百事可樂市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)論文

　　互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)組織間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,其對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)人才需求與培養(yǎng)質(zhì)量也日益提高下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)論文，供大家參考。

　　營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)論文范文一：百事可樂的整合營(yíng)銷傳播

　　內(nèi)容提要：

　　近年來，市場(chǎng)營(yíng)銷傳播領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的市場(chǎng)環(huán)境改變，百事可樂公司為了實(shí)現(xiàn)提升品牌價(jià)值的目標(biāo)，使用了各種營(yíng)銷傳播手段和方法，但是這些營(yíng)銷傳播工具很難得到一個(gè)綜合的框架，不能給消費(fèi)者統(tǒng)一的感受，從而企業(yè)很難得到預(yù)期的效果，使很多投入都是徒勞的，不能達(dá)到最大的應(yīng)有的收益。百事意識(shí)到了這點(diǎn)，進(jìn)行了較大的改革，隨即將它的各種營(yíng)銷傳播工具進(jìn)行了有力的整合，使每種營(yíng)銷傳播方式所傳遞給消費(fèi)者的信息相同，只有當(dāng)每種營(yíng)銷傳播方式用同一個(gè)聲音說話，企業(yè)才能和消費(fèi)者形成真正意義上的有效溝通。撼動(dòng)了可口可樂的霸主地位，使之在世界范圍內(nèi)能夠與可口可樂平分秋色，達(dá)到了相當(dāng)理想的目標(biāo)，使百事可樂到達(dá)了新的高度。

　　關(guān)鍵詞：百事可樂 市場(chǎng)營(yíng)銷 整合營(yíng)銷傳播

　　一、傳統(tǒng)營(yíng)銷所面臨的問題

　　傳統(tǒng)營(yíng)銷非傳播，而整合營(yíng)銷的傳播就等于營(yíng)銷。4P理論在如今已轉(zhuǎn)變?yōu)榱?C理論，即顧客、成本、便利、溝通。麥卡錫提出的著名4P理論講到企業(yè)的任務(wù)是做好4個(gè)P就能成功，即產(chǎn)品，定價(jià)，渠道和促銷，這在當(dāng)時(shí)取得了極大的成功，但隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和發(fā)展，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的方法遭受到了前所未有的困境。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)已經(jīng)不再以生產(chǎn)為導(dǎo)向，企業(yè)開始尋找突破。根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，這種轉(zhuǎn)化被分為四種特定類型：制造商驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)、分銷商驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)、交互式市場(chǎng)以及全球化市場(chǎng)①。這種演變經(jīng)過了從垂直的信息傳播通道到全方位立體通道的轉(zhuǎn)變，制造商、市場(chǎng)和客戶之間信息傳播的方向改變。

　　生產(chǎn)商同時(shí)可以利用網(wǎng)絡(luò)來了解消費(fèi)者的想法，以前是產(chǎn)生者生產(chǎn)出商品讓消費(fèi)者購(gòu)買，如今是生產(chǎn)者必須要生產(chǎn)出消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。

　　成本：如今成本的意義遠(yuǎn)不止生產(chǎn)某件東西我花了多少錢，應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度看他們要付出的成本，如他們的時(shí)間成本、健康成本、榮耀成本等等。只有當(dāng)完完全全明白消費(fèi)者看待成本的層面，才能制定出有效的措施滿足消費(fèi)者。

　　便利：在銷售產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)站在消費(fèi)者角度考慮是否便捷。

　　溝通：促銷的目的現(xiàn)已不在于賣出產(chǎn)品，而在于與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。企業(yè)有必要深入了解他的客戶，明白他們的需求、期望。

