會(huì)計(jì)高級職稱論文發(fā)表
會(huì)計(jì)以貨幣作為主要計(jì)量單位。學(xué)習(xí)啦小編整理了會(huì)計(jì)高級職稱論文發(fā)表，有興趣的親可以來閱讀一下!
會(huì)計(jì)高級職稱論文發(fā)表篇一
商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)問題研究
管理 會(huì)計(jì)產(chǎn)生于20世紀(jì)上半葉，以泰羅的科學(xué)管 理學(xué)說為基礎(chǔ)形成、 發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，是管理會(huì)計(jì)的雛形。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理中對決策、控制和考核的需要，加之計(jì)算技術(shù)的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)的理論與方法逐步完善，管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營管理中的 應(yīng)用日益受到重視。近些年我國一些商業(yè)銀行開始重視管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用問題，提出了一些發(fā)展戰(zhàn)略。下面談?wù)勎覍芾頃?huì)計(jì)在商業(yè)銀行應(yīng)用中若干問題的思考。
一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理
我國已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部內(nèi)容。
(一)管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營管理的事后評價(jià)和考核提供依據(jù)。
(二)管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營管理結(jié)果。
分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。
(三)管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評價(jià)業(yè)績，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。
(四)管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級預(yù)算管理的責(zé)任人是各級機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理(個(gè)人、組、處)，分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者(小組、處室、部門)等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對責(zé)任體的業(yè)績進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。
綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評價(jià)與考核業(yè)績好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。
二、分級管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：
(一)分級管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級次確定責(zé)任主體、按管理級次分解預(yù)算并確定每一級次的經(jīng)營管理目標(biāo)，按級次進(jìn)行核算，按級次進(jìn)行預(yù)算控制，按級次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績 與該級次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
(二)分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
(三)分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。
(四)分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對客戶經(jīng)理(個(gè)人、科組或處室)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點(diǎn)客戶的營銷及客戶對銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
(五)分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價(jià)每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。
(六)分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。
一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營管理目標(biāo)。
另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。
三、還應(yīng)研究分渠道管理問題
該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道(Channels)，又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對面營銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn);另一類是非面對面營銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營銷渠道、電話銀行(Call Center)營銷渠道、手機(jī)銀行(Wap)營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責(zé)任主體;其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系;最后要建立分渠道的評價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。
四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算
按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)?，進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。
(一)會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對經(jīng)營活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。
(二)計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。
在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。
