企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文
企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文
在當(dāng)前企業(yè)績效管理中,作為績效主體的員工在對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)方面與績效管理部門存在著一定的出入,使績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)盡的效果。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文篇一
《 新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效管理效果分析 》
摘要：我國正式公布新的醫(yī)療體制改革方案，代表著新一輪的已改正式開始，新醫(yī)改難點(diǎn)和重點(diǎn)主要集中在公立醫(yī)院的改革上。公立醫(yī)院改革需遵循社會(huì)效益和公益性的基礎(chǔ)原則，改革核心為加強(qiáng)績效管理，從而強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理。醫(yī)院績效管理是醫(yī)院生存發(fā)展的基礎(chǔ)保證，同時(shí)也能直接體現(xiàn)醫(yī)院管理情況，因此加強(qiáng)績效管理對(duì)醫(yī)院具有重要意義。
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改;公立醫(yī)院;績效管理;效果
隨著《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見》發(fā)布[1]，公立醫(yī)院受到的關(guān)注逐漸增多，對(duì)醫(yī)院績效管理的加強(qiáng)也愈加迫切。本文通過探討加強(qiáng)績效管理方法措施，分析公立醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的效果，具體內(nèi)容如下：
1、新醫(yī)改下公立醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的必要性
公立醫(yī)院在新醫(yī)改背景下更加凸顯了醫(yī)院績效管理的重要性，我國衛(wèi)生部早在2007年就開展了關(guān)于醫(yī)院管理年活動(dòng)[2]，此次活動(dòng)將“以病人為中心，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”作為活動(dòng)主題，其中關(guān)于醫(yī)院綜合績效考核受到此次活動(dòng)的高低重視，同時(shí)衛(wèi)生部在科學(xué)基礎(chǔ)下提倡建立相應(yīng)約束和激勵(lì)機(jī)制。此后頒布的新醫(yī)改對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分配完善，同時(shí)對(duì)醫(yī)院人事制度進(jìn)行完善，要求醫(yī)院嚴(yán)格實(shí)施崗位管理制度和招聘制度，嚴(yán)格對(duì)工資總額管理，實(shí)行以崗位工作量和服務(wù)為中心的崗位績效工資制度和綜合績效考核制度，從而達(dá)到提高醫(yī)護(hù)人員積極性。2009年國務(wù)院對(duì)大連進(jìn)行考察時(shí)提出醫(yī)院實(shí)行績效工資[3]，是表明對(duì)醫(yī)生社會(huì)地位的尊重及對(duì)醫(yī)生本身的重視，同時(shí)可激發(fā)調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)熱情，為患者提供高質(zhì)量的服務(wù)。之后在2010年1月1日我國國務(wù)院明確開始對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員實(shí)行績效工資制度[4]?？冃е?ldquo;績”代表著醫(yī)務(wù)人員在工作過程中的取得的業(yè)績，“效”指醫(yī)務(wù)人員在工作工程中的效率[5]，醫(yī)院實(shí)施績效管理實(shí)質(zhì)上是采用系統(tǒng)性方法對(duì)醫(yī)務(wù)人員的效率和業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，績效管理的主要目的在于提高醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)和能力，推動(dòng)公立醫(yī)院改革，更好的解決民生問題。
2、強(qiáng)化醫(yī)院績效管理必須建立科學(xué)績效考核體系
我國目前仍然處于社會(huì)主義初級(jí)階段的現(xiàn)實(shí)條件下，通過經(jīng)濟(jì)高速的發(fā)展而累及下來的國家財(cái)力，將我國13億人口的溫飽問題解決后，再承擔(dān)我國所用公立醫(yī)院財(cái)政支出非常不現(xiàn)實(shí)，因此我國公立醫(yī)院需進(jìn)行自我改革，謀生存發(fā)展之道[6]。醫(yī)院在改革中的重點(diǎn)為加強(qiáng)績效管理，主要取決于醫(yī)院自身內(nèi)部要求和外部環(huán)境，將兩者方面分開分析，其中內(nèi)部要求，醫(yī)院服務(wù)中，需將醫(yī)院質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療行為及管理程序進(jìn)行規(guī)范，以提高醫(yī)院自身醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量;外部環(huán)境，近年，隨著我國醫(yī)療保障制度的不斷發(fā)展和完善，醫(yī)院在提高醫(yī)療水平的同時(shí)，給予了患者充分的選擇空間，因此各個(gè)公立醫(yī)院需要改善醫(yī)療技術(shù)水平和診治條件積極應(yīng)對(duì)目前競爭激烈的醫(yī)療市場，從而得到更好的發(fā)展。由此可知醫(yī)院想要提高自身在醫(yī)療市場中競爭能力，需要加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，將醫(yī)務(wù)人員的工作績效提高。同時(shí)由于醫(yī)院存在的價(jià)值完全取決于醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員積累和創(chuàng)造的，對(duì)醫(yī)院發(fā)展起支撐作用的是醫(yī)務(wù)人員，因此醫(yī)務(wù)人員實(shí)各個(gè)醫(yī)院中最為寶貴的資源，其中領(lǐng)軍人才和高級(jí)專家和醫(yī)院主心骨，因此醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的實(shí)質(zhì)管理為“以人為本”，如果醫(yī)院不能夠在我國新醫(yī)改的背景下，將績效考核體系建立和完善，對(duì)醫(yī)院績效管理激勵(lì)作用會(huì)產(chǎn)生消極影響，同時(shí)還會(huì)降低醫(yī)務(wù)人員工作積極性，對(duì)醫(yī)院自身生存發(fā)展造成嚴(yán)重影響[7]。
3、以科學(xué)發(fā)展管作為指導(dǎo)，探索績效管理實(shí)施原則
