20世紀八十年代以來，世界經(jīng)濟走向滯緩發(fā)展，市場競爭日益激烈，政治和社會因素對市場營銷的影響和制約越來越大。這就是說，一般營銷策略組合的4P不僅要受到企業(yè)本身資源及目標的影響，而且更受企業(yè)外部不可控因素的影響和制約。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：論中國移動福州分公司營銷策略相關論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　論中國移動福州分公司營銷策略全文如下：

　　一、中國移動營銷的發(fā)展與變化

　　回顧移動的服務營銷渠道發(fā)展歷程，主要可分為四個成長階段。分別為郵電分家初期的“創(chuàng)業(yè)起步階段”,從2003年開始的“大規(guī)模擴張階段”,自2006年開始渠道功能轉型的“效益提升階段”,自2008年至今的“體系重構、合作共贏階段”.

　　(一)創(chuàng)業(yè)起步階段

　　1999年-2002年是中國移動的創(chuàng)業(yè)起步階段，在此階段中國移動市場平均以兩位數(shù)的速度增長，為不斷增加向客戶銷售的觸角，移動運營商廣泛利用社會資源建立代理分銷店和代理點，社會網(wǎng)點的優(yōu)點是遍布城鄉(xiāng)各地，移動運營商可以通過社會網(wǎng)點快速推銷自己的業(yè)務和產(chǎn)品，有效利用資金，可以有效降低單位渠道的成本。

　　例如：在2001年11月，中國移動自營廳達3,410個，而代理店卻有34,624個(其中合作營業(yè)廳1,817個，特約營業(yè)廳8,685個，普通代理店24,122個)大量普通代理店的核心能力在于擴大“銷售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營業(yè)廳也出現(xiàn)銷售兩家運營商業(yè)務的情況。在實體渠道的自然增長階段，運營商對自營廳的“窗口”形象要求和服務職能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和經(jīng)營水平參差不齊的現(xiàn)象。代理商因利益驅動而自然加入渠道，運營商沒有主動進行規(guī)劃，包括實體渠道網(wǎng)絡結構、網(wǎng)點布局、管理非常薄弱，導致實際運作效率低下。在此階段，中國移動開始逐步探索渠道的建設、管理工作。

　　(二)大規(guī)模擴張階段

　　2003年-2006年是大規(guī)模擴張階段。2003年，運營商開始積極投入開展實體渠道建設，合理布局，加強控制，差異化整合實體渠道模式是這一階段共同的特點。中國移動各省級運營商實體渠道建設分為兩種模式，移動業(yè)務滲透率高的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，實施“以市場職能和服務職能為主”的整合實體渠道模式，針對不同的目標市場，建設差異化的實體渠道。在此階段，為滿足市場急速膨脹的需要，中國移動開始對渠道進行規(guī)模擴張。開始大規(guī)模建設渠道，提高主控比例，下發(fā)規(guī)范化的渠道，大力拓展社會代理渠道，渠道規(guī)模迅速增長，渠道功能還是以銷售為主，發(fā)展并不均衡，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，布局不夠合理。

　　(三)效益提升階段

　　效益提升階段是指2006年-2008年。2006年后，中國移動營銷渠道正式進入了效益提升階段，在此階段，中國移動的各類營銷渠道開始渠道功能轉型，提升渠道的新業(yè)務營銷和終端銷售能力，渠道類型逐漸豐富，各類渠道發(fā)展不平衡狀況得到改善，社會渠道逐漸承擔更多的職能，開始與大型連鎖渠道合作，此時的渠道營銷和服務是并重的。

　　(四)體系重構、合作共贏階段

　　自2008年開始，全業(yè)務運營促使中國移動的渠道差異化逐步顯現(xiàn)。渠道逐步分級，依照不同的客戶群轉型，主要向面向個人、家庭和集團客戶轉型。隨著3G時代的到來，中國移動的渠道開始提供與G3產(chǎn)品相匹配的渠道體系結構，尤其是終端銷售渠道。針對各類社會渠道則由絕對掌控轉變?yōu)椴┺闹泻献?，謀求共贏。而在渠道功能上，原則為客戶拓展和客戶維系并重。

