在全球化和信息技術飛速發(fā)展的今天，采購與供應鏈管理也在不斷的發(fā)生變化。下面是學習啦小編為大家推薦的采購與供應鏈管理論文，供大家參考。

　　采購與供應鏈管理論文篇一：《試談供應鏈管理》

　　摘 要：采購是企業(yè)全部經營活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經營活動效率的提高非常重要，基于供應鏈環(huán)境下的采購管理是目前很多企業(yè)在采購方面面臨的主要問題。本文主要探討了供應鏈環(huán)境下JIT方法的采購管理。

　　關鍵詞：供應鏈環(huán)境 采購管理 JIT

　　供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。本文是從供應鏈管理的基本思想、供應鏈環(huán)境下的采購方法、供應鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題。

　　第一章 現(xiàn)代企業(yè)的競爭策略—供應鏈管理

　　在經濟全球化，市場競爭激烈，產品壽命周期縮短以及顧客期望提高的形勢下，企業(yè)降低經營成本，提高效率成為企業(yè)提高競爭力的一種有效手段。但是，在原料價格難以下降、技術革新有一的周期和難度以及企業(yè)員工工資必須只升不降的情況下，企業(yè)必須尋找其他突破口。而建立企業(yè)供應鏈管理，提高企業(yè)物流供應鏈的效率，將是企業(yè)降低產品成本，提高產品競爭優(yōu)勢的有效競爭策略和手段?，F(xiàn)在將就這個問題進行探討。

　　1.1 供應鏈管理——企業(yè)提高競爭力的產物

　　供應鏈管理是指現(xiàn)代企業(yè)為了降低成本，提高服務水平，將供應商、制造中心、倉庫、配送中心、零售點以及在各個機構之間流轉的原料、在制品、產成品有效地整合成為一體，使系統(tǒng)成本最小。并在準確的時間把正確數(shù)量的商品送到正確的地點的一套方法。它不僅關注企業(yè)內部資源和競爭力，而且關注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想方法。也是企業(yè)的一種新的競爭策略。事實上，供應鏈管理就是制造商為提高競爭力的產物，早在20世紀60年代制造商就追求以最低的成本，把產品送到顧客手中，這時，他們注重產品到消費者這個物流環(huán)節(jié)。然而，隨著競爭的加劇，制造商為了擴大市場份額，對市場進行細分化管理，使產品形成了不同品牌、在產品的尺寸大小、形狀、色彩等方面實行多樣化，這樣一來，大大地增加庫存單位(SKV)，導致了庫存成本、訂單處理成本、運輸成本的增加。這時，企業(yè)越來越認識到把物流管理與產品配送綜合起來管理，可大大地提高企業(yè)的效益，企業(yè)開始推行零庫存、全面質量管理，系統(tǒng)地分析物流降低成本和改進服務的可能性，這就行成了20世紀70-80年代的綜合物流管理時代。隨著計算機技術的發(fā)展與應用及標識代碼與條碼在企業(yè)的應用，企業(yè)開始將著眼點放到物流活動的整個過程，包括原材料的供應商和制成品的分銷商，形成制造商、供應商、分銷商、零售商、物流服務公司的合伙戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而形成供應鏈管理競爭優(yōu)勢。