3.1管理改革與相對(duì)穩(wěn)定的原則
公立醫(yī)院隨著績效工資管理的實(shí)施，醫(yī)院在績效管理要求和內(nèi)容方面也需要作出相應(yīng)改變調(diào)整，適應(yīng)精細(xì)化管理所提出的要求，建立對(duì)應(yīng)績效管理考核體系[8]。但是醫(yī)院在對(duì)自身實(shí)施管理政策和改革調(diào)整，必須按照國家頒布的相應(yīng)政策進(jìn)行，同時(shí)還需要考慮到政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因此醫(yī)院剛開始實(shí)施改革時(shí)，基礎(chǔ)變化不宜過大，應(yīng)該在保證醫(yī)院績效管理相對(duì)穩(wěn)定的情況下逐漸改革，如果不如此可能會(huì)造成人心不定的局面。
3.2注重效率原則
公共醫(yī)院中醫(yī)護(hù)人員須在定工作量及定崗的前提下，履行對(duì)職責(zé)的績效考核，同時(shí)須在公平的基礎(chǔ)條件下做出效率，因此醫(yī)院需激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員立足本職，從而提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和生活效益，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院生存發(fā)展的目的[9]。
3.3公平、公開、公正、客觀的原則
績效管理考核中，首先應(yīng)該客觀化考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、結(jié)果、待遇;其次應(yīng)在公平的基礎(chǔ)上根據(jù)醫(yī)護(hù)人員做出的相應(yīng)勞動(dòng)給予相應(yīng)待遇，無論醫(yī)護(hù)人員崗位均應(yīng)按照此規(guī)則實(shí)施，而并不是在平均分配的原則下實(shí)施分配標(biāo)準(zhǔn);第三點(diǎn)，醫(yī)院每次進(jìn)行績效考核的內(nèi)容和結(jié)果均應(yīng)該公開化，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員自我控制;第四，醫(yī)院在實(shí)施績效管理的同時(shí)需要對(duì)所有醫(yī)務(wù)人員一視同仁。
3.4科學(xué)評(píng)價(jià)和易于實(shí)施的原則
通過現(xiàn)代化科技手段運(yùn)用對(duì)醫(yī)務(wù)人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果進(jìn)行處理，從而準(zhǔn)確評(píng)價(jià)所有醫(yī)護(hù)人員的工作實(shí)際和表現(xiàn)，同時(shí)醫(yī)院績效考核的內(nèi)容需要方便管理人員實(shí)施，因此內(nèi)容必須簡便，朝著醫(yī)務(wù)人員容易努力的方向進(jìn)行確定，從而將績效管理水平提升到最好。
3.5分級(jí)、分崗考核的原則
醫(yī)院中存在各類工作人員，例如后勤保障、設(shè)備維護(hù)、管理、醫(yī)技、臨床，同時(shí)醫(yī)院各種不同區(qū)域中人員具有職位等級(jí)之分，因此醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)，應(yīng)該按照各類工作人員崗位和級(jí)別制定出不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容。
4、建立和完善績效管理體系
4.1績效考核采用RBRVS
RBRVS是美國將支付醫(yī)師費(fèi)用合理化的考評(píng)體系，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費(fèi)用。RBRVS考評(píng)體系中醫(yī)療服務(wù)需醫(yī)師投入資源主要包括醫(yī)師工作量、復(fù)雜程度、所需強(qiáng)度和技巧，醫(yī)療項(xiàng)目成本包括辦公室房租、電、水、人員工資等，責(zé)任成本指醫(yī)院由于醫(yī)療事故或者糾紛所造成的機(jī)會(huì)成本。RBRVS考評(píng)體系公式為：RBRVS=(TW)(1+RPC)(1+AST)，其中AST：?？朴?xùn)練成本年金指數(shù)、RPC：不同?？葡鄬?duì)醫(yī)療成本指數(shù)、TW：醫(yī)師投入的勞動(dòng)總量。
4.1.1醫(yī)師績效獎(jiǎng)金分為判讀費(fèi)和執(zhí)行費(fèi)
執(zhí)行費(fèi)：源于醫(yī)師親自執(zhí)行的醫(yī)療行為，例如：查房、門診、換藥、手術(shù)等;判讀費(fèi)：醫(yī)師參考檢驗(yàn)、檢查報(bào)告診斷的行為，醫(yī)師績效獎(jiǎng)金是以醫(yī)療單位(門診各科)為單位，公式=醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目*相對(duì)價(jià)值比率(計(jì)獎(jiǎng)比率)。分配原則：70%直接發(fā)給醫(yī)療組、30%醫(yī)療根據(jù)每月質(zhì)量考核結(jié)果再下發(fā)。
4.1.2護(hù)士獎(jiǎng)金根據(jù)工作量和護(hù)理時(shí)數(shù)量化核發(fā)
護(hù)士的獎(jiǎng)金與醫(yī)師直接掛鉤，護(hù)理績效獎(jiǎng)金采取綜合考核護(hù)理工作量和護(hù)理時(shí)數(shù)的辦法，護(hù)理工作量包括直接和間接護(hù)理的項(xiàng)目。直接護(hù)理：物價(jià)收費(fèi)的幾倍護(hù)理、注射等，根據(jù)技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)確定不同的相對(duì)價(jià)值比率計(jì)獎(jiǎng)。間接護(hù)理：不易量化評(píng)估非直接效益護(hù)理。護(hù)理績效=(實(shí)際占用床日數(shù)*護(hù)理時(shí)數(shù)*床日單價(jià)+醫(yī)療收入*上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本)*質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。
4.1.3職能部門管理人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法
此獎(jiǎng)勵(lì)在定編、定員、定崗的基礎(chǔ)上，將管理人員比重進(jìn)行有效控制，在此同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督與考核力度，達(dá)到降低管理成本的目的。管理人員可分為一般管理人員、中層干部管理人員、院領(lǐng)導(dǎo)。各級(jí)管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)方法如下[13]：①一般管理人員：臨床醫(yī)技的平均數(shù)的80%。②中層干部：崗位系數(shù)X臨床醫(yī)技的平均數(shù)的85%。③院領(lǐng)導(dǎo)：崗位系數(shù)X臨床醫(yī)技的平均數(shù)。醫(yī)院在績效管理的考核中，職能部門和院領(lǐng)導(dǎo)每季度進(jìn)行考評(píng)1次，當(dāng)季的獎(jiǎng)金與考核結(jié)果相關(guān)，由院部直接發(fā)放。其余各級(jí)管理人員均采用倒扣法，指由于當(dāng)事人的失誤給醫(yī)院帶來的不良影響，將當(dāng)事人的獎(jiǎng)金進(jìn)行扣除，如果此當(dāng)事人還給社會(huì)造成不良影響，同時(shí)將所在部門的獎(jiǎng)金一律扣除。