　　(五)發(fā)展規(guī)模

　　隨著科技的進步和電子商務的蓬勃發(fā)展，電子渠道也展現(xiàn)出了迅猛的發(fā)展勢頭，目前中國移動的電子渠道承擔了90%以上的咨詢和查詢服務，2010年電子渠道話費查詢量達犯億次，比2009年12月份的20億次增長60%.業(yè)務承載數(shù)量和業(yè)務辦理量也呈快速上升態(tài)勢，網(wǎng)上營業(yè)廳全網(wǎng)平均承載業(yè)務超過200項2010年9月自有電子渠道業(yè)務辦理量達3,4億筆，29個公司開通網(wǎng)上選號。2010年9月份網(wǎng)上交費金額2,9億，自助終端交費32億。電子渠道的使用客戶數(shù)快速增加，2010年9月使用電子渠道客戶數(shù)達到4,3億，2010年9月渠道客戶數(shù)達到1000萬，是年初的3倍。

　　二、中國移動福州分公司營銷現(xiàn)狀

　　(一)公司簡介

　　中國移動福州公司(以下簡稱福州移動)是國有大型電信企業(yè)，公司轄九個市(州)分公司、四個直屬單位和40個縣(市)分公司。福州移動除提供基本話音業(yè)務外，還提供傳真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務，擁有全球通、神州行、動感地帶等著名服務品牌。經(jīng)過幾年的建設與發(fā)展，公司已建成覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務品種豐富、服務水平一流的移動通信網(wǎng)絡，擁有客戶近千萬、年收入達40億元[2].

　　從1999年福州移動掛牌正式運營到今天，福州移動確實經(jīng)歷了輝煌的成長歲月，從第一代移動通信的“大哥大”,到第二代移動通信的GSM手機，再到未來的3G移動多媒體手機，移動通信技術在中國一代又一代“繁衍”,見證了中國移動通信產(chǎn)業(yè)20年的“跨越式”發(fā)展[3].但是，經(jīng)過多年的持續(xù)高速發(fā)展，福州移動的發(fā)展近年來已經(jīng)呈現(xiàn)出逐漸放緩的態(tài)勢，收入增長乏力。從近年來收入增長趨勢可以看出，福州移動的收入增長率正在逐年降低，已經(jīng)由2001年的16,8%下降到2007年的9,9%,首次低于中國GDP增長率[4].伴隨著粗放的用戶發(fā)展策略，福州移動的用戶普及率已經(jīng)達到67%.業(yè)界普遍認為當常駐人口普及率高于90%或還原后的實際人口普及率高于70%,該地區(qū)就進入到高用戶普及率的狀態(tài)。由此可見，福州公司也即將進入到用戶市場的高滲透階段。

　　對于原本發(fā)展十分滯后的移動通信產(chǎn)業(yè)來說，過去10年的發(fā)展主要解決了人們基礎信息通信的問題，但是隨著產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的變化，以語音業(yè)務收入作為運營收入主要支柱的時代已經(jīng)一去不復返了，2008年福州移動更要面臨3G牌照發(fā)放、電信企業(yè)重組、資費管制政策壓力及無線與有線Internet融合的技術替代壓力，使得依靠新增拉動收入的傳統(tǒng)增長模式面臨巨大挑戰(zhàn)[5].福州移動正處于突破現(xiàn)有市場格局，轉變收入增長方式，實現(xiàn)企業(yè)轉型的關鍵時期。福州移動迫切需要轉變經(jīng)營觀念、適應新形勢下的市場需要，探索出一套新的收入增長模式和增長路徑。如何對產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等策略進行科學合理的制定和運用，有效的激發(fā)市場潛力，確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展是福州移動市場經(jīng)營工作者必須攻克的重要難題，本課題正是在此背景下產(chǎn)生的[6].