　　二、整合營(yíng)銷傳播理論概述

　　營(yíng)銷即一系列的價(jià)值交換過程的活動(dòng)。早期的營(yíng)銷就是通過一系列媒介把自己的理念灌輸給消費(fèi)者，是一種單向的信息灌輸，這一時(shí)期由于物資匱乏，市場(chǎng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，從早期的促銷就可以看出，早期的營(yíng)銷任務(wù)僅僅是是賣出商品為目的，而品牌價(jià)值他們不會(huì)考慮進(jìn)來。而整合營(yíng)銷傳播中，營(yíng)銷即傳播，傳播即營(yíng)銷、現(xiàn)代的整合營(yíng)銷傳播，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷傳播的工具包含媒體廣告，促銷，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，賣點(diǎn)展示，公共關(guān)系，銷售人員推廣，活動(dòng)贊助等。每種工具必須事先規(guī)定好傳播同一信息，用同一個(gè)聲音說話，只要有一個(gè)表述和其他不一樣，消費(fèi)者就會(huì)感覺你的企業(yè)沒有宗旨不可信賴，最后也會(huì)棄你而去。必須把這些營(yíng)銷傳播工具通過一個(gè)框架整合在一起，包括公共關(guān)系的處理。當(dāng)這些傳播工具得到一個(gè)真正的整合后，會(huì)用一個(gè)聲音說話，向外界傳遞同一個(gè)信息，對(duì)企業(yè)品牌價(jià)值的提升作用是不言而喻的，就像一支球隊(duì)，因?yàn)橛型粋€(gè)樂隊(duì)，每種樂器的節(jié)奏和聲一定要一致，才能給觀眾以享受的目的。有點(diǎn)類似于企業(yè)的視覺識(shí)別系統(tǒng)CIS，其共同特點(diǎn)就是給消費(fèi)者以一致的視覺印象，一致的產(chǎn)品形象，一致的行為印象。

　　整合營(yíng)銷最重要的特點(diǎn)是從消費(fèi)者到?jīng)Q策者，決策者的首要任務(wù)是找到消費(fèi)者的需求，然后根據(jù)需求采取各種各樣有必要的措施來營(yíng)銷，其最終目的是影響消費(fèi)者的行為。營(yíng)銷傳播的過程中，傳播者希望達(dá)到的目的在于提升品牌價(jià)值，一個(gè)有價(jià)值的品牌，才能增加顧客的忠誠(chéng)度，才能影響消費(fèi)者的行為。正如可口可樂說的那樣，就算所有可口可樂生產(chǎn)廠一夜之間全部燒毀，僅僅憑借可口可樂的一張招牌，就能短時(shí)間內(nèi)快速恢復(fù)活力。同理，百事可樂的品牌也同樣存在價(jià)值。整合營(yíng)銷傳播絕不僅僅指廣告，很多國(guó)家將整合營(yíng)銷傳播有關(guān)的書籍直接譯為廣告策略，這都是較為片面的理解。營(yíng)銷傳播指的是所有能通向消費(fèi)者的傳播途徑，不一定是廣告，可以是口碑，也可以是潮流。

　　廣告的概念如今已經(jīng)改變。“廣告是尋求對(duì)話而非獨(dú)白的①”。廣告的作用已超出了單單介紹其產(chǎn)品，更多的是在和消費(fèi)者進(jìn)行一種關(guān)于共同利益點(diǎn)的探討，而不是將廣告當(dāng)成對(duì)銷售量增長(zhǎng)的一種刺激。企業(yè)必須以顧客為中心這句話的理解應(yīng)該是企業(yè)應(yīng)該去主動(dòng)的了解顧客的需求以及潛在需求，以顧客樂于接受的方式和樂于接受的成本進(jìn)行滿足。

　　營(yíng)銷傳播必須通過執(zhí)行許許多多的決策以便實(shí)現(xiàn)最后的目標(biāo)。需要明確的是自己的定位，回答說什么?對(duì)誰說?以及在有限的預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。① 唐.E.舒爾茨：《整合行銷傳播》，中國(guó)物價(jià)出版社，2002年8月第一版，第21頁