4.1.4其他人員獎(jiǎng)勵(lì)
將其他人員獎(jiǎng)勵(lì)分為基本獎(jiǎng)和節(jié)約獎(jiǎng)，如后勤技術(shù)人員和工程技術(shù)人員，其中工程技術(shù)人員基本獎(jiǎng)為臨床醫(yī)技的平均數(shù)的70%;后勤技術(shù)人員按臨床醫(yī)技的平均數(shù)的45%[14]。此外，臨時(shí)聘用人員的待遇均按照相應(yīng)規(guī)定享受，退休返聘人員享受科室同類人員相同待遇。
4.2獎(jiǎng)金發(fā)放形式
計(jì)財(cái)處將各個(gè)科室每月工作量反饋給相應(yīng)科室，各科主任基金留取均為5%，有計(jì)財(cái)處設(shè)立專戶管理，各科室將科主任留取的基金和分配明細(xì)，明確的記錄在明細(xì)清單上，之后報(bào)給計(jì)財(cái)處，通過計(jì)財(cái)處傳送到網(wǎng)上銀行打入對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金卡。
4.3綜合目標(biāo)考核
各科室實(shí)行百分制按月考核，執(zhí)行科室為紀(jì)委監(jiān)察室、門診部、護(hù)理部、醫(yī)務(wù)處，在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取隨機(jī)報(bào)告制度，出現(xiàn)問題當(dāng)月進(jìn)行處罰。
4.4科室獎(jiǎng)金分配指導(dǎo)原則
采用院、科兩級(jí)負(fù)責(zé)制度，實(shí)行民主管理，由科主任負(fù)總責(zé)，科室管理小組機(jī)體負(fù)責(zé)，同時(shí)控制各分配要素所占的比重。工作量[15]：效率≥50%;激勵(lì)增收、降耗：效益≥20%;兼顧崗位、風(fēng)險(xiǎn)、工齡、職稱：技術(shù)≤10%。
5、新的績效考核體系優(yōu)點(diǎn)
首先能夠有效解決分配公平性的問題，采用分級(jí)、分崗的考核體系，完全體現(xiàn)公平性，使付出勞動(dòng)醫(yī)務(wù)人員等到相應(yīng)成果。同時(shí)還體現(xiàn)了“三個(gè)結(jié)合”，具體包括，科學(xué)崗位設(shè)置、管理與績效考核相結(jié)合;醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核相結(jié)合;加強(qiáng)院、科兩級(jí)管理與績效考核相結(jié)合。
6、新的績效考核體系取得積極效果
6.1員工的績效意識(shí)得到明顯提高
績效考核完善的過程，代表著醫(yī)務(wù)人員形成共識(shí)的過程，在新醫(yī)改的績效管理下，醫(yī)院工作人員均給予支持和理解，以正確的心態(tài)去面對(duì)績效考核體系對(duì)科室和個(gè)人帶來的利益調(diào)整，同時(shí)積極調(diào)整自身觀念，增加自身節(jié)約、服務(wù)及競爭意識(shí)，為醫(yī)院進(jìn)一步按照頒布內(nèi)容改革，創(chuàng)造積極氛圍。
6.2增加醫(yī)護(hù)質(zhì)量和醫(yī)院綜合實(shí)力
由于在新考核體系與我院服務(wù)水平、質(zhì)量及工作數(shù)量相掛鉤，因此使醫(yī)護(hù)人員在工作過程中提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和醫(yī)療水平，從而在一定程度上將醫(yī)院綜合實(shí)力提升。
6.3有利于醫(yī)院綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員工作數(shù)量、業(yè)績效益、工作質(zhì)量是新績效管理體系的基礎(chǔ)依據(jù)，同時(shí)績效是通過對(duì)各科室的考核評(píng)價(jià)得出的。因此醫(yī)院將綜合目標(biāo)由各科室層層分解，最終落實(shí)到個(gè)人，做好職責(zé)分明，從而方便管理和考核。
6.4有效克服了平均主義，調(diào)動(dòng)了員工積極性
新績效管理獎(jiǎng)罰分明，將分配是否公平的問題解決了，對(duì)工作人員起著積極激勵(lì)的作用。
6.5評(píng)選先進(jìn)有了依據(jù)
公立醫(yī)院實(shí)施新績效管理，在為醫(yī)務(wù)人員提供獎(jiǎng)金分配依據(jù)的同時(shí)，也為管理者提供了對(duì)員工評(píng)價(jià)的有效依據(jù)，從而促進(jìn)了醫(yī)院全體員工自身的發(fā)展。
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企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文篇二
《 行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理研究 》
摘要：如何推行預(yù)算績效管理是當(dāng)前各級(jí)財(cái)政部門、企事業(yè)單位重點(diǎn)關(guān)注的問題。本文在闌釋預(yù)算績效管理基本含義及意義的基礎(chǔ)上，剖析了新形勢下預(yù)算績效管理中存在的深層次問題，從七個(gè)方面指出了加強(qiáng)行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理的途徑。
關(guān)鍵詞：預(yù)算績效管理;改革途徑
一、預(yù)算績效管理概述
2015年，在財(cái)政部先后下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)中央部門項(xiàng)目支出預(yù)算管理的通知》(財(cái)預(yù)[2015]82號(hào))和《關(guān)于充分發(fā)揮預(yù)算評(píng)審中心職能作用切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理的通知》中明確指出為適應(yīng)我國改革發(fā)展形勢的新變化，需要深化預(yù)算評(píng)審機(jī)制，改進(jìn)預(yù)算管理的方式，加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)。績效管理是一種先進(jìn)的管理理念，來源于企業(yè)，是指通過提高員工業(yè)績來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并以服務(wù)對(duì)象的滿意程度為衡量指標(biāo)的一種管理方法，對(duì)降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)效益和顧客滿意度等方面起到了積極作用。預(yù)算績效管理的含義為：預(yù)算就是為實(shí)現(xiàn)“績”而進(jìn)行的財(cái)政資金安排計(jì)劃，“績”就是目標(biāo)，“效”就是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的效果反映，“管理”就是為實(shí)現(xiàn)和考評(píng)“績效”而采取相應(yīng)措施的過程。