　　(二)經(jīng)營現(xiàn)狀

　　從1987年中國移動通信發(fā)出神州第一波到今天的移動通信客戶接近5億戶，中國移動通信事業(yè)已走過了20年光輝歷程。中國移動通信發(fā)展的20年，是把握技術機遇的20年，是帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的20年，是助推經(jīng)濟發(fā)展的20年，是惠及社會大眾的20年。20年來，中國移動通信事業(yè)伴隨著祖國改革開放的步伐，從小到大，由弱到強，前所未有的發(fā)展速度創(chuàng)造出世界通信史上的奇跡[7].20年來，面對國家經(jīng)濟、社會各界和人民大眾對信息的旺盛需求，中國移動審時度勢，準確把握技術機遇，不斷合作創(chuàng)新，為廣大客戶推出多樣化、個性化的移動通信業(yè)務，以移動信息化有力地推進了國民經(jīng)濟和社會信息化進程。曾經(jīng)，移動電話在中國被認為是可望而不可及的奢侈品;

　　如今，移動電話已經(jīng)飛入“尋常百姓家”,成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡谋匦杵穂8].在這個最簡單、最直接的變化背后，可以看到移動超越固定的現(xiàn)狀，看到移動超越固定的動力，看到移動超越固定的趨勢，更能看到移動超越固定的艱巨使命[9].在中國移動通信以信息化帶動工業(yè)化、助推祖國經(jīng)濟騰飛的同時，中國移動通信集團作為國有大型企業(yè)，也得到了長足的發(fā)展。集團公司成立至今，國有資產(chǎn)保值增值率超過260%,累計納稅超過2300億元[10].中國移動的網(wǎng)絡人口覆蓋率超97%,累計為39700個偏遠行政村解決通信困難，直接使我國行政村通電話率提高了5,5%.2007年，中國移動通信集團被國務院國資委評為“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”,獲得《財富》“全球最受贊賞的公司”,《商業(yè)周刊》“亞洲最受尊敬的企業(yè)”榮譽[11].

　　公司市值列全球電信公司前茅。在《財富》“世界500強企業(yè)”的排名上升至180位，在《金融時報》“全球最強勢品牌”排名列第5位，品牌價值1412億美元。福州分公司作為中國移動通信集團的全資子公司，伴隨著中國移動通信行業(yè)及中國移動通信集團的成長，近年來也得到迅猛發(fā)展。2007年，福州移動年收入超過40億，客戶數(shù)已超千萬[12].

　　三、當前中國移動福州分公司渠道營銷中面臨的挑戰(zhàn)及問題
(一)面臨的挑戰(zhàn)

　　1.市場競爭的挑戰(zhàn)

　　競爭格局的變化導致運營商對優(yōu)質(zhì)社會渠道的爭奪將更加激烈，對社會渠道的掌控力及忠誠度管理提出了更高要求。競爭對手在家庭、集團市場的優(yōu)勢和深度覆蓋、深度運營能力將對公司市場產(chǎn)生沖擊[13].

　　2.技術演變的挑戰(zhàn)

　　第一是以博客為代表的Web 2,0要求渠道具有更強的交互性和主動性。其次是存儲、搜索技術的發(fā)展無限擴展了客戶的選擇范圍，要求渠道具備更全的業(yè)務范圍。最后是無線技術的發(fā)展，瀏覽器技術的突破，提高了移動終端的業(yè)務承載能力。

　　3.客戶需求的挑戰(zhàn)

　　信息化：更高的信息化業(yè)務占比要求渠道具備更強的信息化業(yè)務體驗、銷售能力;小眾化：小眾個性化業(yè)務的長尾效應，要求體驗能力更強的電子渠道。扁平化、移動化：要求渠道能夠提供及時、便利和不間斷的服務。

　　面對以上三個方面的挑戰(zhàn)，有限公司已組織全網(wǎng)進行了大量的渠道運營和管理能力提升工作，整個公司渠道管理工作雖已取得一定成績，但是仍然存在兩個方面有待提升：專業(yè)化管理有待提升，一體化協(xié)同有待提升。

　　(二)面臨的問題

　　1.渠道結構不合理

　　福州分公司的營銷渠道中，社會渠道占到94%在，自辦營業(yè)廳僅占到6%左右。論文格式目前社會營銷渠道所占比重大，導致出現(xiàn)魚龍混雜，數(shù)量繁多，規(guī)模差異大，經(jīng)營不規(guī)范，管理難度大。移動公司無法對社會渠道進行有效的控制。