　　整合營(yíng)銷傳播是一門不斷發(fā)展的理論。自從1993年首次提出這個(gè)概念以來，前后十多年間也不斷在修正自己的觀點(diǎn)①。

　　綜上所述，整合營(yíng)銷傳播就是由消費(fèi)者到企業(yè)的由外向里，充分了解消費(fèi)者的訴求以及潛在訴求而選擇適合自己的傳播形式進(jìn)行傳播。

　　企業(yè)不必盲目跟風(fēng)對(duì)自身進(jìn)行整合，必須認(rèn)識(shí)到整合的意義所在以及是否有必要整合。

　　三、百事可樂公司的整合營(yíng)銷傳播

　　(一)百事可樂公司簡(jiǎn)介

　　百事可樂公司發(fā)展于美國(guó)，創(chuàng)立于19世紀(jì)末，總部位于美國(guó)紐約州。藥劑師Caleb Bradham調(diào)制而成一種治療胃病的藥物。在1903年注冊(cè)成一種碳酸飲料的商標(biāo)。百事公司如今已經(jīng)成為足跡遍布全球的大型跨國(guó)公司，百事公司旗艦品牌有百事可樂、Hedy、 Mirinda、Mountain Dew。

　　其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元② 提到百事可樂，人們自然會(huì)聯(lián)想到它強(qiáng)大的對(duì)手——可口可樂，百事與可口可樂味道十分相近，但可口可樂是碳酸飲料始祖，歷史比百事可樂更悠久。至今和百事可樂幾乎平分市場(chǎng)的一家國(guó)際軟飲料巨頭。本文也將會(huì)對(duì)百事向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)做出探討。

　　百事可樂在其發(fā)展的漫長(zhǎng)歷史長(zhǎng)河中，也曾經(jīng)艱難度日瀕臨破產(chǎn)過，但在二戰(zhàn)后，重新調(diào)整自身定位，做出重大決策，得意迅速崛起，成功撼動(dòng)了可口可樂的霸主地位，曾經(jīng)銷售額超過可口可樂成為世界第一的碳酸飲料，雖然當(dāng)今仍然① 張金海：《20世紀(jì)廣告?zhèn)鞑ダ碚撗芯俊罚錆h大學(xué)出版社，2002年版，第140-150頁

　　(二)百事整合營(yíng)銷傳播的定位和目標(biāo)鎖定

　　1.品牌定位

　　品牌是區(qū)別于其他類似產(chǎn)品的標(biāo)志，能帶給消費(fèi)者對(duì)于你的商品的直觀感受，你的品牌代表了一種對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)不變的承諾，就如你去買MP3，一看到是蘋果的，你就已經(jīng)接受一半了;去買空調(diào)，看到格力的第一反應(yīng)就是質(zhì)量信得過，這就是品牌的力量。

　　品牌的定位，有別于產(chǎn)品的定位，因?yàn)楹苓^品牌旗下有許許多多不同種類的產(chǎn)品，如寶潔、大眾等，所謂品牌的定位，是要求企業(yè)找準(zhǔn)自己在市場(chǎng)中的位置，思考自己能為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)必須要有自己的賣點(diǎn)。

　　品牌的定位大致可以通過兩個(gè)方面，第一是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品特征，包括漂亮獨(dú)特的設(shè)計(jì)，很廉價(jià)等等。第二種是產(chǎn)品的形象或者說是能使消費(fèi)者意想，這種產(chǎn)品定位，通常不能在產(chǎn)品本身上和其他同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品不能做出太大的區(qū)別，但是能借助廣告等手段使消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)生意想，比如廣告中一輛豪華的轎車駛在一條連天的公路上，廣告詞是“駕馭你的自由”，這則廣告并不能闡釋這輛車的馬力多強(qiáng)勁，裝潢多豪華，但是它能讓你想象當(dāng)你開著這輛車之后也能如此的自由灑脫。

