管理理論論文
現(xiàn)代管理理論的成熟和發(fā)展,是一個(gè)不斷吸收不同學(xué)科成果的過程;管理理論和管理實(shí)踐的演進(jìn),具備其自身獨(dú)特的規(guī)律,需要研究者進(jìn)行深入比較和思考,才能夠發(fā)現(xiàn)管理理論以及管理實(shí)踐當(dāng)中的問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的管理理論論文，供大家參考。
內(nèi)容摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識(shí)和經(jīng)營理念的一種綜合體。企業(yè)文化建設(shè)是加強(qiáng)企業(yè)管理的精神和靈魂。如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者十分重視的問題。本文著重介紹了“以人為本”的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化對企業(yè)的推動(dòng)作用，并分析了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理的方式方法。 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 管理 核心價(jià)值觀 人才觀 戰(zhàn)略觀
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已成為企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)成功的關(guān)鍵。如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化的管理，越來越成為企業(yè)管理者非常注重和關(guān)心的問題。在現(xiàn)代管理學(xué)中認(rèn)為，企業(yè)本身就是一種文化組織，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng)，本身就是一種文化活動(dòng)，而企業(yè)管理，本身就是一種文化，是一種有自己價(jià)值觀、工具和語言的組織文化。 企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理理念。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識(shí)和經(jīng)營理念的一種綜合體現(xiàn)，是一種以人為中心的企業(yè)管理理念。有什么樣的企業(yè)價(jià)值觀，就有什么樣的企業(yè)文化，作為管理中的軟要素，企業(yè)文化的核心涵義是企業(yè)價(jià)值觀。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化是一種通過一系列活動(dòng)來進(jìn)行塑造的文化形態(tài)，當(dāng)這種文化被建立起來后，會(huì)成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價(jià)值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。
海爾企業(yè)組織管理模式的實(shí)質(zhì)是文化管理，海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“敬業(yè)報(bào)國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會(huì)心理，密切結(jié)合社會(huì)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”(張瑞敏)的中國式管理的典范之一。
海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號(hào)稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。而且海爾企業(yè)對社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合。企業(yè)文化是存在于社會(huì)主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。對于海爾企業(yè)員工，在加入企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會(huì)化(作為個(gè)體的生物人，通過社會(huì)交互作用，學(xué)習(xí)社會(huì)文化，參與適應(yīng)社會(huì)生活，成長為社會(huì)人的過程)，學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會(huì)的主流價(jià)值觀念。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會(huì)主流文化價(jià)值觀的變化。海爾企業(yè)將社會(huì)主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。然后來推動(dòng)整個(gè)企業(yè)文化的發(fā)展，一個(gè)成功的企業(yè)文化離不開每個(gè)員工的價(jià)值觀與人生觀。海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間(1984-1998)，在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
1998年3月25日，海爾文化走進(jìn)哈佛講壇，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。
“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么?”林•佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問題。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素?你若是張先生，又如何做出決策?海爾管理為什么是有效的?一條“休克魚”為什么能被海爾文化激活?為什么研究企業(yè)文化就是研究活力?”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。 一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理!”