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)緩速增長成為新的發(fā)展常態(tài)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的下行壓力也給公共財(cái)政帶來新的挑戰(zhàn)，這就需要進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算績效管理職能，提高公共財(cái)政的資金使用效果。預(yù)算績效管理是對(duì)財(cái)政資金的使用效率和效益進(jìn)行監(jiān)管與評(píng)價(jià)的一種機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算績效管理，有利于深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，有利于建設(shè)高效、透明、責(zé)任政府，有利于進(jìn)一步完善公共財(cái)政體制，它最大的功能就是提高政府對(duì)公共財(cái)政支出的透明度，節(jié)約政府的行政成本。
二、當(dāng)前行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理的薄弱環(huán)節(jié)
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，公眾參與公共事務(wù)的意識(shí)逐漸增強(qiáng)，但預(yù)算績效管理工作還處在探索的階段，相關(guān)層面還有待進(jìn)一步完善，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)預(yù)算編制不夠科學(xué)規(guī)范，績效理念還未牢固樹立。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的影響，傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念在我國的預(yù)算績效管理中還有一定程度的影響，這就使得在預(yù)算編制過程中，項(xiàng)目預(yù)算的隨意性比較大，缺乏對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)性的可行性論證，只注重資金的來源，缺少對(duì)財(cái)政資金使用績效的評(píng)估，從而在很大程度上削弱了預(yù)算的約束力和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。(二)預(yù)算績效管理制度體系不夠完善。首先，由于我國預(yù)算績效管理目前還處在探索階段，在制度建設(shè)上還不完善，相關(guān)法律制度的缺失造成了預(yù)算績效管理在制度上缺少法律保障;其次，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，缺少第三方評(píng)價(jià)。在預(yù)算資金支出執(zhí)行過程中，資金投入方與資金使用方之間缺乏必要的信息互通，造成財(cái)政部門很難評(píng)估資金使用效率和效益;最后，約束機(jī)制效果不佳。由于預(yù)算績效評(píng)價(jià)單一，缺少第三方評(píng)估機(jī)制和必要的權(quán)威性，而且，評(píng)價(jià)的結(jié)果與資金使用并未建立緊密的聯(lián)系，預(yù)算管理的效果難以體現(xiàn)，使得約束機(jī)制難以發(fā)揮相應(yīng)的功能。(三)基礎(chǔ)管理工作比較薄弱。預(yù)算績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，但目前，我國的預(yù)算績效數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)還不夠建全，預(yù)算績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)人員的預(yù)算績效管理理念參差不齊，人才隊(duì)伍建設(shè)滯后，制度保障和宣傳、培訓(xùn)都缺乏系統(tǒng)性的建設(shè)，從而造成預(yù)算績效管理跟不上經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需求。
三、加強(qiáng)預(yù)算績效管理的對(duì)策與建議
(一)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)構(gòu)人員。要建立政府負(fù)責(zé)、財(cái)政部門牽頭、各職能部門配合、社會(huì)廣泛參與的預(yù)算績效管理組織體系。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，建立專業(yè)的績效管理人才隊(duì)伍。加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，發(fā)揮各部門在預(yù)算績效管理中的主體作用。當(dāng)前在深化經(jīng)濟(jì)體制改革的背景下，要不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)資質(zhì)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性，充分發(fā)揮他們?cè)诓块T預(yù)算績效管理中的主體性，從實(shí)際需要出發(fā)，做好預(yù)算計(jì)劃。同時(shí)，強(qiáng)力監(jiān)督資金的運(yùn)行和使用效率，提高公共財(cái)政資金的有效使用性。此外，各級(jí)預(yù)算部門要充分認(rèn)識(shí)和發(fā)揮自身的預(yù)算績效管理作用，或者通過政府購買服務(wù)的方式引入第三方管理。
(二)加大宣傳力度，強(qiáng)化績效理念。要通過各種途徑廣泛宣傳，引導(dǎo)公眾樹立正確的績效管理理念，要改變以往認(rèn)為預(yù)算績效管理僅僅是財(cái)務(wù)部門事情的錯(cuò)誤理念，樹立全員參與的績效意識(shí)，把重點(diǎn)放在財(cái)政預(yù)算過程中的資金使用效率和效益上來，嚴(yán)格項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)力監(jiān)督資金的流向和使用，保證財(cái)政資金的安全和有效使用。
(三)加強(qiáng)法制建設(shè)，健全制度體系。在新修訂的《預(yù)算法》及《實(shí)施條例》的基礎(chǔ)上，不斷提升預(yù)算績效管理的法律層級(jí)，使預(yù)算績效管理以法律和制度作為堅(jiān)強(qiáng)后盾，在資金運(yùn)行的過程中要發(fā)揮財(cái)政部門的監(jiān)管作用，科學(xué)設(shè)定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在績效評(píng)價(jià)的過程中，審計(jì)部門要發(fā)揮科學(xué)審計(jì)的功能，要建立部門之間的信息聯(lián)通機(jī)制，在資金監(jiān)督過程中要做到賞罰分明，提高管理人員和相關(guān)責(zé)任人的工作積極性。