　　1.2 物流——企業(yè)利潤第三源泉

　　從世界近代發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，為企業(yè)提供巨大利潤有兩大領域，第一是資源，起初是廉價原料、燃料的掠奪或獲得，其后是依靠技術進步，節(jié)約消耗、節(jié)約代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源獲得高額利潤。第二是人力，最初是使用廉價勞動，其后則要依靠技術進步，提高勞動生產力，降低人力消耗、采用機械化和自動化來降低勞動耗用從而降低成本增加利潤。任何資源的節(jié)約、開發(fā)利用和勞動生產率的提高，都要受到社會科學技術水平的極大的制約，更新的科學技術的變革還要經歷漫長的積蓄過程。物流因其貫穿了生產和流通的全過程，所以合理、高效的物流能夠對企業(yè)的整個生產和流通結構的協(xié)調與完善帶來巨大的利潤。物流——第三利潤的源泉，已被越來越多的人認識到這一點。從宏觀上分析，物流作業(yè)是一個相當復雜的工程，涉及到運輸、存儲、裝卸、時間等各個方面。在發(fā)達國家，產品物流費用僅占國民生產總值的10%左右，而我國僅產品運輸費用占國民生產總值的30%，一些發(fā)達國家把降低物流費用作為提高國民經濟水平的重要措施。如20世紀70年代，美國的物流費用占GDP的13。7%，1989年為11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活動中是成本最高的活動之一，在制造業(yè)中物流成本費用僅

　　次于原料成本，在批零業(yè)中物流成本費用僅次于貨物成本。因此，我國企業(yè)降低物流成本存在巨大的潛力。從微觀上分析，我國企業(yè)建立物流供應鏈管理降低產品成本的潛力可表現(xiàn)在以下幾個方面：1、在庫存管理中，對庫存物資實行上下限控制，當物料達到上限時，自動報警，使物料無法進庫，當物料達到下限時，及時提醒采購。實現(xiàn)采購、進出物料和盤存全過程的自動化管理，不僅降低庫存節(jié)約流動資金，而且節(jié)約人工和省時快捷。如我國一汽大眾，通過實施R/3庫存管理后，僅國產件庫存資金就由12000萬元下降到4000萬元左右。2、在物資流動中，物流運動加速，資金周轉加快;物資的流轉中損耗降低，產品直接成本降低，企業(yè)的效益提高。如我國海爾公司在連續(xù)16年保持80%的增長速度的情況下，進行物流管理革命，為企業(yè)帶來了巨大的經濟效益。他們以訂單為起點，實現(xiàn)采購、配送、分撥物資同步控制。在每月6000多訂單，7000千多個品種規(guī)格，采購物資達15萬種的情況下，實現(xiàn)了，訂單到采購三天;訂單到產品下線7天;產品下線到中心城市8小時、到輻射區(qū)24小時、到全國各地4天;訂單到客戶10天的高效率。在我國企業(yè)資金周轉速度只有1。2次/年的情況下，海爾實現(xiàn)了15次/年。從這里我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流中蘊藏著巨大的利潤源泉。

　　1.3 建立高效供應鏈——二十一世紀企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效策略

　　為實現(xiàn)顧客服務、低價格、快速配送和高度顧客化要求，而形成的供應鏈伙伴同盟，使產品在市場營銷上具有競爭優(yōu)勢。而產品的設計者、制造商、原料供應商、分銷商、零售商通過信息技術可以建立門到門的網絡系統(tǒng)，形成產品、營銷和物流信息的共享，使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢，并減少企業(yè)在產品開發(fā)、生產和銷售環(huán)節(jié)中的風險。而這些都是單個企業(yè)所不可能獲得的。世界最大的零售商沃爾—瑪特公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應鏈有著密切關系。早在1982年沃爾—瑪特公司就開始實施采購銷售時點系統(tǒng)研究，到1985年實現(xiàn)與制造商的訂單明細單和受理付款通知的數(shù)據交換系統(tǒng)運行。提高了訂貨速度和準確性，節(jié)約了相關業(yè)務的成本，使沃爾—瑪特公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標準和商品識別標準基礎上，通過EDI系統(tǒng)向供應商傳遞POS數(shù)據，使制造商及時了解沃爾—瑪特公司商品銷售情況，把握需求動態(tài)，及時調整生產計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼(SCM)與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)(EFT)向供貨方支付貨款，使沃爾—瑪特公司節(jié)省了大量事務性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉率?，F(xiàn)在，沃爾—瑪特公司實現(xiàn)了把進貨和庫存控制的職能轉移給供應商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實現(xiàn)小批量連續(xù)補充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實現(xiàn)了供應鏈的整體庫存水平的降低。供應鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用集中型倉庫、直接轉運戰(zhàn)略、數(shù)據共享，改變了整個供應鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應鏈中的一員。二十一世紀的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應鏈與供應鏈之間展開著更激烈的競爭。