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，作為一個(gè)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，大膽的去嘗試，把理論轉(zhuǎn)化成為實(shí)踐，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。
海爾還提出“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾的人才觀。人人是人才賽馬不相馬，你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。在海爾有一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭激勵(lì)，海爾企業(yè)要求海爾青年應(yīng)不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。一定要有堅(jiān)定的目標(biāo)，有自己的夢想，并將目標(biāo)和夢想與海爾創(chuàng)世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。不斷的發(fā)展和超越，創(chuàng)造世界一流品牌。而且在海爾將人分成三種人材、人才、人財(cái) 。
人材—這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)需要有投入，其本人也有要成材的愿望;人才—這類人能夠迅速融入工作，能夠立刻上手;人財(cái)—這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富;也正是因?yàn)檫@種創(chuàng)新和超越的人才觀給海爾企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值!企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。
先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀，所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷 。人單合一的雙贏管理模式，都給海爾的企業(yè)文化增加了更多的魅力。
優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。 一根頭發(fā)絲 。這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事： 一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。 她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會(huì)，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過!” 這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。這種抓質(zhì)量的，重視用戶的口碑讓海爾在用戶心中的地位又更上一層樓。
海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號(hào)稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
一個(gè)企業(yè)要更好的進(jìn)行發(fā)展，就要有屬于它自己的企業(yè)文化，來凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化其內(nèi)部員工，為企業(yè)帶來更多的收益。同時(shí)也來壯大企業(yè)，促使企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的發(fā)展。文化就是靈魂。
參考文獻(xiàn)：(1)《企業(yè)文化建設(shè)》---周坤
(2)《企業(yè)文化》---迪爾·肯尼迪
(3)《海爾的企業(yè)文化》---孫健
管理理論論文范文二：現(xiàn)代管理理論課程論文
摘要
國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟(jì)中起主導(dǎo)作用。長期以來，由于體制的原因，我國國有企業(yè)的管理經(jīng)營水平落后于發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)。在我國為數(shù)不少的國有企業(yè)中, 幾乎沒有建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系, 在人力資源管理上仍存在許多問題。本文對這一問題做了探討,闡述人力資源的概念并對人力資源管理學(xué)說及其發(fā)展進(jìn)行簡單的綜述。筆者認(rèn)為，在國有企業(yè)完善現(xiàn)代人力資源管理制度的過程中，尤其要改革和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，使激勵(lì)機(jī)制成為人力資源管理的核心問題。筆者通過對國外大公司的成功的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行引述，并與我國國企不完善的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行對比，并提出了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、加強(qiáng)人力資源建設(shè)的對策。
關(guān)鍵詞
國有企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制 薪酬激勵(lì) 員工持股
1 人力資源管理的定義和概念
人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地配置人才，充分發(fā)揮人的作用，推動(dòng)社會(huì)和組織迅速發(fā)展。人力資源管理滲透于社會(huì)各領(lǐng)域，具有較強(qiáng)的復(fù)雜性。在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件下，必須對人力資源進(jìn)行科學(xué)而有效地開發(fā)和管理，才可能最大限度地發(fā)展生產(chǎn)力，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。在現(xiàn)代社會(huì)中，人力資源是企業(yè)的首要戰(zhàn)略性資源，人力資本已超越物質(zhì)資本和貨幣資本成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財(cái)富的源泉。
人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20世紀(jì)70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來，人力資源管理這個(gè)概念代替了人事管理。人事管理階段又可具體分為以下幾個(gè)階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。
20世紀(jì)初，以泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動(dòng)了科學(xué)管理實(shí)踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了勞動(dòng)定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這本著作奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。
隨后以德國心理學(xué)家芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動(dòng)了人事管理工作的科學(xué)化進(jìn)程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。1929年美國哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個(gè)研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的霍桑實(shí)驗(yàn)，從而揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
當(dāng)人事管理進(jìn)入人力資源管理階段后，“人力資源”這一概念在1954年被德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。20世紀(jì)人力資源管理經(jīng)典理論 2 激勵(lì)機(jī)制的概念以及其在人力資源管理中的作用
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要?？茖W(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