(四)規(guī)范預(yù)算編制，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。在預(yù)算績效管理過程中要做到以下四點(diǎn)：其一，擴(kuò)大績效目標(biāo)管理覆蓋面。除運(yùn)轉(zhuǎn)方面的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)外，部門預(yù)算項(xiàng)目支出和納入項(xiàng)目庫管理的專項(xiàng)資金全部實(shí)行績效目標(biāo)管理;其二，合理設(shè)定績效目標(biāo)，預(yù)算績效目標(biāo)的設(shè)定要有大局觀，要符合國家和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，要從數(shù)量、統(tǒng)計(jì)、成本等方面綜合考慮，要有相應(yīng)操作的量化辦法進(jìn)行評(píng)估;其三，引入第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程及其結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)估。項(xiàng)目前期可行性論證、投資決策、預(yù)算執(zhí)行都要堅(jiān)持效益優(yōu)先，確保財(cái)政資金發(fā)揮最大效益;第四，要嚴(yán)格執(zhí)行部門預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束力。部門預(yù)算一經(jīng)財(cái)政部門批復(fù)，沒有特殊情況不得隨意調(diào)整。
(五)加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用。要建立預(yù)算績效管理基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，加強(qiáng)績效工作的評(píng)價(jià)和反饋工作，完善相應(yīng)數(shù)據(jù)庫的建立，實(shí)現(xiàn)不同部門之間數(shù)據(jù)信息的共享。在績效評(píng)價(jià)管理過程中，財(cái)政部門要及時(shí)回收績效評(píng)價(jià)的信息，并經(jīng)常性地跟蹤和監(jiān)控績效信息，對(duì)符合預(yù)算的績效目標(biāo)要定期批復(fù)，對(duì)不符合預(yù)算績效目標(biāo)的項(xiàng)目要采取相關(guān)措施加以調(diào)整。
(六)加強(qiáng)信息公開，接受社會(huì)監(jiān)督。財(cái)政部門應(yīng)積極主動(dòng)的加強(qiáng)對(duì)預(yù)算績效的監(jiān)管，并及時(shí)將績效成果及時(shí)通報(bào)同級(jí)政府，作為財(cái)政運(yùn)行公開的依據(jù)，自覺接受社會(huì)公眾的監(jiān)督。除此之外，作為預(yù)算申請(qǐng)單位和預(yù)算資金的設(shè)計(jì)部分，更是資金監(jiān)督的主體，也應(yīng)該建立起績效管理監(jiān)督機(jī)制，與相關(guān)單位密切合作，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算資金運(yùn)行情況的監(jiān)督和管理，要為績效管理提供真實(shí)可靠的平臺(tái)，準(zhǔn)確反映績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。
(七)建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，完善問責(zé)制度。要建立績效評(píng)價(jià)結(jié)果與部門預(yù)算相結(jié)合，與項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)管相結(jié)合，與干部選拔任用相結(jié)合，與績效薪酬相結(jié)合的全方位、多維度的績效問責(zé)制度體系。財(cái)政部門和預(yù)算部門要將績效評(píng)價(jià)結(jié)果和以后年度部門預(yù)算資金安排相掛鉤，績效評(píng)價(jià)結(jié)果好的部門，資金安排相對(duì)傾斜;績效評(píng)價(jià)結(jié)果差的部門，相應(yīng)削減項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。對(duì)于績效評(píng)價(jià)弄虛作假，或評(píng)價(jià)結(jié)果與績效目標(biāo)嚴(yán)重不相符合的各類情況均要進(jìn)行行政問責(zé)，追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任，確保財(cái)政資金的合理、有效使用。同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目使用者即行政事業(yè)單位的主體責(zé)任，接受政府財(cái)政部門的監(jiān)管和人大政協(xié)、審計(jì)部門的監(jiān)督，引導(dǎo)社會(huì)廣泛參與評(píng)價(jià)。
總之，推進(jìn)預(yù)算績效管理，領(lǐng)導(dǎo)重視是前提，制度機(jī)制是基礎(chǔ)，績效評(píng)價(jià)是核心，結(jié)果應(yīng)用是關(guān)鍵，宣傳培訓(xùn)是支撐，協(xié)力推動(dòng)是保障。預(yù)算績效管理的全面實(shí)施需要在制度建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、國家行政管理體制改革等相互配合下才能得到快速的發(fā)展，才能提高我國公共財(cái)政資金運(yùn)行的公開化、透明化程度，要繼續(xù)按照科學(xué)預(yù)算、適時(shí)監(jiān)管、及時(shí)評(píng)估的原則，深化預(yù)算績效管理在行政事業(yè)單位公共財(cái)政支出過程中的重要作用，提升預(yù)算資金管理的科學(xué)性。
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企業(yè)績效管理應(yīng)用論文范文篇三
《 內(nèi)部績效管理項(xiàng)目優(yōu)化思考 》
摘要:通過醫(yī)院內(nèi)部績效管理項(xiàng)目的實(shí)施，以醫(yī)院實(shí)際內(nèi)部績效改革實(shí)施情況為切入點(diǎn)，進(jìn)一步探索績效考核與薪酬分配中的特點(diǎn)和難點(diǎn)，為進(jìn)一步轉(zhuǎn)變公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制、引導(dǎo)職工更加注重內(nèi)涵質(zhì)量及醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新的提升、推進(jìn)內(nèi)部績效考核與二次分配奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞:績效管理;績效考核;薪酬;分配制度;醫(yī)院