　　1.4 實施供應鏈管理成功與否關鍵的幾個問題

　　1.4.1標準化問題

　　企業(yè)在實施供應鏈管理，首先遇到的就是標準化問題，在許多書中都講到要建立統(tǒng)一的國家物流標識體系。如《商品條碼》、《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》、使全國運輸設備標準化，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤尺寸、卡車的大小、貨倉的貨架配套等及其與國際接軌等問題都是非常重要的。但這些都是國家宏觀管理中應解決問題。隨著我國宏觀管理跟進，這些問題必將解決。而企業(yè)內部基礎管理工作及其標準化，則是要每個企業(yè)自己做艱苦細致的工作的。如原材料、配品配件采購周期及其庫存上、下限定額制定;生產管理中每個工位中原材料、半成品數(shù)量的上下限定額制定;采購、生產、庫存、補貨、運輸?shù)扔媱澋纳梢约芭c這些計劃相關聯(lián)的流程控制、管理執(zhí)行都是非常特殊的、每個企業(yè)是不同的、不可能有完全相同，象國家標準一樣可以照搬的標準，企業(yè)必須根據本企業(yè)實際情況和國家標準的執(zhí)行情況制定企業(yè)內部管理的標準。

　　1.4.2 經營觀念、合作伙伴建立和企業(yè)間誠信問題

　　目前我國企業(yè)基本上是家家建倉庫，戶戶辦運輸，許多企業(yè)一個新產品在市場上打響后，不是從怎樣把這個產品質量提高、發(fā)展其功能、創(chuàng)新等方面去培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，而是把與這個產品的有關配件、包裝、運輸，甚至是該產品的原料、該產品后道深加工等全部配套起來，稱為縱向多樣化發(fā)展模式。其實就是“肥水不流外人田”的小農經濟思想觀念在作怪。而這是與供應鏈管理觀念是格格不入的。業(yè)務外包是供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要支撐點，而選擇業(yè)務外包企業(yè)，就是戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系則是供應鏈管理戰(zhàn)略的又一個重要支撐點。發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(技術、管理、品牌、銷售等優(yōu)勢)潛心培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力是供應鏈管理戰(zhàn)略最重要的支撐點，是形成供應鏈管理戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)，是形成供應鏈管理的核心企業(yè)。這就是在優(yōu)勢企業(yè)周圍容易形成小型配套企業(yè)的原因。如果優(yōu)勢企業(yè)能根據客戶的需要，將供應鏈中成員的生產資源和創(chuàng)新知識整合起來，對價值鏈進行重組，形成供應鏈管理，從而激發(fā)單項優(yōu)勢之間的聚變放大作用，就成功地形成了供應鏈管理的競爭優(yōu)勢。這也就是為什么DELL公司PC機的銷售利潤遠遠超過擁有多種新技術、新產品和多項專利的IBM公司的原因之一。阻礙我國供應鏈管理發(fā)展的另一個重要因素是目前我國企業(yè)間的誠信問題。如“欠款進貨”導致合作伙伴產品成本的提高，導致供應鏈的整體效益下降，并最終影響到本企業(yè)的經濟效益;大型零售商普遍向供應鏈成員按每個品種收取的“進店費”，為了減少費用，供應商不得不減少商品項目數(shù)，給不同的商品印上相同的條碼，影響了零售商的POS系統(tǒng)掃描。建立優(yōu)化的供應鏈，需要貿易伙伴間建立信任、誠實和開放的關系。

　　1.4.3 供應鏈技術人才和管理人才的培養(yǎng)