　　2.社會渠道服務水平低下

　　(1)渠道的忠誠度和向心力低，服務水平參差不齊。移動公司直接管理的經(jīng)銷商近3500家，相對各地方公司渠道管理人員而言，渠道管理幅度顯得太寬，針對經(jīng)銷商的管理和監(jiān)控手段執(zhí)行性較差;移動公司與零售渠道的信息傳遞受到阻隔，無法全面及時獲知市場信息和用戶需求;移動公司缺乏主動的市場開拓和渠道發(fā)展。

　　(2)社會營銷渠道缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務的主動性和積極性。渠道管理的大量工作集中在針對經(jīng)銷商的酬金核發(fā)、卡號發(fā)放和業(yè)務培訓上，制約了移動公司深入零售渠道減少管理盲區(qū)的努力。移動公司自身的銷售力量薄弱，無力深入發(fā)展零售渠道，加之渠道商對福州分公司的政策與制度理解不充分，對福州分公司的滿意度與忠誠度不高，表現(xiàn)出各種為追求短期利益的損害渠道體系的行為，如：渠道內(nèi)部競爭(沖貨、壓價);降低銷售政策實際效果(促銷期間壓貨、倒貨);降低用戶價值(鼓勵甚至誘使用戶棄卡、換卡);虛增新用戶數(shù)(虛報新用戶騙取酬金)。

　　3.整體渠道的營銷能力較弱

　　營銷能力較弱首先表現(xiàn)在對特定的用戶群進行特別營銷。由于市場和業(yè)務的急劇膨脹，移動運營商還沒投入更多的精力對集團客戶、商業(yè)客戶、重要客戶進行精確營銷;其次表現(xiàn)在由于激勵機制的執(zhí)行性較差，使的整體渠道缺乏持續(xù)的競爭力動力，導致營銷的主動性不高。最后是渠道成員之間的協(xié)同性較差，沒有整體的規(guī)劃，渠道成員間的內(nèi)部競爭引起的渠道內(nèi)耗增加。

　　4.對渠道和產(chǎn)業(yè)鏈掌控力度不足

　　產(chǎn)業(yè)鏈即一種或幾種資源通過若干產(chǎn)業(yè)層次不斷向下游產(chǎn)業(yè)轉移直至到達消費者的路徑，它包含四層含義：一是產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)層次的表達。二是產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)程度的表達。產(chǎn)業(yè)關聯(lián)性越強，鏈條越緊密，資源的配置效率也越高。三是產(chǎn)業(yè)鏈是資源加工深度的表達。產(chǎn)業(yè)鏈越長，表明加工可以達到的深度越深。四是產(chǎn)業(yè)鏈是滿足需求程度的表達。產(chǎn)業(yè)鏈始于自然資源、止于消費市場，但起點和終點并非固定不變。移動通信的產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋以下幾個主要方面：SIM卡制造產(chǎn)業(yè)，手機終端生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，無線網(wǎng)絡設備產(chǎn)業(yè)，各種軟件系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，增值業(yè)務內(nèi)容提供商，企業(yè)和個人客戶等。電信運營商要掌控產(chǎn)業(yè)鏈，成為一個資源的整合者，包括信息資源的整合和產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的有效整合。運營商應該要求終端設備廠商的研發(fā)以運營業(yè)務為中心，對內(nèi)容的爭奪應更激進，對CP/SP加強控制，向信息化內(nèi)容提供商轉型。

　　就福州來說，作為影響整個行業(yè)走向的領導運營商，目前在產(chǎn)業(yè)鏈的掌控上也沒有發(fā)揮出和其規(guī)模相應的作用。福州分公司目前在整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控上需要做的工作還很多，尤其是作為信息服務提供商的角色還不明顯。