2011年5月14日，上海市政府印發(fā)《上海市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》，要求建立以崗位責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度為核心的績效考核機(jī)制。2012年12月25日，上海市政府印發(fā)《上海市進(jìn)一步深化公立醫(yī)院體制機(jī)制改革三年行動(dòng)計(jì)劃(2013—2015年)》，進(jìn)一步要求完善醫(yī)務(wù)人員績效考核機(jī)制和基于考核結(jié)果的收入分配制度。2013年，上海申康醫(yī)院發(fā)展中心制定下發(fā)《關(guān)于市級(jí)醫(yī)院深化內(nèi)部績效考核和分配制度改革的指導(dǎo)意見(試行)》，我院全面啟動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度項(xiàng)目的實(shí)施，并逐步優(yōu)化[1]。
1內(nèi)部績效考核需解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題
1.1解決與收支結(jié)余脫鉤的分配模式
以往醫(yī)院實(shí)行的收入減支出按一定比率提成的獎(jiǎng)金分配模式，導(dǎo)致醫(yī)療行為趨利現(xiàn)象，與公立醫(yī)院公益性相悖。與收入掛鉤，即與醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目掛鉤，績效薪酬的分配受醫(yī)改對(duì)醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目調(diào)價(jià)的影響較大，且物價(jià)收費(fèi)一定程度上包含了衛(wèi)生材料的價(jià)值，勞務(wù)性的價(jià)值在收費(fèi)項(xiàng)目上不能完全體現(xiàn)。因此，改革核心是實(shí)行“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”。“兩切斷”主要解決切斷科室經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與醫(yī)務(wù)人員考核之間直接掛鉤關(guān)系、切斷科室經(jīng)濟(jì)收入與醫(yī)務(wù)人員收入分配直接掛鉤關(guān)系;“一轉(zhuǎn)變”是指轉(zhuǎn)變科室收減支結(jié)余分配模式[2]，構(gòu)建新的醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系、考核辦法和與之相適應(yīng)的收入分配制度。
1.2設(shè)計(jì)和優(yōu)化內(nèi)部績效考核體系，體現(xiàn)不同崗位醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值
運(yùn)用平衡計(jì)分卡績效考核工具，從財(cái)務(wù)、客戶(患者)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長4個(gè)方面構(gòu)建醫(yī)院目標(biāo)管理系統(tǒng)。以目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法對(duì)不同崗位制定不同考核指標(biāo)及考核周期，建立覆蓋全院職工的內(nèi)部績效考核體系。各項(xiàng)指標(biāo)以權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)醫(yī)院管理重點(diǎn)，每年度微調(diào)，見表1。
1.3將考核與分配相結(jié)合
實(shí)施院科兩級(jí)管理，以科室為考核分配基本單元，考核結(jié)果以綜合計(jì)分形式體現(xiàn)，100分為滿分?？己私Y(jié)果直接與分配掛鉤，以考核比例與預(yù)算控制相結(jié)合測算而定。
2醫(yī)院不同類別人員績效薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)
2.1考慮不同類別人員績效需求特點(diǎn)
我院高度重視內(nèi)部績效考核與分配制度改革，院內(nèi)成立績效考核管理委員會(huì)，并作為績效考核的核心管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全面指導(dǎo)醫(yī)院績效考核和績效分配制度改革工作，并對(duì)醫(yī)院不同類別人員績效需求進(jìn)行分析。
2.2把握幾個(gè)原則
醫(yī)院內(nèi)部績效管理綜合考核體系以績效為基礎(chǔ)、以考核為依據(jù)，堅(jiān)持體現(xiàn)公益性和保持高效率并重;在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、注重公平;實(shí)行崗位聘任制、崗位薪酬管理制，按崗定酬、薪隨崗走、崗變薪變。注重工作量、工作質(zhì)量、工作難易度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產(chǎn)出及教學(xué)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)8個(gè)方面，實(shí)施全方位考核?？己私Y(jié)果除了作為衡量績效工資的依據(jù)外，還將作為職務(wù)晉升、聘用、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、科室學(xué)科人才建設(shè)投入等重要依據(jù)。
3醫(yī)院績效薪酬分配的基本思路
引入“崗位工作量”概念，實(shí)行分類、分級(jí)、分等考核。將同一崗位分成不同職級(jí)、等級(jí)，結(jié)合崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)確定相應(yīng)的崗位薪酬，實(shí)行醫(yī)護(hù)分開考核與分配。根據(jù)分類、分級(jí)、分等的考核原則引入關(guān)鍵績效指標(biāo)法理論，分別制定臨床、醫(yī)技的績效考核指標(biāo)。從多維度對(duì)臨床醫(yī)療工作進(jìn)行考核，在分配中運(yùn)用“崗位工作量”和“護(hù)理時(shí)數(shù)”概念，運(yùn)用以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率(RBRVS)法使考核與分配相掛鉤，在分配中體現(xiàn)考核，在考核中體現(xiàn)分配，充分體現(xiàn)分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
3.1醫(yī)生績效薪酬分配要點(diǎn)
3.1.1分配基礎(chǔ)
在確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)工資預(yù)算總量，制定各級(jí)醫(yī)生崗位分配基礎(chǔ)值，每年作相應(yīng)調(diào)整。不同科室同一職級(jí)、同一等級(jí)分配基礎(chǔ)值相同;醫(yī)生按聘用職稱分級(jí)，用不同職級(jí)、不同等級(jí)確定各自的分配基礎(chǔ)值;同一級(jí)別按醫(yī)、教、研年度考核結(jié)果分A、B、C、D四等;對(duì)特殊崗位增加崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，主要指創(chuàng)傷性操作科室和具有較強(qiáng)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的科室，一般一年定一個(gè)比率，比率根據(jù)預(yù)算和實(shí)際工作量進(jìn)行測算而得。