　　供應鏈管理引入我國只有幾年時間，許多企業(yè)界人士對此知之尚少，能進行供應鏈管理運作的人才就更缺。雖然不少企業(yè)已成為一些國際知名企業(yè)的供應商，但真正了解其優(yōu)勢和奧妙的人，可能非常少。供應鏈管理是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼，自動識別與數(shù)據采集技術、電子數(shù)據交換、互聯(lián)網技術和電子商務等方面的專業(yè)技術人才。而且需要既了解供應鏈上各行業(yè)管理理念、方法、手段又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如：物流運作技術、營銷運作技術、財務運作技術、企業(yè)生產運作技術等方面知識的綜合性人才。然而，在知識更新日益頻繁、知識量及度膨脹的時代，無論個人如何努力，一個人想掌握所有的知識技能是幾乎不可能的。這樣一來實施供應鏈管理就必須將各類專業(yè)人才組織協(xié)調在一起。因此，目前我國除了加快培養(yǎng)與供應鏈管理有關的各類專業(yè)技術人才外，最迫切需要是對企業(yè)高層管理人員進行供應鏈管理理念的培訓和介紹其粗略了解相關技術，使他們迅速地成為具有供應鏈管理相關知識背景的又具有協(xié)調能力的綜合性人才。才能使供應鏈管理在我國企業(yè)中推廣應用。使企業(yè)在經營過程中，自覺尋找戰(zhàn)略合作伙伴，建立供應鏈管理的戰(zhàn)略伙伴關系，提高企業(yè)及整個供應鏈的競爭力，形成我國企業(yè)在經營國際化的形勢下的競爭優(yōu)勢。

　　第二章 供應鏈管理的基本思想

　　馬丁克里斯托弗認為，供應鏈是在給最終顧客提供產品和服務的不同的過程和活動中所涉及的上下游互相聯(lián)系的組織網絡。駱溫平在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈管理進行了定義：在滿足服務水平需要的同時，為使系統(tǒng)成本最小而把供應商、制造商、倉庫和用戶有效地結合成一體來生產產品，并把正確數(shù)量的產品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。

　　供應鏈管理的思想主要體現(xiàn)了以下幾種觀點：

　　2.1系統(tǒng)的觀點

　　供應鏈管理不再封閉孤獨的看待企業(yè)的采購、生產和銷售等經營活動和過程，而是突破企業(yè)界限束縛，將企業(yè)的產、供、銷與其它市場經濟實體以及活動建立外部聯(lián)系，將供應商、生產商、分銷商以及消費者視作一個有機聯(lián)系的整體，通過集體目標統(tǒng)一協(xié)調所有成員的信息流、物流和資金流，取得企業(yè)之間超越組織界限的集成和整合。這樣，消費者、生產商、分銷商和供應商等經濟主體之間以供應鏈的整體形式，超越組織界限，通過相互聯(lián)結、依存、滲透和互動，形成合作式的網絡系統(tǒng)，在跨組織的整體運作中實現(xiàn)所有成員共贏的共同目標。

　　2.2合作的觀點

　　供應鏈管理在本質上是建立在合作和共贏得信念上的。它認為，建立在相互信任、互利及長期發(fā)展基礎上的信息共享和合作行動，將最終消費者的需求轉化為所有參與者的集體行動。每一個經濟主體都是從事產品制造和提供過程所必須的一部分活動，不但可以在相互支持，配合和協(xié)調中實現(xiàn)整體利益最大化，也會使每一個參與者從中獲益。因此在供應鏈中，經濟主體之間合作化的伙伴關系替代了傳統(tǒng)的你死我活，以鄰為壑的競爭性關系，參與各方的決策偏好和行動目標不是完全集中在價格等短期目標，而是集中在行動協(xié)調一致，提高整體效率和產品質量，維系靈活性和整體競爭力等方面的團結合作與共同利益因素，把更好的響應和服務于消費者需求作為行動指南，致力于共贏前景的真正實現(xiàn)。