　　四、中國移動福州分公司渠道營銷的應對策略

　　(一)完善營銷渠道結構與模式

　　1.加強自有渠道建設，擴展服務范圍，提高服務質(zhì)量。

　　應繼續(xù)加大自建營業(yè)廳比重，逐步減少合作營業(yè)廳和松散型代理商的數(shù)量，進一步完善自建營業(yè)廳作為核心渠道的功能，把自建營業(yè)廳改造成為品牌商品零售、大宗業(yè)務銷售、終端商品銷售、基礎業(yè)務服務與展示、大客戶服務、數(shù)據(jù)業(yè)務拓展、積分兌換、客戶挽留、關系營銷、集團客戶營銷與服務等的綜合窗口和舞臺，確保為高端客戶提供個性化的重點服務，為大眾客戶提供標準化的便捷服務。自有渠道的建設中，要統(tǒng)一做好渠道規(guī)劃，合理分布建點位置，既要保證渠道網(wǎng)點的充足性，又要保證渠道分布的有效性。在自有渠道建設過程中，要重視選址工作，要確保自有渠道落點的人流量、周邊商業(yè)配套和未來的城鎮(zhèn)發(fā)展方向。

　　自有渠道門店大小和設施投入要符合當?shù)氐目蛻舴招枰?，避免建設過大成本浪費或建設過小滿足不了業(yè)務發(fā)展需求。要充分利用自有渠道的輻射功能，除發(fā)揮自有渠道本身的銷售、新業(yè)務推廣、客戶服務功能外，還要充分發(fā)揮自有渠道對覆蓋范圍內(nèi)的社會渠道的服務和管理功能。要加強農(nóng)村自有渠道低端終端的銷售，使自有渠道在區(qū)域內(nèi)成為引導市場發(fā)展的核心。農(nóng)村自有渠道分布廣，管理是重點，培訓是突破口，服務質(zhì)量監(jiān)督和完善的考核體系是保證，在自有渠道建設過程中，要把提升自有營業(yè)廳的整體服務營銷能力作為一項重要工作來關注，切實發(fā)揮出自有渠道的核心作用。

　　2.繼續(xù)拓展社會渠道，進一步增強社會渠道的營銷服務能力在加強自有營銷網(wǎng)絡建設的同時，要積極拓展社會代理渠道的建設，擴大覆蓋面和銷售量，通過代理渠道大力發(fā)展中低端客戶，擴大移動用戶發(fā)展規(guī)模。同時考慮與終端廠商進行捆綁營銷合作，在行業(yè)應用方面應與系統(tǒng)集成商進一步拓展合作范圍。要把社會代理商作為自有渠道的重要補充，以新的商業(yè)模式為客戶提供服務，最大限度占領市場潛在渠道合作者。

　　要重視專營直銷渠道規(guī)劃。專營直銷渠道適合標準化產(chǎn)品銷售和各種終端的零售，具體包括各種卡類、營銷包/業(yè)務包的銷售等，另外它還是一種建立面向城市郊區(qū)、農(nóng)村山區(qū)市場的新型銷售渠道模式，形式包括連鎖店、中小型超市、書報亭和專營直銷員等。在發(fā)展其它代理直銷渠道的同時，要大力增強渠道控制力和營銷服務的執(zhí)行力，制定統(tǒng)一銷售標準，完善服務質(zhì)量考核，提高服務質(zhì)量，增強渠道營銷服務的執(zhí)行力。

　　3.大力發(fā)展電子渠道

　　電子化渠道是解決客戶服務和業(yè)務受理受地域空間及時間限制的良好途徑，尤其是在一些偏遠地區(qū)和實體渠道難以有效覆蓋且建設成本較高的區(qū)域。電子化渠道的建設過程中，要簡化電子化受理手續(xù)、降低客戶電子化受理門檻，充分考慮廣大普通客戶的接受能力和文化水平，重點推廣短信類和語音WR類的業(yè)務與服務受理通道，網(wǎng)絡類電子化渠道作為輔助手段?？梢灾攸c發(fā)展空中充值業(yè)務和短信話費查詢服務，以解決廣大移動客戶重點關注的繳費及話費查詢問題，并以此為切入點，帶動其他電子化渠道使用的推廣。

　　(二)提升對社會渠道的管理能力

　　營銷服務渠道運營體系由渠道管理體系和渠道監(jiān)控體系兩大部分組成。從事前、事中、事后三階段對渠道進行管理和控制。福州分公司提升對社會渠道的管理能力，就是要健全完善渠道管理體系和渠道監(jiān)控體系，提高這兩個體系的運作水平和效率。

