【摘 要】本文就我國目前通信工程領(lǐng)域設(shè)計階段管理的職能方向,闡述設(shè)計到的范圍管理時間管理、費用管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理九大內(nèi)容。
　　【關(guān)鍵詞】項目管理;設(shè)計;時間;范圍
　　1. 引言
　　通信工程設(shè)計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進(jìn)行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領(lǐng)域的內(nèi)容。
　　2. 通信工程設(shè)計范圍管理
　　范圍管理包含通信工程設(shè)計的范圍何通信工程設(shè)計管理(服務(wù))的范圍兩個方面。
　　(1)在通信工程設(shè)計的開發(fā)階段,對通信工程的設(shè)計項目的范圍進(jìn)行描述、規(guī)劃和確定,將通信運營上對項目和過程的需求(入進(jìn)度/費用/質(zhì)量等可度量的指標(biāo))形成書面文件(項目計劃書或委托書),并經(jīng)過通信運營商確認(rèn),這是通信設(shè)計階段管理的依據(jù)。
　　(2)有了通信工程設(shè)計項目計劃書,就可以很輕松的形成設(shè)計招標(biāo)文件和設(shè)計任務(wù)書,這是設(shè)計招標(biāo)的基礎(chǔ)和設(shè)計單位的設(shè)計依據(jù)。
　　3. 時間管理
　　時間管理貫穿設(shè)計階段的全過程。
　　(1)根據(jù)通信設(shè)計項目計劃書中的時間目標(biāo)和工作分解、約束條件、歷史信息和經(jīng)驗假定作為依據(jù),來確定提交最終成果而必須進(jìn)行的具體活動清單。
　　(2)根據(jù)活動清單,分析各工作間的邏輯關(guān)系,并確定組織關(guān)系?？紤]滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設(shè)定后,進(jìn)行工作排序,形成項目工作的列表。
　　(3)在通信工程設(shè)計列表的基礎(chǔ)上,將日歷為依據(jù)制定項目重大里程碑計劃。
　　4. 費用管理
　　根據(jù)目前絕大數(shù)通信工程設(shè)計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況,從完整意義上的費用管理應(yīng)包括內(nèi)部:團(tuán)隊的成本費用和外部:工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團(tuán)隊來講,費用管理的含義只指工程的費用。
　　(1)編制資源計劃。在項目工作列表的基礎(chǔ)上,屈辱定每項工作需要資源(人、設(shè)備、材料)的數(shù)量和質(zhì)量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
　　(2)評估通信運營商的投資目標(biāo)。在通信工程設(shè)計計劃書中,描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準(zhǔn)和工程造價的目標(biāo)。當(dāng)通信工程設(shè)計項目計劃書是通信運營商編寫時,可用同類工程進(jìn)行類比,分析該目標(biāo)是否可行。可行的造價目標(biāo),時費用管理的依據(jù);否則要進(jìn)行調(diào)整。
　　(3)方案估算的分析、審核。根據(jù)方案設(shè)計文件和估算書,進(jìn)行分析和審核。貴估算的依據(jù)、參數(shù)、過程和結(jié)論認(rèn)可時,說明估算的結(jié)果符合運營商的造價目標(biāo)。否則要運用價值工程理論進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析,提出調(diào)整的建議,進(jìn)行限額設(shè)計。
　　5. 質(zhì)量管理
　　質(zhì)量管理的含義包括通信工程設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計過程(服務(wù))質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量,是項目管理的原則。
　　(1)運營商的通信工程設(shè)計項目計劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術(shù)要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標(biāo)和依據(jù)。如工程項目計劃書不完整或缺乏時,則要于運營商和設(shè)計討論確定擬建物的風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計原則、設(shè)計規(guī)范和計算軟件等,制定質(zhì)量計劃書。
　　(2)質(zhì)量保證的重要措施是對項目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴(kuò)充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復(fù)進(jìn)行研究和磋商,以滿足業(yè)主的需要和項目相關(guān)者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業(yè)主、設(shè)計和利益相關(guān)者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀(jì)要)。
　　(3)在設(shè)計各階段的質(zhì)量審核中,對不符合強(qiáng)制性條文和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的,要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設(shè)計方進(jìn)行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設(shè)計回復(fù):同意修改在何處,如何改,不同意理由。
　　6. 人力資源管理