　　2.3集優(yōu)性觀點

　　供應鏈管理是具有一定專長和市場競爭力的企業(yè)之間的一種合作性安排，是一種集優(yōu)高效的價值共同創(chuàng)造活動。供應鏈系統(tǒng)的各個節(jié)點選擇是遵循強—強聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經濟資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優(yōu)勢。

　　第三章 供應鏈環(huán)境下的采購方法

　　企業(yè)采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當?shù)墓?，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購是企業(yè)全部經營活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經營活動效率的提高非常重要，在一定意義上是企業(yè)的成本之源、質量之源和效率之源，將來也必將成為企業(yè)的創(chuàng)新之源。 采購是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，會賣不如會買，已成為一種共識。一般說，生產型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。

　　企業(yè)采購中有大量的活動是不增加產品價值的。例如訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運輸、質量檢查、入庫、點數(shù)、轉運、送貨等等。在供應鏈環(huán)境下，可以采用JIT的方法來實現(xiàn)上述的企業(yè)采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是應用拉引式生產物流控制原理的方法。JIT采購的目的就是要消除企業(yè)采購環(huán)節(jié)中的浪費，消除原材料和外購件庫存。減少并最終消除原材料和外購件庫存，不僅取決于企業(yè)內部，而且取決于供應商的管理水平，取決于全社會的物資管理水平。只有當企業(yè)需要什么樣的原材料，就能供給什么樣的原材料，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，企業(yè)的原材料和外購件庫存才能降到最低水平。在這個意義上，企業(yè)物資的采購和供應才具有真正的柔性。從實施JIT生產方式的角度來看，實行JIT采購是推行JIT生產的必然要求和實現(xiàn)條件。JIT采購是企業(yè)內部JIT系統(tǒng)的延伸，JIT生產方式必須把供應商也納入企業(yè)整個系統(tǒng)之中。消除原材料和外購件庫存，要比消除工序間的在制品庫存困難得多，因為它不僅取決干企業(yè)內部，還取決干供應商和物資部門。另一方面，由于原材料和外購件占用大量資金，如據估計，汽車產品中購買的原材料和零部件的價值占其總成本的50%～80%，而且30%的質量問題和80%的產品交貨期是由物資采購引起的。不消除這種浪費，推行JIT生產方式的效果就不會好。因此，實施JIT采購至關重要。

　　第四章 供應鏈環(huán)境下采購管理需注意的問題

　　在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高企業(yè)經營效益。企業(yè)在實施JIT采購法時要注意以下幾方面的問題：

　　4.1成立采購小組具體負責

　　企業(yè)可以成立專門的采購小組具體負責采購工作，采購小組的職責主要包括：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進。專業(yè)化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。首先應成立兩個小組，一個是專門進行供應商管理的組織，該組織的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商商談簽訂準時化訂貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育。另外一個小組是專門從事消除采購過程中的浪費現(xiàn)象。

　　4.2制定嚴密的采購計劃

　　只有制定嚴密的采購計劃，才能確保準時化采購策略有計劃、有步驟的實施。 制定嚴密的采購計劃首先要分析企業(yè)的生產制造流程，根據流程以及歷史數(shù)據推算出采購產品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據，然后根據ABC分類法對不同產品進行分類，制定出相應的采購計劃。

　　4.3選擇供應商

　　選擇供應成員，首先必須有選擇對象。對于獲得潛在的供應商成員的信息有內部信息和外部信息，即通過企業(yè)現(xiàn)有的供應商來獲得，通過多年與現(xiàn)有供應商的接觸和交往，企業(yè)對這些供應商有著較深刻的了解。外部信息是對那些新建企業(yè)而言，他們可以通過很多的外部途徑來選擇供應商，如行業(yè)協(xié)會、商會、貿易展覽交易會、廣告、分銷商征詢、顧客、電子途徑。