五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部內(nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。
六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價(jià)格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。
會(huì)計(jì)高級職稱論文發(fā)表篇二
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概念和實(shí)務(wù)研究
一、問題的提出
近年來，各種創(chuàng)新的 會(huì)計(jì)理論與 實(shí)踐正隨著 經(jīng)濟(jì)的高速 發(fā)展與全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快而層出不窮。經(jīng)濟(jì)理論的每一個(gè)領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論和實(shí)踐均不再局限于原有的理論框架與模式，邊緣化的現(xiàn)象日趨明顯。
戰(zhàn)略 管理會(huì)計(jì)(Strategic Management Accounting簡稱SMA)的理論與實(shí)踐在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。它是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)的有關(guān)理論基礎(chǔ)之上，并以管理會(huì)計(jì)手段，運(yùn)用會(huì)計(jì)信息有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一個(gè)新出現(xiàn)的領(lǐng)域，因此，對于如何界定其概念以及企業(yè)哪些活動(dòng)屬于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)范疇，如何進(jìn)行操作等問題，均沒有完全統(tǒng)一的觀點(diǎn)。故此，有必要對戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，特別是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的定義界限和實(shí)際 應(yīng)用進(jìn)行進(jìn)一步的研究，以尋求規(guī)律，促進(jìn)相關(guān)理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展。
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)興起于二十世紀(jì)80年代。該詞的首創(chuàng)者是Simmonds.Simmonds被公認(rèn)為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)之父，他在1981年將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義為“對關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會(huì)計(jì)指標(biāo)的準(zhǔn)備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他對傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)理論的挑戰(zhàn)在于，他不再從企業(yè)內(nèi)部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業(yè)在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個(gè)問題。
從不同視角研究戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的學(xué)者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在戰(zhàn)略管理的以下四個(gè)階段所起的作用，即戰(zhàn)略的簡略表述(公式化表達(dá))、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行和戰(zhàn)略的控制。在此，他們使用了三個(gè)主題：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動(dòng)因分析。分析的目的在于系統(tǒng)地表述關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和管理會(huì)計(jì)之間關(guān)系的框架。他們將此框架稱為“戰(zhàn)略成本管理”。Shank將戰(zhàn)略成本管理定義為“成本信息直接針對戰(zhàn)略管理循環(huán)的四個(gè)階段之一或之幾的管理化應(yīng)用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有區(qū)別。Bromwich關(guān)注于最終商品市場，他將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義為“對企業(yè)的產(chǎn)品市場和競爭者的成本和成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行的提供和分析，以及對企業(yè)及其競爭者一定期間內(nèi)在這些市場上的戰(zhàn)略所進(jìn)行的監(jiān)督”。Wilson則主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的外部指向和前瞻性。
關(guān)于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的這些文獻(xiàn)從不同的側(cè)重點(diǎn)反映了人們對戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的多方面理解。有兩種觀點(diǎn)主要來源于Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀點(diǎn)將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的功能看成是提供對競爭者的成本、價(jià)格和現(xiàn)金流量的評估，并將這一信息還原為價(jià)格——成本——產(chǎn)量指標(biāo)。其他如Porter和Wilson的觀點(diǎn)則更側(cè)重于產(chǎn)品的壽命周期。
從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的研究內(nèi)容可以看出，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域呈現(xiàn)出與“策略”有更為密切的 聯(lián)系，而并非“戰(zhàn)略”。將上列戰(zhàn)略性主題置于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的主要領(lǐng)域這一背景之下時(shí)，這個(gè)結(jié)論更是顯而易見。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會(huì)計(jì)的時(shí)間框架，財(cái)務(wù)年度多占主導(dǎo)地位。預(yù)算總體上根據(jù)1年來確定，構(gòu)成投資報(bào)酬率基礎(chǔ)的時(shí)間框架是1年的一個(gè)合計(jì)數(shù)及按歷史成本確定的余額(即1年的利潤占資產(chǎn)歷史成本的百分比)。從對內(nèi)還是對外這個(gè)的角度出發(fā)，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)體系的焦點(diǎn)主要集中于對內(nèi)的方面，這與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)對市場的認(rèn)識(shí)或評價(jià)競爭者行為的目標(biāo)是不一致的。
對戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義內(nèi)涵的研究并不是唯一的目的。我們的主要目的在于界定歸屬于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)范圍，并尋求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的整體框架和運(yùn)行規(guī)律。綜合上述各位學(xué)者的觀點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，對“戰(zhàn)略性”一詞的理解是一個(gè)關(guān)鍵，因而，凡是體現(xiàn)非戰(zhàn)略性傾向的方法和舉措，均可歸于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)領(lǐng)域;反之，體現(xiàn)戰(zhàn)略性屬性的方法和舉措，則可列入戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的范疇?，F(xiàn)有對戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)進(jìn)行探討的文獻(xiàn)，揭示了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的下列屬性： 環(huán)境或市場導(dǎo)向，對競爭對手的關(guān)注和長期的、面向未來的導(dǎo)向。
三、幾種常見的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)及其應(yīng)用
利用我們對戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的屬性分析的結(jié)果，我們認(rèn)為作為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)滿足關(guān)注競爭對手、關(guān)注市場和關(guān)注未來這三個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)。這些判斷標(biāo)準(zhǔn)與該實(shí)務(wù)是否能將企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向具體化以及具體化的程度密切相關(guān)，但并不一定屬于某一具體企業(yè)負(fù)責(zé)管理公司戰(zhàn)略的經(jīng)理人員所需要的會(huì)計(jì)行為。目前，在實(shí)際應(yīng)用中常見的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)主要包括三大類：戰(zhàn)略性成本計(jì)算和定價(jià)、競爭對手會(huì)計(jì)和品牌價(jià)值會(huì)計(jì)。下面我們對各項(xiàng)實(shí)務(wù)的內(nèi)容和應(yīng)用分別進(jìn)行分析和研究。
(一)戰(zhàn)略性成本計(jì)算和定價(jià)
1.產(chǎn)品屬性成本計(jì)算(Attribute Costing)
產(chǎn)品屬性成本化是將吸引顧客的特定產(chǎn)品屬性成本化的過程。可以進(jìn)行成本化的產(chǎn)品屬性包括：經(jīng)營行為的多樣性，產(chǎn)品的可靠性，擔(dān)保的安排、完工和齊備的程度，供應(yīng)的保障及售后服務(wù)等。產(chǎn)品是由大量的屬性構(gòu)成的，正是產(chǎn)品的不同屬性造成了產(chǎn)品之間的區(qū)別，而產(chǎn)品屬性對消費(fèi)者品位的迎合程度恰恰決定了企業(yè)的市場份額。
2.產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算(Life Cycle costing)
是指基于產(chǎn)品或勞務(wù)生命中各階段的長度所進(jìn)行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準(zhǔn)評估成本，生命周期成本化的時(shí)間框架基于產(chǎn)品生命中各個(gè)階段的長度。這些階段包括設(shè)計(jì)、推廣、發(fā)展、成熟、衰落直至廢棄。對這種方法的評述一致認(rèn)為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段積累下來的年度虧損用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法加以確認(rèn)，由此產(chǎn)生的壓力會(huì)促進(jìn)產(chǎn)品成熟之前的市場推廣。如果管理當(dāng)局相信生命周期成本化理論，他們就能夠認(rèn)識(shí)到，為了產(chǎn)品整個(gè)生命周期內(nèi)的盈利能力，有必要實(shí)施一個(gè)全面的研究和設(shè)計(jì)階段。
3.質(zhì)量成本計(jì)算(Quality Costing)
質(zhì)量成本是指那些與創(chuàng)新、鑒定;修理和預(yù)防殘次品有關(guān)的成本。這些成本可以劃分為三大類：預(yù)防成本、評估成本和缺陷成本。出具質(zhì)量成本 報(bào)告的目的在于引導(dǎo)管理當(dāng)局優(yōu)先注意質(zhì)量問題。產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量，不論是觀察到的還是真實(shí)的，均可作為競爭優(yōu)勢的源泉。預(yù)防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內(nèi)在的聯(lián)系。我們可以通過事實(shí)，建議管理當(dāng)局對質(zhì)量成本進(jìn)行監(jiān)控，以確保企業(yè)政策的最佳相關(guān)性?？傮w上講，預(yù)防費(fèi)用的增加會(huì)導(dǎo)致大量的節(jié)約，并帶來由減少缺陷成本(退貨、返工、廢品和銷售失敗等)造成的競爭優(yōu)勢。
4.戰(zhàn)略成本計(jì)算(Strategic Costing)
是根據(jù)戰(zhàn)略和市場信息，利用成本指標(biāo)，開發(fā)并確定能夠保持相對優(yōu)勢的最佳戰(zhàn)略的過程。為了使成本分析有助于追求競爭優(yōu)勢這一目標(biāo)，必須仔細(xì)考慮戰(zhàn)略結(jié)局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說明一項(xiàng)由使用傳統(tǒng)成本化方法(即由相關(guān)成本和短期視角出發(fā)開展的分析)帶來的次佳戰(zhàn)略。通過對戰(zhàn)略結(jié)局的考慮，并利用市場學(xué)和競爭戰(zhàn)略有關(guān)文獻(xiàn)提供的概念進(jìn)行分析，可以看到該戰(zhàn)略方案產(chǎn)生的過程。
5.戰(zhàn)略定價(jià)(Strategic Pricing)