3.1.2考核內(nèi)容
(1)醫(yī)療質(zhì)量考核：主要是病史質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及醫(yī)療事故等，根據(jù)考核結(jié)果按一定比例扣減。
(2)服務(wù)質(zhì)量考核：主要是服務(wù)投訴、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意的測評(píng)。
(3)科研工作考核：根據(jù)科研考核周期確定課題、論文、獲獎(jiǎng)及專利等不同的科研考核指標(biāo)，對(duì)于達(dá)標(biāo)者予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
(4)其他考核：醫(yī)療費(fèi)用、質(zhì)控考核、醫(yī)保預(yù)付制結(jié)余考核等及其他專項(xiàng)考核。
3.2護(hù)士績效薪酬分配要點(diǎn)
3.2.1運(yùn)用RBRVS法
RBRVS法是哈佛大學(xué)一個(gè)課題組經(jīng)過10年的努力，研究出的一種新的服務(wù)酬金支付系統(tǒng)，其基本思想是通過比較服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，即確定全部服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對(duì)價(jià)值比率(RVS)，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出RVS的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，該系數(shù)與每項(xiàng)服務(wù)RVS的乘積推算出該項(xiàng)服務(wù)的酬金價(jià)格。
3.2.2引入“護(hù)理時(shí)數(shù)”概念
根據(jù)不同護(hù)理單元在不同病種下的治療難易程度、操作難易程度和技術(shù)要求以及治療風(fēng)險(xiǎn)性等，制定不同科室的“護(hù)理時(shí)數(shù)”基準(zhǔn)。3.2.3護(hù)理人員二次分配按照不同的內(nèi)部分配要素，進(jìn)行護(hù)理單元內(nèi)部二次分配，鼓勵(lì)護(hù)理人員能級(jí)考核和分配制度的推進(jìn)。堅(jiān)持向臨床一線傾斜、向夜班護(hù)士傾斜、向風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和任務(wù)繁重的科室傾斜。
3.3醫(yī)技人員分配要點(diǎn)
引用CCHI方法(中國醫(yī)療服務(wù)操作項(xiàng)目分類與編碼)測算不同醫(yī)技科室、不同檢查項(xiàng)目的工作量點(diǎn)數(shù)，即檢查項(xiàng)目×(難度系數(shù)+風(fēng)險(xiǎn)系數(shù))，按不同核算單位進(jìn)行累計(jì)，形成醫(yī)技業(yè)務(wù)工作量。充分考慮同級(jí)同類醫(yī)院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量為基數(shù)考核，根據(jù)不同的考核結(jié)果，予以上下浮動(dòng)。各檢查項(xiàng)目分值由科室與院部討論核定，一般每一項(xiàng)目設(shè)為一個(gè)常數(shù)，在一定時(shí)期內(nèi)基本保持不變。
3.4行政管理人員
根據(jù)行政管理不同屬性設(shè)置管理和業(yè)務(wù)類崗位。按管理部門承擔(dān)的職責(zé)不同，向責(zé)任大、工作量大的部門傾斜，根據(jù)部門內(nèi)各級(jí)人員的管理職責(zé)分A、B、C級(jí)，確定分配差距，體現(xiàn)管理要素和責(zé)任要素。綜合醫(yī)院總體的分配情況，對(duì)每一職級(jí)設(shè)定固定分配值與考核分配值相結(jié)合，每年根據(jù)醫(yī)院績效運(yùn)行情況調(diào)整。
3.5后勤人員
各級(jí)后勤人員中可進(jìn)行工作量考核分配的部門按照工作量核算分配;不能按工作量考核分配的按崗位職責(zé)確定固定分配值和考核分配值，每年根據(jù)醫(yī)院績效運(yùn)行情況調(diào)整。
3.6實(shí)驗(yàn)室人員
根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的功能定位和實(shí)驗(yàn)室崗位特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)驗(yàn)室(專職人員)科研產(chǎn)出和教學(xué)質(zhì)量的考核結(jié)果，實(shí)施等級(jí)評(píng)定，與分配掛鉤。每年根據(jù)醫(yī)院績效考核要求作適當(dāng)調(diào)整。
4醫(yī)院績效管理項(xiàng)目成本控制
4.1成本計(jì)劃與預(yù)算掛鉤
績效分配嚴(yán)格遵循上海申康醫(yī)院發(fā)展中心關(guān)于市級(jí)醫(yī)院醫(yī)療收支預(yù)算和工資總額預(yù)算的要求，實(shí)施“雙控雙降”預(yù)算指標(biāo)。“雙控”是指以控制次均費(fèi)用增幅為重點(diǎn)，控制醫(yī)療收入增長率;以控制人員經(jīng)費(fèi)和管理費(fèi)用為重點(diǎn)，控制醫(yī)療成本增長率。“雙降”是指降低藥品收入和衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入的比重。在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算管理與成本控制指標(biāo)，如預(yù)算完成率、節(jié)能降耗指標(biāo)。
4.2成本差異分析
4.2.1計(jì)劃成本與實(shí)際成本差異
績效管理項(xiàng)目實(shí)施對(duì)各部門人員績效分配產(chǎn)生不同影響。
4.2.2差異原因分析
在工資總額核定范圍內(nèi)，臨床分配量增加4.51個(gè)百分點(diǎn)，醫(yī)技下降2.99個(gè)百分點(diǎn)，徹底改變長期以來醫(yī)技科室依靠大型設(shè)備及高收費(fèi)取得較高經(jīng)濟(jì)效益的不合理狀況?？蒲胁块T通過科研產(chǎn)出提升績效。人力資源配置向臨床一線傾斜，行政大部制管理、后勤社會(huì)化，人員精簡使得分配量下降?？冃Ч芾砉ぷ髂繕?biāo)效果顯著，分配結(jié)構(gòu)趨向合理。
4.2.3調(diào)整策略加強(qiáng)成本管理
為有效適應(yīng)外部環(huán)境的持續(xù)變化，有利于醫(yī)院合理配置資源，提高資金有效利用，建立健全激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)綜合績效管理，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院開展成本管理。對(duì)此，可借鑒劍橋大學(xué)醫(yī)院聯(lián)合體在成本管理實(shí)踐中采取短期、中期、長期相結(jié)合的組合策略，積極構(gòu)建成本管理問題化，吸引全體員工、病人、供應(yīng)商和合作伙伴共同參與，在謀求共同利益的基礎(chǔ)上控制成本，同時(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，特別是目標(biāo)成本管理、項(xiàng)目管理、標(biāo)桿式管理等，多種管理工具共同發(fā)揮作用，建立起持續(xù)性的成本管理機(jī)制，為醫(yī)院轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制、謀求戰(zhàn)略發(fā)展贏得優(yōu)勢[3]。