在人力資源管理理論中，出現(xiàn)了一些經(jīng)典的激勵(lì)理論，其中有代表性的有：需要層次理論，指的是人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，分為高低層次，個(gè)人的需要分五層，人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性 。 美國社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛形成了馬斯洛的需要層次理論。其代表作: 《人類動(dòng)機(jī)理論》。 馬斯洛指出，人的需要按重要性和層次性排序，低級(jí)層次需要滿足后，人將追求高層次需要。赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論。赫茲伯格認(rèn)為，能對工作帶來積極態(tài)度. 較多滿意感和激勵(lì)作用的因素多為工作內(nèi)容或工作本身方面的因素，這叫做激勵(lì)因素，比如成就感、同事認(rèn)可、上司賞識(shí)、更多職責(zé)或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。雙因素理論告訴我們， 要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。
3 現(xiàn)代人力資源管理的案例實(shí)踐應(yīng)用
3.1美國西北航空公司的職工持股案例簡述
西北航空公司是美國第三大航空公司，80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。 1993年，美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。
持股的實(shí)行辦法為： 西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購買公司30%的股權(quán)。2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資;年薪2萬—2.5萬美元者降低5%工資;年薪3萬—4.5萬美元者降低10%工資;年薪5萬—8萬美元者降低15%工資;年薪8萬美元以上者降20%工資。
3.2職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系及對公司經(jīng)營的影響
雇員持股后，雇員持股占公司總共股份的30%;在30%的雇員持股中，飛行員持股占42.6%，職工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人員持股占9.4%。西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。在每次召開股東大會(huì)前，托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。公司董事會(huì)由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會(huì)、技師工會(huì)和空姐工會(huì)選舉產(chǎn)生。西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35%。
此案例作為一個(gè)激勵(lì)機(jī)制成功挽救一個(gè)企業(yè)的經(jīng)典事例，證明了激勵(lì)對企業(yè)的人力資源管理乃至整個(gè)公司的生存和發(fā)展都起到了至關(guān)重要的作用。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工。如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。這對我國國有企業(yè)人力資源管理的改革是一個(gè)極大的借鑒的事例。公有制企業(yè)，從理論上說，就是為全民謀福利的經(jīng)濟(jì)組織，當(dāng)然也是為員工謀福利的組織，因此更應(yīng)當(dāng)提倡員工持股這種激勵(lì)方式。
4 從激勵(lì)角度看我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題
國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟(jì)改革中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。多年來，我們沒與放松過國有企業(yè)改革的步伐，也嘗試對國有企業(yè)進(jìn)行徹底的體制改革，其中包括國有企業(yè)的人力源管理體制的改革，在改革中我們?nèi)〉昧丝上驳某删?，但也要看到，現(xiàn)階段國有企業(yè)的人力資源管理水平離現(xiàn)代企業(yè)制度要求的還有相當(dāng)?shù)牟罹?。尤其是激?lì)機(jī)制的缺失和效果的不佳。大多數(shù)國有企業(yè)還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制人事管理模式,雖進(jìn)行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強(qiáng)調(diào)人才自由流動(dòng)的市場經(jīng)濟(jì)體制下, 這種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。人力資源理念和管理上的滯后,直接導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
4.1缺乏人才保留的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)人才流失嚴(yán)重
國有企業(yè)人力資本流失嚴(yán)重, 而且流失的人員絕大多數(shù)是人力資本含量高的中高層管理人員和技術(shù)骨干。企業(yè)間的競爭, 歸根到底是人才的競爭, 而人才的競爭在很大程度上是人才制度的競爭,也就是人力資源開發(fā)和管理水平的競爭, 誰擁有了人才,誰就擁有了企業(yè)的未來, 而失去人才也就將失去一切。近年來, 國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重, 技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè), 國有企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。這些流失的人才, 都是企業(yè)的高級(jí)管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員、科研學(xué)術(shù)帶頭人或掌握企業(yè)主要銷售渠道的人員。這些人才的離去, 使國有企業(yè)付出了很大的代價(jià)。 激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效, 在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性激勵(lì)不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距, 尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。一些國企不僅正激勵(lì)不足, 而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。經(jīng)營者只負(fù)贏不負(fù)虧, 沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制, 薪酬激勵(lì)作用喪失。另外, 國有企業(yè)在工資、獎(jiǎng)金的具體發(fā)放方面, 由于部分企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理工作, 沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評價(jià), 致使在薪酬發(fā)放上隨意性強(qiáng), 不太公平, 嚴(yán)重挫傷了職工的生產(chǎn)積極性。
4 .2 缺乏充分反映個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系，沒有建立起報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制
許多國有企業(yè)當(dāng)前的主要問題是激勵(lì)和約束機(jī)制不合理，不能充分體現(xiàn)員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。在一些壟斷行業(yè)，如能源、電信等，員工的工資普遍很高，但是他們的工作積極性并不是特別高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。因?yàn)槿硕加?ldquo;惰性”，要是能拿高工資又能輕松點(diǎn)兒，許多人不會(huì)努力工作。還有一些國有企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足、內(nèi)耗嚴(yán)重，原因是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，未把團(tuán)隊(duì)協(xié)作考慮在內(nèi)。