　　1.渠道管理體系

　　渠道管理體系由渠道建設管理、渠道運營管理和渠道信息管理系統(tǒng)三部分構成。

　　(1)渠道運營管理：包括渠道商工作規(guī)范、業(yè)務流程、服務規(guī)范管理、營業(yè)人員管理、市場代表工作規(guī)范等等，保證渠道正常有效的運轉。這里特別提到市場代表工作職能的轉換。市場代表的工作職能由監(jiān)控渠道為主轉變?yōu)橐苑涨罏橹鳌?/p>

　　(2)渠道建設管理：渠道規(guī)劃、經(jīng)營點的選擇、合作商的選擇、經(jīng)營點的裝修、設備。從渠道的源頭抓起。對布點的必要性、可行性、經(jīng)濟性進行綜合分析。對有必要建立的地方，選擇綜合實力強的商家，建立經(jīng)營點，并統(tǒng)一形象。

　　(3)渠道信息管理：對渠道收集的信息、對收集的信息的分析、反饋等進行規(guī)范。

　　2.渠道監(jiān)控體系

　　渠道監(jiān)控體系從監(jiān)控客體劃分為對公司渠道管理人員、服務人員的監(jiān)控和對渠道商的監(jiān)控。從監(jiān)控主體來看可劃分為公司監(jiān)控、渠道商監(jiān)控、員工監(jiān)控、用戶監(jiān)控、第三方監(jiān)控五個層面(1)對公司渠道管理人員、服務人員的監(jiān)控。首先，由公司按照公司人力績效考核制度進行考核。并且該項考核與其服務管理的渠道商業(yè)績嚴格掛鉤，使其與渠道商共同承擔相應指標。其次，本著為誰服務由誰考核的原則，由其服務對象渠道商對其進行考評。將兩項考評結果按一定權重相加所得計其得分，該得分決定績效，嚴格與薪酬、獎懲掛鉤。

　　(2)對渠道合作商的監(jiān)控。由于我們對不同層級的合作商采取不同的政策，相應其也要采取不同的管理方式，同時在考核標準的制訂上我們采用相對指標而不是絕對指標。對合作商采取單廳或單店考核方式。結合指標分別就業(yè)績、服務規(guī)范、銷售行為規(guī)范等方面對其進行考核。考核結果直接決定其酬金、層級，甚至合作關系。

　　(3)要有多方的監(jiān)控主體。對以上的監(jiān)控管理工作的實現(xiàn)主體將從單一主體(福州分公司)向多主體轉變，由福州分公司監(jiān)控、渠道商監(jiān)控、員工監(jiān)控、用戶監(jiān)控、第三方監(jiān)控五方共同實現(xiàn)。對管理人員與服務人員的監(jiān)控通過福州分公司、渠道商、員工三者來實現(xiàn)。對渠道商的監(jiān)控則由福州分公司、用戶、第三方來實現(xiàn)。對以上各不同監(jiān)控主體的評價結果基于其反映事實的重要性、客觀程度、以及監(jiān)控的滲透力度分權重過行匯總。以期保障對渠道所做出評價的合理性與公正性。

　　(4)注重農(nóng)村市場的渠道拓展。與城市市場相比較，農(nóng)村市場具有其特殊性，主要表現(xiàn)為：市場總容量小、但發(fā)展空間大;市場分布相對分散，不容易管理;渠道發(fā)展相對不均衡。所以有必要根據(jù)農(nóng)村市場不同的渠道特征分別設計對應的農(nóng)村渠道結構體系。如果合作營業(yè)廳的實力足夠管理控制當?shù)厥袌觯梢砸徊降轿?，直接將其他渠道商劃歸合作營業(yè)廳的自有渠道。福州分公司的大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷渠道成員只是合作營業(yè)廳，對該區(qū)域指定專營店的主要管理工作由當?shù)氐暮献鳡I業(yè)廳承擔，福州分公司只進行協(xié)助市場規(guī)范管理，這種渠道體系下指定專營店將仍舊是福州分公司的營銷渠道成員，依然需要與所在區(qū)域的營業(yè)廳類代理商共同維護區(qū)域市場。