　　百事可樂的品牌定位就是用的意想定位法，但從口味，人們根本無法說出它于可口可樂、甚至中國(guó)本土的非?？蓸返膮^(qū)別，但它為什么能如此受到年輕人的喜愛，就是因?yàn)樗x自己為年輕人的飲料!它自我標(biāo)榜為新生代的飲料，廣告也都是體育、娛樂界的當(dāng)紅巨頭(廣告部分后面會(huì)做詳細(xì)闡述)。百事不僅給自己定位了，還給它的對(duì)手可口可樂也定位成了老年人的飲料，因?yàn)榭煽诳蓸肥翘妓犸嬃系氖甲?，又一直?jiān)持自己是正宗的可樂，所以百事有機(jī)可乘，但這種對(duì)可口可樂內(nèi)涵的定位沒有觸犯相關(guān)法律。

　　2.目標(biāo)顧客

　　所以理所應(yīng)該，百事的目標(biāo)顧客是二戰(zhàn)過后，沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮，樂觀自信的當(dāng)代年輕人。

　　3.人口因素

　　圖三為美國(guó)2000年美國(guó)人口年齡構(gòu)成圖，這對(duì)于研究美國(guó)本土飲料百事可樂有很大的幫助。眾所周知，在上世紀(jì)中葉，美國(guó)經(jīng)歷了嬰兒潮。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)間為1945年，所以戰(zhàn)后的年間，正是這一批嬰兒潮茁壯成長(zhǎng)的時(shí)期，也是百事快速發(fā)展的時(shí)期，二戰(zhàn)后，百事根據(jù)廣告公司BBDO制定的新的發(fā)展戰(zhàn)略快速發(fā)展，正好趕上了一大批年輕人誕生的時(shí)期，所以目標(biāo)市場(chǎng)選擇了年輕人是一個(gè)決定性的勝利關(guān)鍵因素。

　　4.地理因素

　　我們都知道，百事的誕生地美國(guó)是一個(gè)聚集著世界各族的混合人種國(guó)家，有歐洲人，非洲人，亞洲人，拉美人(包括西班牙人)，本土印第安人構(gòu)成。每個(gè)族裔群體之間的生活習(xí)慣和信仰差別是很大的。所以要去了解每個(gè)民族的習(xí)慣。

　　百事可樂曾在美國(guó)被視為黑人的飲料，在加拿大為French-speaking(一般特指加拿大東部的蒙特利爾市)的飲料，這為百事可樂帶來了很大的阻礙，為了改善人們的看法，在1950年后高額聘請(qǐng)了許多巨星代言才得以好轉(zhuǎn)。至今，沒有人再會(huì)認(rèn)為百事是黑人或者法語人的飲料了。

　　百事可樂在各國(guó)的銷售也面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，當(dāng)初可口可樂打算進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)，由于印度政府必須要求可口可樂公布其配方被拒，沒有進(jìn)入印度市場(chǎng)，但百事不同，其配方是公開的，所以很容易就在印度搶占了先機(jī)。而在俄羅斯，百事利用其和尼克松的關(guān)系(后面的公共關(guān)系將做詳細(xì)闡述)，讓赫魯曉夫品嘗了百事可樂，而在俄羅斯開展其業(yè)務(wù)。

　　結(jié)語

　　是如今不斷發(fā)展的市場(chǎng)造就了營(yíng)銷傳播的轉(zhuǎn)型，而整合成為了一條的出路。整合營(yíng)銷傳播理論并沒有拋棄傳統(tǒng)營(yíng)銷的基本方法工具，而是對(duì)每一個(gè)工具進(jìn)行一個(gè)在框架內(nèi)的統(tǒng)一整合控制，讓所謂傳播出去的信息保持一致的步調(diào)，用一個(gè)聲音說話。百事進(jìn)行整合營(yíng)銷傳播后是非常成功的，他通過合理設(shè)計(jì)自己的發(fā)展方針，通過營(yíng)銷傳播讓外界認(rèn)同了它的理念，從而極大地提升了它的品牌價(jià)值。雖然百事相對(duì)于其對(duì)手可口可樂還是略微弱勢(shì)，但其向可口可樂發(fā)起攻擊的百余年間，還是成功搶奪了一定的市場(chǎng)，百事這個(gè)品牌還是很值得我學(xué)習(xí)和研究的。