4.3 缺乏充分發(fā)揮人力資源效用，激勵(lì)有才能者的用人機(jī)制
人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。
5 提高我國國有企業(yè)激勵(lì)水平和效果的途徑和方法
5.1建立有競爭力的公平合理的薪酬體系，以公平合理的報(bào)酬激勵(lì)員工
“利益激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制的核心部分。”現(xiàn)代理論研究表明：對人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用。
不斷改革和完善我國國企職工的工資制度, 根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的原則, 將收入拉開檔次, 以體現(xiàn)其力度。與此同時(shí), 物質(zhì)激勵(lì)方式主要還是要集中于長期激勵(lì), 把企業(yè)員工和經(jīng)營者的收益同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤, 從而杜絕短期效益等負(fù)面行為。建立以職位工資為主的合理薪酬體系。應(yīng)綜合考慮三個(gè)因素：職位等級(jí)、個(gè)人技能和資歷、個(gè)人績效。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，應(yīng)參考外部勞動(dòng)力市場的工資水平，可委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象最好選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮本企業(yè)員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬的結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施和未來薪酬走勢分析等。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的薪酬策略，選用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于職務(wù)的提升而不是能力的提高。而建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要具有企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可獲得相應(yīng)的報(bào)酬，這樣員工就不必為了增加薪酬而計(jì)較職位晉升等問題。企業(yè)還要建設(shè)一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。這種薪酬體系運(yùn)用于研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，可在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專業(yè)人才安心于本職工作，而不致謀求報(bào)酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點(diǎn),建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系。
5.2 建立以競爭機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制，激勵(lì)企業(yè)人員提高自身素質(zhì)和能力
在管理學(xué)上，對聲譽(yù)和地位的追求相當(dāng)于馬斯洛所講的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，它是一種有別于物質(zhì)需要的心理需要。在現(xiàn)實(shí)中，它表現(xiàn)為人們希望得到他人承認(rèn)和尊重的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，它能激勵(lì)個(gè)體通過艱苦的努力，把自己的個(gè)人能力、工作業(yè)績充分展示出來，進(jìn)而得到他人的認(rèn)可和尊重，從而獲得一種心理上的滿足感。制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識(shí)和競爭意識(shí), 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。另外,還應(yīng)該引入員工退出機(jī)制,即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會(huì)有動(dòng)力。在傳統(tǒng)體制下，行政晉升激勵(lì)曾被作為主要的激勵(lì)手段廣泛使用，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)可以將優(yōu)秀的經(jīng)營者，提拔到更大規(guī)模的企業(yè)任
經(jīng)營者，或者在資產(chǎn)重組過程中把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)聚合，授予優(yōu)秀經(jīng)營者經(jīng)營，既是對以往經(jīng)營業(yè)績和能力的肯定，又把新的重托、信任和發(fā)展機(jī)遇賦予經(jīng)營者，為其施展才華和抱負(fù)提供更大的舞臺(tái)。
5.3 實(shí)行控制權(quán)激勵(lì)，提倡員工持股
與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)相比，控制權(quán)激勵(lì)的作用來得更直接，具有“釜底抽薪”的效果。它能滿足經(jīng)營者控制他人，或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于權(quán)威地位的成就需要和權(quán)力需要。麥克利蘭認(rèn)為，這種權(quán)力需要具有積極的一面，它能激發(fā)權(quán)力主體幫助群體確定共同目標(biāo)，并主動(dòng)提供達(dá)到目標(biāo)的途徑，讓群體成員感到自己是強(qiáng)者，其目的在于為他人或眾人謀利。作為對個(gè)人工作能力和工作努力程度的一種回報(bào)，控制權(quán)激勵(lì)意味著“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”。
正如我在文章的第三部分所舉的事例，我們可以看出，控制權(quán)激勵(lì)對于一個(gè)企業(yè)的重要作用，我國國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的改革，給員工以更大的機(jī)會(huì)持有本公司的股份，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工更好地為企業(yè)服務(wù)的目的。
5.4 建立適合企業(yè)自身的文化，讓文化發(fā)揮激勵(lì)效用
企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身定做，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵(lì)作用的空頭文化。要改革國有企的官場文化，大力破除國有企業(yè)中的官本位思想，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的核心文化。
結(jié)論
我國國有企業(yè)存在的諸多問題，是我們國家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，整個(gè)國家體制問題的一個(gè)縮影。國有企業(yè)改革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立完善的人力資源管理體系又是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)證明，人力資本越來越成為企業(yè)最重要的資源，而發(fā)揮人力資本的作用，就需要相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制的存在，這一點(diǎn)已被大多數(shù)成功的西方國家的企業(yè)所證實(shí)。我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)依次為標(biāo)桿，引入當(dāng)代西方最新的人力資源管理模式，以期更好地為我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展服務(wù)。
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