　　(三)提升整體營銷承載能力

　　由于與網(wǎng)絡運營配套的終端產(chǎn)品(手機)銷售渠道的廣泛，福州分公司通信公司難以用完全獨占的方式來完成渠道的搭建;借助社會力量來共同做好移動產(chǎn)品、業(yè)務的營銷服務仍然是非常必要的選擇。從總體上來看，福州分公司通信仍然處于快速成長階段，承載產(chǎn)品銷售是渠道當前最為重要的功能，渠道主要也是以此為核心建構起來。

　　福州分公司的自有渠道在大多數(shù)地區(qū)目前主要承載的是普遍服務的功能和部分批發(fā)及零售功能，另一部分的批發(fā)和大部分的零售功能主要還是由社會渠道來完成。

　　在大多數(shù)的地區(qū)，合作營業(yè)廳基本沒有很好地對就近市場進行有效的管理，使不少的地區(qū)市場顯得有些混亂。大客戶服務體系由于工作設計和資源配置等問題，在大多數(shù)地區(qū)顯得銷售有余而服務不足。大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的大客戶和集團客戶都存在服務不到位的現(xiàn)象。

　　所以加強渠道。的服務承載能力還將是渠道體系建設的一個關鍵要點，內(nèi)蒙古移動應在加強渠道的服務能力建設上充分考慮以下幾方面的均衡發(fā)展。

　　1.加強高質(zhì)量、可控性強的渠道業(yè)態(tài)的建設，尤其是自辦實體渠道的建設，提高渠道執(zhí)行力;

　　2.豐富渠道狀態(tài)，合理配比各類渠道的功能和規(guī)模，提高渠道整體協(xié)力;3.建立針對不同客戶品牌、不同城市級別和不同業(yè)務的差異化渠道體系;4.重點提高渠道的服務職能、數(shù)據(jù)業(yè)務營銷職能、對終端資源的捆綁職能，拓展和優(yōu)化客戶的渠道體驗;5.創(chuàng)新渠道商務模式，整合社會稀缺資源，形成渠道的長期戰(zhàn)略同盟，鞏固渠道主導地位。

　　(四)構建緊密的戰(zhàn)略合作關系以提升對渠道的掌控能力建立合作伙伴關系，就是要和社會營銷渠道成員結成“命運共同體”,達成“雙贏”,一致對外。雙方相互承諾，履行應盡的義務，享受應享的權利。運營商對零售終端商和社會營銷渠道提供銷售支持，渠道成員嚴格執(zhí)行運營商銷售服務政策，同時為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。由于通信企業(yè)的競爭向企業(yè)價值鏈競爭的方向轉變，為提高社會渠道積極性，實施共贏，不少通信企業(yè)已開始嘗試與郵政、銀行、商場、賓館、旅游單位開展合作，結成利益共同體。

　　比如：上海移動和20家最大的百貨商廈聯(lián)手，通過“預存話費送手機”活動，成功地把手機柜臺打造成辦理入網(wǎng)手續(xù)的“橋頭堡”;移動和聯(lián)通之間的競爭焦點就是營銷渠道建設，眾所周知，上海聯(lián)通是全國移動通信運營商中渠道變陣的“先行者”,其獨特的和手機廠商、零售商根據(jù)“成本共擔、利益共享”原則推行的分帳營銷模式，使其在短時間中強占大量市場份額，據(jù)估算上海聯(lián)通發(fā)展的CDMA用戶中75%左右都是通過零售渠道發(fā)展的，“聯(lián)通—永樂”聯(lián)盟是聯(lián)通開拓市場的最大利器。

　　作為上海聯(lián)通最大的代理商，永樂家電甚至初期就在手機補貼上墊付5000萬元之多。在與連鎖家電巨頭結盟的道路上，上海移動慢了一步，慢了一步的代價，就是要緊追兩步才可以挽回局勢。另據(jù)報道，目前中國移動和家電銷售巨頭國美電器連鎖店合作，移動“合作營業(yè)廳”開進北京11家國美連鎖店。顧客在國美連鎖店內(nèi)小僅可以購買手機，也可以直接辦理開通網(wǎng)絡、交費、會員卡等多項業(yè)務。這使中國移動可充分利用國美的營銷渠道，減少中間環(huán)節(jié)，使移動迅速占領市場，實現(xiàn)與國美的雙贏。