǎo)開放其手機開發(fā)平臺。合作期間，西門子的投入將超過1000萬歐元。

　　此外，雙方于今年7月共建培訓(xùn)中心，總部設(shè)在上海，分支機構(gòu)位于寧波，未來一年內(nèi)在8個區(qū)域培訓(xùn)兩萬名員工。雙方還將共同拓展售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，整合西門子180個手機服務(wù)中心和波導(dǎo)450個服務(wù)中心，以及1500個維修點，這是西門子近年來在中國內(nèi)地最大的一次市場計劃。在過去幾年中，由于渠道的“瓶頸”,西門子在中國內(nèi)地的手機生意一直不太理想，甚至有傳言稱西門子將賣掉手機業(yè)務(wù)。西門子集團董事、信息與移動通訊集團總裁藍普新說：“借助波導(dǎo)的銷售網(wǎng)絡(luò)，西門子手機將有效擴展對中國市場的覆蓋，全面提升市場滲透力，這是西門子在中國手機市場生存壯大的最佳途徑之一。”對波導(dǎo)而言這是一個雙贏的結(jié)果，此舉將使其邁出海外擴張的關(guān)鍵一步，因為西門子的手機技術(shù)及海外銷售網(wǎng)絡(luò)有相當(dāng)實力。