　　4.4供應商的篩選

　　JIT的采購方式要求供應商要少而精，所以對于企業(yè)而言，僅僅獲得一份潛在的供應商成員名單還是遠遠不夠的。接下來要廣泛收集有關潛在供應商的信息，以充分了解供應商成員，并進一步根據選擇標準對其進行評估，對供應商的財務狀況、信用度、管理能力、管理區(qū)的穩(wěn)定性、規(guī)模、聲望、態(tài)度、產品線、供貨能力和業(yè)績、產品線等進行評估。用剔除法可以將那些不符合基本要求的供貨商剔除，對于其余供貨商用訪談的方式進行進一步了解，列出一份供貨商清單，然后進行談判選定。

　　4.5進行JIT采購的試點工作

　　先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是和重要的。特別是生產部門的支持。通過試點，總結經驗，為正式實施準時采購打下堅實基礎。

　　參考文獻：

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　　[2] 張成海，《供應鏈管理技術與方法》，清華大學出版社，2002年9月

　　[3] 周明等編，《物流管理》，重慶大學出版社，2002年7月

　　[4] 豪沃德 羅斯曼著，周伏平譯，《改變世界的50家大公司》，民主與建設出版社，2001年9 月

　　[5] 駱溫平編著，《物流與供應鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2002年出版

　　采購與供應鏈管理論文篇二:《供應鏈管理中的準時采購戰(zhàn)略》

　　摘要：供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式發(fā)生了根本的轉變。實現(xiàn)準時化采購戰(zhàn)略，可以提高供應鏈對市場需求的響應速度，構筑整個供應鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　關鍵詞：供應鏈管理 準時采購

　　采購管理是供應鏈管理的重點流程之一，它在供應鏈企業(yè)之間原材料和半產品的生產合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應。為使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，提高供應鏈企業(yè)的同步化運作效率，就必須加強采購管理。

　　在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓?，實現(xiàn)準時化采購戰(zhàn)略，提高供應鏈對市場需求的響應速度，構筑整個供應鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　供應鏈管理環(huán)境下的采購管理

　　供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)的采購方式發(fā)生了根本的轉變，表現(xiàn)為以下幾個方面：

　　從庫存采購轉向訂單采購

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關心企業(yè)的生產過程，也不了解生產的進度和產品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動以訂單驅動的方式進行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時制的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。

　　從采購管理轉向外部資源管理

　　傳統(tǒng)采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，對產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷導致供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作，缺乏柔性和對市場需求快速響應的能力。供應鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統(tǒng)性、協(xié)調性、集成性、同步性的供應鏈管理思想，實現(xiàn)精細化、零庫存生產的要求。要有效的實施外部資源管理，企業(yè)應與供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系，通過信息反饋和教育培訓，在供應商之間促進質量改善和質量保證，并參與供應商的產品設計和質量控制過程。

　　從一般買賣關系轉向戰(zhàn)略合作伙伴關系

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關系。雙方之間缺乏相互信任，難以實現(xiàn)信息和資源共享，供應鏈上游的節(jié)點企業(yè)得到的市場需求信息出現(xiàn)嚴重的時間滯后和信息失真，提高了整個供應鏈的庫存要求和市場風險，降低了供應鏈的整體運作效率。在供應鏈管理模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個供應鏈和各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　供應鏈管理環(huán)境下的準時采購

　　準時采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)臄?shù)量、質量提供恰當?shù)奈锲贰蕰r采購的運作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應商，供應商以此為依據進行備貨發(fā)貨。同時，制造部門將制造過程中影響采購的各項信息實時反饋給采購部門，采購部門據此對采購訂單進行修正調整，同時將最新需求信息反饋給供應商，供應商據此進行備貨交貨。根據這樣的操作模式，供應商必須實時響應制造過程中的不同需求，這也意味著供應商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個小時一次提供采購物品。這一模式與傳統(tǒng)采購在制造之前把采購產品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應鏈管理環(huán)境下的準時采購戰(zhàn)略具有以下幾個特點：