　　通信工程設(shè)計人力資源管理包括組織和團(tuán)隊建設(shè)兩部分。
　　(1)在接受委托的起初,需架構(gòu)和設(shè)計管理的組織形式,常用的有三種:職能式、項目式和矩陣式。根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式,一般小項目常采用矩陣式組主形式。
　　(2)確立工程組織結(jié)構(gòu)圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關(guān)系和設(shè)計工程體內(nèi)部的組織關(guān)系,并向運營商報告。
　　(3)設(shè)計階段工程要經(jīng)常組織學(xué)習(xí)活動,如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學(xué)習(xí)式交流、總結(jié)、提高、互助的有效手段?？傮w知識和經(jīng)驗是設(shè)計人員有效工作的前提條件。
　　7. 溝通管理
　　溝通管理涉及設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)外兩個方面。目前絕大多數(shù)工程與各主管部門的聯(lián)系由運營商自己操作。
　　(1)工程設(shè)計環(huán)境中參與各方眾多,參與人員的地位和角度不同,沖突是不可避免的。在設(shè)計項目體內(nèi)可能發(fā)生沖突、在涉及項目其他方之間也會發(fā)生沖突。
　　(2)工程設(shè)計過程內(nèi)部的沖突主要表現(xiàn)在:人力資源的矛盾、各專業(yè)咨詢意見的協(xié)調(diào)、咨詢與審圖之間的協(xié)調(diào)(當(dāng)咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質(zhì)量和進(jìn)度的矛盾。
　　(3)通信工程設(shè)計與運營商、設(shè)計勘察單位設(shè)計項目相關(guān)者的沖突主要表現(xiàn)在:個為趕季度而操作不規(guī)范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設(shè)計,圖紙沒出就開工。
　　設(shè)計單位對整改按的糾正措施不到位;為迎合運營商的過分要求在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范中“打擦邊球”違規(guī);為趕出圖紙進(jìn)度而沒道道應(yīng)有的設(shè)計深度或質(zhì)量缺陷?？辈靻挝坏默F(xiàn)場作業(yè)人員素質(zhì)較低,操作不規(guī)范。
　　(4)溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順?biāo)悸?、提高工作效率、解決問題的必要途徑,是保證設(shè)計順利進(jìn)展的潤滑劑。
　　8. 采購管理
　　采購質(zhì)量的品質(zhì)決定通信設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度、成本,是設(shè)計執(zhí)行過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　(1)采購對象有設(shè)計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統(tǒng)、網(wǎng)架及主要設(shè)備的設(shè)計與分包。
　　(2)采購方式有招標(biāo)采購(公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、協(xié)商招標(biāo))和非采購招標(biāo)(詢價采購、直接采購、定向采購)。
　　(3)制定采購規(guī)劃:采購管理計劃和工程說明。
　　(4)根據(jù)運營商的委托,設(shè)計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
　　(5)合同管理。根據(jù)通信工程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)幫助運營商策劃合同結(jié)構(gòu)、設(shè)計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判:合同履行中幫助運營商核定付款節(jié)點的完成實物工作量,控制變更要求,對合同的索賠提供第一手資料。
　　9. 風(fēng)險管理
　　通信設(shè)計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質(zhì)量控制產(chǎn)生不利影響的因素都可以被認(rèn)為是風(fēng)險。風(fēng)險管理的目標(biāo)在于以最少的成本實現(xiàn)最大的安全保障的效能。通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險防范的過程來實現(xiàn)。
　　(1)運營商沒有設(shè)計任務(wù)書,項目目標(biāo)不確定,操作有很大的隨意性,是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書,從而引出設(shè)計任務(wù)書,是減少該分險的最有效的措施。
　　(2)運營商有設(shè)計目標(biāo)(時間、成本、質(zhì)量),但不匹配、不可行是令一種風(fēng)險。對策是對運營商的設(shè)計目標(biāo)(時間、成本、質(zhì)量)運用類比法進(jìn)行分析、評價。幫助運營商正確定位,明確一個適合市場需求的,建造水準(zhǔn)、使用功能。設(shè)備配置、時間、成本相匹配的設(shè)計目標(biāo)。向運營商提交評價設(shè)計項目目標(biāo)的可行性報告。
　　10. 結(jié)語
　　本文用職能領(lǐng)域項目管理八大模塊,具體運用在通信工程設(shè)計階段的項目管理上,為建立該方面的作業(yè)模式指出了步驟和方向。
　　參考文獻(xiàn)
　　[1] 中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)[S].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2001