　　參考文獻(xiàn)

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　　營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)論文范文二：百事可樂VS百事可樂營(yíng)銷策略解析

　　摘要：百事可樂和可口可樂的恩怨已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)，但剛剛從近十年開始，百事可樂改變營(yíng)銷策略和經(jīng)營(yíng)思路，逐漸的走出困境，走進(jìn)全球市場(chǎng)，并給可口可樂的老大地位帶來了極大的威脅。本文就兩者主要的營(yíng)銷思路進(jìn)行的梳理，對(duì)比了百事近幾年的幾大營(yíng)銷妙招，認(rèn)為百事最大的有點(diǎn)在于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)的變化十分敏銳，能及時(shí)作出反應(yīng)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

　　關(guān)鍵字：百事可樂，可口可樂，營(yíng)銷策略

　　前言：1886年，可樂在美國(guó)誕生，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。10幾年前，說起可樂，在人們的印象中只有可口可樂一個(gè)名字。可是現(xiàn)在，百事可樂作為一個(gè)挑戰(zhàn)者，已經(jīng)幾乎要奪走可口可樂飲料老大的頭銜。問題的關(guān)鍵并不在于到底哪個(gè)味道更好，問題的關(guān)鍵在于他們各自所使用的營(yíng)銷策略哪個(gè)更有效。

　　可口可樂是傳統(tǒng)品牌，傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略和市場(chǎng)空白以及初期對(duì)手百事可樂的營(yíng)銷不當(dāng)給予了他壟斷的地位。而跟隨了可口可樂近一個(gè)世紀(jì)的百事可樂開始改變營(yíng)銷策略，妙招頻出，開始吞食可口可樂的市場(chǎng)份額。

　　本文就兩大可樂巨頭的歷史營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和分析，審視各自營(yíng)銷的優(yōu)劣。

　　一、 可口可樂

　　由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場(chǎng)，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢(shì)，一提起可樂，就非可口可樂莫屬。

　　1.體育營(yíng)銷

　　可口可樂最主要的營(yíng)銷策略是體育營(yíng)銷。其中最突出的是奧運(yùn)營(yíng)銷。

　　為了擴(kuò)大奧運(yùn)資金來源，國(guó)際奧委會(huì)在1985年正式委托ISL行銷經(jīng)紀(jì)公司推出全球最著名的營(yíng)銷案例，其中包括針對(duì)吸引各大企業(yè)的TOP贊助商計(jì)劃。

　　在國(guó)際奧委會(huì)推出了TOP計(jì)劃后，可口可樂就不惜血本投入巨資連續(xù)成為TOP贊助商，同時(shí)也為自己賺取了豐厚的利潤(rùn)。例如1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司在當(dāng)年第三季度的盈利增加了21%，達(dá)到9.67億美元;而同期百事可樂的利潤(rùn)卻下降了77%，只有1.44億美元。

　　可口可樂的體育營(yíng)銷至今已有近百年的歷史。自1928年贊助奧運(yùn)會(huì)以來，可口可樂幾乎從未停止過贊助活動(dòng)。有意思的是在1980年，可口可樂在莫斯科奧運(yùn)會(huì)上痛失陣地，馬上就明顯落后百事可樂。于是在1984年洛杉磯，可口可樂以超過贊助費(fèi)900多萬美元的價(jià)格把TOP贊助商資格牢牢握在手里。