　　供應商數(shù)量較少

　　傳統(tǒng)采購模式中企業(yè)一般是采取多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多。供應鏈管理環(huán)境下準時采購模式中的供應商數(shù)量較少，甚至采取單一供應商。這種變化一方面可以使供應商獲得長期訂貨和內部規(guī)模經濟效益，從而降低產品的價格;另一方面有利于供應商與采購商之間建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，保證產品質量的可靠穩(wěn)定。

　　綜合評價供應商

　　在傳統(tǒng)采購模式中，供應商是通過價格競爭而確定的，供需雙方的關系是短期合作關系，一旦發(fā)現(xiàn)供應商不符合要求，可以通過市場招標的方式重新選擇。但在準時采購模式中，供需雙方是長期戰(zhàn)略合作關系，因而對供應商的選擇非常慎重，需要對供應商進行綜合評價。在選擇供應商時，價格不再是主要的因素，質量成為最重要的標準，這里的質量不僅包括產品質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多個方面的內容。

　　小批量采購

　　小批量采購是準時采購的一個基本特征。由于準時制生產過程中企業(yè)對原材料和外購件的需求是不確定的，而準時采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準時供應所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當然，小批量采購會增加運輸次數(shù)和成本，這可以通過混合運輸、代理運輸、第三方物流等方式，或盡量使供應商在地理位置上比較接近等加以解決。

　　有效的信息交流

　　只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。所以，實施準時采購就要求上下游廠商之間進行有效的信息交流。信息交流的內容包括生產作業(yè)計劃、產品設計、工程數(shù)據、質量、成本、交貨期等等?，F(xiàn)代信息技術的發(fā)展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持。

　　交貨具有準時性

　　準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時生產的前提條件。準時交貨能力取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要做到交貨準時，首先應當不斷改進生產條件，提高生產的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象，為此，供應商同樣應當采用準時生產模式，提高生產過程的準時性;其次應當改進運輸系統(tǒng)，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應鏈系統(tǒng)，運輸路線長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸?shù)鹊?，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

　　從根源上保證產品質量

　　實施準時采購以后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業(yè)生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而非下游廠商的采購部門。準時采購就是把質量責任返回到供應商，從而在根源上保證產品質量。為此，供應商應當參加制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商來提高技術水平和管理水平。

　　準時采購對供應鏈管理的意義

　　減少原材料和外購件的庫存

　　根據國外實施準時采購戰(zhàn)略的一些企業(yè)資料統(tǒng)計，準時采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

　　提高原材料和外購件的質量

　　據統(tǒng)計，實施準時采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質量的提高，又能降低質量成本。據估計，推行準時采購可以使企業(yè)的質量成本減少25%以上。

　　降低原材料和外購件的價格

　　由于供應商和制造商的密切合作以及規(guī)模經濟效應，加之消除了采購過程中的一些浪費(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等等)，使得原材料和外購件的采購價格得以降低。例如，生產感光化學制品的美國柯達公司，通過實施準時采購戰(zhàn)略，使其采購物資的價格下降了20%以上。此外，推行準時采購戰(zhàn)略，不僅縮短了交貨時間，節(jié)省了采購過程中人力財力物力的消耗，而且提高了企業(yè)的勞動生產率，增強了企業(yè)的適應能力。

　　保證供應鏈的協(xié)同運作

　　供應鏈環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，從而實現(xiàn)了準時化、同步化運作。要實現(xiàn)同步化運作，采購模式就必須是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商就開始著手物資的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備工作。當采購部門將詳細的采購單提交給供應商時，供應商就能很快將物資在較短時間內交付給用戶。當用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發(fā)生改變，因此準時采購提高了供應鏈的敏捷性和柔性。

　　準時采購模式體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時采購來保證供應鏈的整體同步化運作，因此準時采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施具有重要的意義。

　　參考文獻：

　　1.陳榮秋，馬士華.生產與運作管理[M].高等教育出版社，1999

　　2.孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社，2003

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