5優(yōu)化績效管理項(xiàng)目，實(shí)施質(zhì)量控制
5.1通過完善考核體系，樹立績效標(biāo)桿與導(dǎo)向
為進(jìn)一步完善考核體系，通過凝煉考核指標(biāo)、調(diào)整分配要素比例，關(guān)注指標(biāo)合理性、敏感度和可操作性，提升指標(biāo)權(quán)重的激勵(lì)導(dǎo)向作用。臨床月度考核指標(biāo)由原來的13項(xiàng)修正為7項(xiàng)，突出對(duì)患者滿意、成本控制和醫(yī)療質(zhì)量的考核。工作量考核指標(biāo)由床日數(shù)調(diào)整為出院患者數(shù)量，體現(xiàn)臨床工作負(fù)荷程度。臨床醫(yī)技科室增加學(xué)科等級(jí)系數(shù)，體現(xiàn)醫(yī)院對(duì)學(xué)科發(fā)展的重視和扶持力度，為科教興院提供有力支撐。
5.2搭建績效管理網(wǎng)絡(luò)，貫徹落實(shí)醫(yī)院績效目標(biāo)
醫(yī)院各科室設(shè)立績效專管員，負(fù)責(zé)科室績效考核分配事項(xiàng)。建立院科兩級(jí)間開放的溝通平臺(tái)，使各項(xiàng)績效政策的實(shí)施與下達(dá)有一個(gè)暢通的渠道，形成民主反饋的機(jī)制。
5.3實(shí)施績效反饋，促進(jìn)績效管理的正向引導(dǎo)作用
通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結(jié)果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進(jìn)，轉(zhuǎn)達(dá)醫(yī)院期望，從而正向引導(dǎo)和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。
6實(shí)施效果
6.1業(yè)務(wù)量提升，
醫(yī)療效率與質(zhì)量穩(wěn)步提高業(yè)務(wù)量方面，至2014年底，醫(yī)院年門急診量84.6萬人次，同比增長8.51%;出院患者數(shù)量6.25萬人次，同比增長9.6%;手術(shù)含操作量3.32萬人次，同比增長2.41%;胸外科手術(shù)數(shù)6855例，同比增長28.83%。醫(yī)療效率方面，平均住院日6.35天，較上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06個(gè)百分點(diǎn)。醫(yī)療質(zhì)量方面，2014年疑難危重收治病例上升16.66%。三、四級(jí)手術(shù)率達(dá)到79.14%，同比增加7.72個(gè)百分點(diǎn)。
6.2醫(yī)務(wù)人員積極性提高
我院公共衛(wèi)生醫(yī)護(hù)人員成為績效改革的較大收益者。實(shí)施績效分配新方案后，結(jié)核科臨床醫(yī)師和護(hù)理人員人均效益分別提高48.1%、20.8%。醫(yī)護(hù)人員積極性得到充分調(diào)動(dòng)，2014年結(jié)核科出院工作量同比增長18.4%。醫(yī)療隊(duì)伍趨向穩(wěn)定，結(jié)核科護(hù)理人員離職率由9.6%降至3.5%。
7思考
7.1各不同群體間如何達(dá)到利益平衡
工資總額核定范圍內(nèi)，各類人員績效獎(jiǎng)金分配量呈現(xiàn)此消彼長的關(guān)系，各科室之間、各類人員之間分配水平的合理性還有待進(jìn)一步理順。
7.2完善科室兩級(jí)分配，促進(jìn)績效目標(biāo)有效傳導(dǎo)
院科兩級(jí)考核兩級(jí)分配制度下，績效目標(biāo)最終依靠科室兩級(jí)分配落實(shí)，從實(shí)際分配中看出，科室兩級(jí)分配中按職稱、年資作為要素分配的情況仍較普遍，導(dǎo)致職工對(duì)于醫(yī)院績效改革目標(biāo)不明確和不關(guān)心醫(yī)院績效考核問題。因此，完善科室兩級(jí)考核分配運(yùn)行機(jī)制，提高職工參與度與滿意度，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理目標(biāo)意義重大。
7.3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制
基于崗位工作量和工作質(zhì)量的績效考核與分配新模式，成本控制考核效用較原“收支結(jié)余提成”模式減弱，加之藥品加成取消預(yù)期，如取消藥品加成政策，公立醫(yī)院補(bǔ)償主要途徑由醫(yī)療收入、藥品收入和政府財(cái)政補(bǔ)償收入3個(gè)渠道向醫(yī)療收入和政府財(cái)政補(bǔ)償2個(gè)渠道轉(zhuǎn)化[5]。這對(duì)公立醫(yī)院自身經(jīng)濟(jì)運(yùn)行造成很大影響，醫(yī)院從原來的增加投入逐步轉(zhuǎn)向縮小規(guī)模，從控制醫(yī)療成本和提高醫(yī)院運(yùn)行效率的方式來解決預(yù)算資金有限的問題，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部績效分配預(yù)算形成壓力，醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。另外，醫(yī)院在成本控制考核中，要向內(nèi)涵經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向努力[6]。
7.4加強(qiáng)非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)
非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指工作環(huán)境與氛圍、個(gè)人能力提高與發(fā)展以及職業(yè)安全、職業(yè)福利等。目前醫(yī)院所指的績效薪酬基本上就是指經(jīng)濟(jì)性薪酬，而對(duì)非經(jīng)濟(jì)性薪酬缺少關(guān)注。醫(yī)院在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，面臨政府投入資金有限、自身經(jīng)營效益有限、績效獎(jiǎng)金預(yù)算受制約的情況，如何更好地留住人才、培養(yǎng)人才，從“人本管理”理念出發(fā)，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用是經(jīng)濟(jì)性薪酬所不可替代的[7]。醫(yī)院管理者應(yīng)關(guān)注績效管理內(nèi)涵深入以及外延拓展，采取多方面的激勵(lì)配套措施，比如進(jìn)修培訓(xùn)、專題講座、有效的職務(wù)提升等機(jī)制和手段，保護(hù)職工的工作熱情，不斷提高個(gè)人能力和工作績效，最終實(shí)現(xiàn)全方位的績效管理，達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
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