　　可口可樂的贊助預(yù)算在營(yíng)銷預(yù)算中一直占據(jù)重要位置。尤其是1996年，高達(dá)6.5億美元，約占當(dāng)年?duì)I銷預(yù)算13億美元的一半和銷售額185億美元的3.5%。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者真實(shí)地感受到可口可樂的奧運(yùn)贊助戰(zhàn)略是2004年雅典奧運(yùn)會(huì)上，當(dāng)時(shí)作為新人的劉翔一路過關(guān)斬將，拿回了讓所有亞洲人都足以為之驕傲的110米欄金牌，也成就了可口可樂的奧運(yùn)廣告經(jīng)典;而另一位“一起去奧運(yùn)”的新星滕海濱則先抑后揚(yáng)，在意外失利之后重新奪得一塊體操金牌——在兩位奧運(yùn)新人身上押寶成功，堪稱可口可樂雅典奧運(yùn)會(huì)營(yíng)銷的得意之作。

　　2.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

　　近10年來的世界變化越來越快，如僅僅執(zhí)著于這一種策略，當(dāng)然無法取得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。所以在網(wǎng)絡(luò)逐漸興起的時(shí)候，可口可樂也變化了一些營(yíng)銷方法。

　　對(duì)于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，可口可樂比百事更早投入。早在網(wǎng)絡(luò)游戲盛行的2005～2006年度，就借著魔獸世界網(wǎng)絡(luò)游戲的推出，捆綁了可口可樂的品牌元素，使得在當(dāng)時(shí)起到了很好的互動(dòng)營(yíng)銷作用。借助新浪網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和九城舉行的主題“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”的嘉年華網(wǎng)絡(luò)游戲?；顒?dòng)在全國(guó)超過50個(gè)城市展開，近3億名消費(fèi)者將有機(jī)會(huì)參與此次活動(dòng)。可以說得到了很好的效果，但是畢竟網(wǎng)絡(luò)游戲在年輕人中只是眾多互動(dòng)愛好的其中一種，覆蓋有限，不能為其再創(chuàng)造更大的戰(zhàn)績(jī)。而且活動(dòng)本身與品牌的特性結(jié)合并非特別好，總是有點(diǎn)隔閡之處。

　　3.多元化經(jīng)營(yíng)

　　自70年代開始，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購(gòu)和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購(gòu)哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報(bào)少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤(rùn)出現(xiàn)直線上升。

　　這并不是說可口可樂的多元化策略不當(dāng)。多元化經(jīng)營(yíng)益處甚多，但經(jīng)營(yíng)手法等都具有一定的難度。如果經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，管理不佳，不但不會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，甚至還可能會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。

　　二、百事可樂

　　1.百事可樂翻身

　　其實(shí)在1980年之前，百事可樂一直慘淡經(jīng)營(yíng)，由于其競(jìng)爭(zhēng)手法不夠高明，尤其是廣告的競(jìng)爭(zhēng)不得力，所以被可口可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭。百事可樂在營(yíng)銷手段上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在第22屆奧運(yùn)會(huì)上，此時(shí)還沒有奧運(yùn)會(huì)贊助商計(jì)劃，百事可樂就與可口可樂進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)。

　　當(dāng)時(shí)，百事可樂在奧運(yùn)會(huì)開幕前的兩個(gè)月便在各比賽場(chǎng)地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設(shè)點(diǎn)推銷，在運(yùn)動(dòng)會(huì)期間，其積極地向各國(guó)運(yùn)動(dòng)員和大會(huì)工作人員散發(fā)贈(zèng)飲券，給獲獎(jiǎng)運(yùn)動(dòng)員贈(zèng)送紀(jì)念品，又多次舉行酒會(huì)招待各國(guó)運(yùn)動(dòng)員及名流貴賓，結(jié)果名聲大振，在那次廣告競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。

　　其實(shí)，與可口可樂宣稱的老少皆宜不同，百事可樂有著自己明確的定位，它以“新生代的可樂”“新生代的明星”從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。從流行音樂巨星邁克爾•杰克遜開始，百事可樂一直奉行的是“超級(jí)巨星策略”。盡管百事可樂并非一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，但是出現(xiàn)在他們廣告中的球星數(shù)量或許是各知名品牌中最多的，包括貝克漢姆、羅納爾多、里瓦爾多、勞爾等足球巨星。在最近幾年里，百事可樂越來越熱衷于在一個(gè)廣告中安排多名娛樂明星以及球星同時(shí)出場(chǎng)，以給消費(fèi)者創(chuàng)造最強(qiáng)烈的視覺沖擊。

　　2.從真空地帶著手

　　與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全一樣，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热藘?yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德•肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國(guó)以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

　　肯特利用他和美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對(duì)百事可樂打入前蘇聯(lián)國(guó)家和地區(qū)也起了很大的推動(dòng)作用。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。

　　在以色列，可口可樂搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場(chǎng)，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。

　　在與可口可樂角逐國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場(chǎng)。

　　3.多元化經(jīng)營(yíng)

　　百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國(guó)展開。目前，百事可樂飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國(guó)主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

　　百事可樂從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。

　　值得一提的是，并購(gòu)成為百事迅速擴(kuò)張的一大利器，而這正被認(rèn)為是可口可樂裹足不前的首要原因。2001年對(duì)食品業(yè)巨艦貴格公司的收購(gòu)是百事的最大成功，公司不僅得到了含金量頗高的“佳得樂”品牌，而且大幅提高了在非碳酸飲料市場(chǎng)的份額。同時(shí)，百事的方便食品業(yè)務(wù)規(guī)模一舉擴(kuò)張。

　　在消費(fèi)者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時(shí)代，百事率先抓住了轉(zhuǎn)型機(jī)遇。除了旗艦產(chǎn)品可樂外，百事不遺余力地推廣“佳得樂”運(yùn)動(dòng)飲料、“純品康納”果汁、“阿夸菲納”瓶裝水、“菲多利”休閑食品和“桂格”燕麥片等多元化產(chǎn)品。

　　4.精彩的“草根英雄”計(jì)劃

　　從2007年一開始，百事可樂便以一個(gè)非同凡響的由純藍(lán)到非純藍(lán)的包裝大變身，給人以耳目一新的感覺。新包裝徹底摒棄以往消費(fèi)者所熟悉的百事巨星，而普通消費(fèi)者酷酷的形態(tài)成為主角，充分展示時(shí)尚生活方式，讓后現(xiàn)代的炫酷自我充分釋放。這款包裝一度受到眾多“攝客”們的追捧。

　　隨后，為支持中國(guó)體育事業(yè)，百事可樂在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了“百事我創(chuàng)、我要上罐”的大型消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)，所有關(guān)注中國(guó)隊(duì)、愿為中國(guó)隊(duì)加油喝彩的普通人都有可能成為新款百事“相片罐”上的主角明星，這些普通人的形象將出現(xiàn)在超過一億的百事可樂瓶罐上，與中國(guó)隊(duì)的英雄們肩并肩共同加油。

　　百事可樂通過整合線上線下活動(dòng)，足跡遍及全國(guó)，包括臺(tái)灣、香港、澳門在內(nèi)所有的省市，為方便消費(fèi)者的參與，全國(guó)賽區(qū)劃分為四大賽區(qū)，不論男女老少，凡是希望為中國(guó)隊(duì)加油、要為中國(guó)體育傾注一份力量和心愿的消費(fèi)者都可以把最能展現(xiàn)自己為中國(guó)隊(duì)加油意愿的炫酷照片，上傳到活動(dòng)的官方網(wǎng)站。消費(fèi)者以及其他網(wǎng)民可以通過網(wǎng)絡(luò)、博客、像冊(cè)及手機(jī)等不同的便捷方式對(duì)這些照片投票。

　　6月初，百事公司的“草根英雄”計(jì)劃再次拉開序幕。消費(fèi)者可以天馬行空、無限制的創(chuàng)意各種為2008中國(guó)隊(duì)加油的手勢(shì)、表情。只要這種加油方式能引起大眾的共鳴、獲得大家的認(rèn)可，就將成為數(shù)億百事新包裝的主角。

　　可以說，這次百事的互動(dòng)營(yíng)銷活動(dòng)真的很好的做到了品牌特性與受眾行為習(xí)慣的結(jié)合，同時(shí)也把人傳人的病毒性營(yíng)銷發(fā)揮到極致。即便是大撒銀子，換來的結(jié)果也是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，關(guān)注度也是持續(xù)的。如此妙哉的創(chuàng)意，使得這個(gè)活動(dòng)得到延續(xù)下去的可能，甚至可以每年舉辦。

　　5.2008奧運(yùn)妙招

　　可口可樂又一次在2008年獲得了奧運(yùn)TOP贊助商的頭銜。但是業(yè)內(nèi)人士表示，百事可樂捕捉到中國(guó)人對(duì)于誰贊助奧運(yùn)會(huì)并不特別在意，他們更關(guān)心中國(guó)運(yùn)動(dòng)員能夠在家門口為自己的國(guó)家爭(zhēng)得多大的榮譽(yù)，這成了百事以“民間”對(duì)抗“官方”的突破口。

　　百事可樂方面表示，“中國(guó)隊(duì)百事紀(jì)念罐”是百事可樂順應(yīng)中國(guó)13億渴望表達(dá)的民族情感而推出的一項(xiàng)支持中國(guó)的行動(dòng)。罐身采用了最能代表中國(guó)的紅色為主色，由“我要上罐”活動(dòng)誕生的21名上罐英雄和中國(guó)之隊(duì)的體育選手為主圖案。紀(jì)念罐分為地區(qū)罐和全國(guó)罐，將分別于九月和十月上市且限量銷售至2007年底。

　　2007年9月4日，百事可樂推出了自己的奧運(yùn)冠軍代言人：劉璇、王軍霞——前者為第一位獲得三枚奧運(yùn)獎(jiǎng)牌的中國(guó)女子體操運(yùn)動(dòng)員、后者則是中國(guó)首枚奧運(yùn)會(huì)長(zhǎng)跑金牌獲得者。

　　百事可樂企圖通過已經(jīng)退役的劉璇以及久未露面的王軍霞，以一種特殊的方式來為2008年奧運(yùn)會(huì)上的中國(guó)隊(duì)加油。那一天，兩位退役的運(yùn)動(dòng)員獲贈(zèng)了百事可樂精心推出的“中國(guó)隊(duì)百事紀(jì)念罐

　　在百事可樂的征集活動(dòng)中，這種“棄明星直接用草根”的方式的確吸引到了消費(fèi)者的眼球。百事通過網(wǎng)絡(luò)、電視、平面媒體、終端等多種渠道陣地宣傳，以上罐+民選的方式，吸收眾多受眾廣泛參與。據(jù)悉，共有250萬人上傳照片，1.4億人次參與投票，網(wǎng)頁瀏覽量超過20億。

　　三.兩大可樂巨頭營(yíng)銷策略對(duì)比

　　百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

　　百事可樂在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來的購(gòu)買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場(chǎng)的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

　　在國(guó)際市場(chǎng)上，百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對(duì)麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對(duì)性地“提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨(dú)到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

　　百事可樂終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1990年，兩種可樂平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對(duì)美國(guó)、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

　　總而言之，對(duì)市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確，對(duì)消費(fèi)者心理的微妙捕捉，以及對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳跟隨，及時(shí)作出改變，是百事可樂在近幾年內(nèi)迅速發(fā)展的法寶。

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