是指在定價(jià)決策中對戰(zhàn)略因素的分析。利用競爭導(dǎo)向分析進(jìn)行戰(zhàn)略定價(jià)，會(huì)帶來比較正確的定價(jià)決策。這些分析中應(yīng)予評估的因素包括：競爭對手的價(jià)格回應(yīng)、價(jià)格彈性、市場的增長、規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性以及 經(jīng)驗(yàn)。在此類分析的過程中，市場營銷人員發(fā)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息在與價(jià)格決策相聯(lián)系后，發(fā)揮了巨大的潛在作用。
6.目標(biāo)成本計(jì)算(Target Costing)
這是一種用于產(chǎn)品和程序設(shè)計(jì)階段的成本估算方法，具體是通過用估計(jì)(或基于市場)的價(jià)格減去需要的目標(biāo)利潤，以得到所需要的生產(chǎn)、工程或市場成本。然后，該產(chǎn)品就按滿足該成本的方式設(shè)計(jì)。目標(biāo)成本化主要應(yīng)用于制造程序中的開發(fā)和設(shè)計(jì)階段。與目標(biāo)成本化密切相關(guān)的是Kaizen成本化。該方法也應(yīng)用于產(chǎn)品的制造階段，因而將目標(biāo)成本化引導(dǎo)到設(shè)計(jì)與開發(fā)階段之外。Kaizen成本化要求為保證進(jìn)一步的節(jié)約而進(jìn)行持續(xù)不斷的努力。這些理論將成本化從追求精確的監(jiān)督轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。
7.價(jià)值鏈成本計(jì)算(Value Chain Costing)
一種作業(yè)基礎(chǔ)的成本化方法，成本被分配到設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、市場、分配和產(chǎn)品或勞務(wù)的服務(wù)這些必要的作業(yè)當(dāng)中。這種方法建立在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)之上。市場上的競爭優(yōu)勢最終來自于以相等的成本提供較高的顧客價(jià)值，或來自于以較低的成本提供相同的顧客價(jià)值。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與分配之間發(fā)生的一系列活動(dòng)如同鏈務(wù)上的環(huán)節(jié)，正是這一思路產(chǎn)生了價(jià)值鏈分析。這一研究鑒定了在企業(yè)價(jià)值鏈的各有關(guān)部分中，顧客價(jià)值可以在哪個(gè)環(huán)節(jié)提高，或者成本可以在哪個(gè)環(huán)節(jié)降低。價(jià)值鏈成本化使傳統(tǒng)成本分析得到了有效的延伸。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)由于僅僅關(guān)注于增值，缺乏對包含在企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系當(dāng)中潛存的利益和潛在成本節(jié)約的探求，因而出現(xiàn)停滯不前的局面。
(二)競爭對手會(huì)計(jì)
1.競爭對手成本評估(Competitor Cost Assessment)
競爭對手成本評估是基于對競爭者的設(shè)備、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項(xiàng)廣為討論的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)。當(dāng)然，通過競爭對手者成本評估得到的具有重大影響的結(jié)果有時(shí)可能是因追加技術(shù)進(jìn)步投資而引 起的，于是，與這種投資相關(guān)的長期影響及投資顯現(xiàn)出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長了企業(yè)對競爭對手成本了解的需要。競爭對手成本評估的系統(tǒng)性方法包括：評估競爭對手的制造設(shè)施、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、政府關(guān)系和技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。除這些方法之外，還有一些關(guān)于競爭對手信息的不直接來源。這些不直接的信息來源包括實(shí)地觀察、共同的供應(yīng)商、共同的顧客以及雇員(特別是競爭對的前雇員)。
2.競爭地位監(jiān)督(Competitive Position Monitoring)
競爭地位監(jiān)督是在行業(yè)內(nèi)部通過評價(jià)和監(jiān)督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況。這一信息可為評估競爭對手的市場戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)。競爭地位監(jiān)督是競爭對手評估的一種更為權(quán)威的方法，它將分析擴(kuò)大到評價(jià)主要競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位銷售成本和收入。這些會(huì)計(jì)計(jì)量是具有廣度的，因?yàn)樗麄兲峁┝吮葍H僅簡單地基于市場份額所進(jìn)行的評估更多的關(guān)于競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個(gè)好的征兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費(fèi)用的投入以增強(qiáng)品牌知名度，或者是由投資新產(chǎn)品開發(fā)造成的，則變動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)更可能恰恰意味著競爭對手正在保持較強(qiáng)勢的競爭地位。
3.基于公開財(cái)務(wù)報(bào)表的競爭對手評價(jià)(Competitor Appraisal onPublished financial Statement)
是指對競爭對手公開的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行的數(shù)字性分析，作為競爭對手競爭優(yōu)勢評估的一部分。實(shí)際上，這是基于對公開財(cái)務(wù)報(bào)表的解釋而進(jìn)行的競爭對手業(yè)績評價(jià)。與前面討論的方法不同，對公開財(cái)務(wù)報(bào)表的解釋包含了受傳統(tǒng)會(huì)計(jì)教育的會(huì)計(jì)師所熟知的一切技術(shù)，運(yùn)用這種分析模式評估競爭對于競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源，可以獲得具有戰(zhàn)略意義的結(jié)果。分析的內(nèi)容包括監(jiān)測銷售趨勢和利潤水平，以及資產(chǎn)和負(fù)債的運(yùn)動(dòng)。
(三)品牌價(jià)值會(huì)計(jì)
1.品牌價(jià)值預(yù)算(Brand Value Budgeting)
這是將品牌價(jià)值應(yīng)用于分配資源的管理決策，旨在支持或提升一個(gè)品牌的地位，因而將注意力置于管理當(dāng)局關(guān)于品牌爭議的對話上的過程。
2.品牌價(jià)值監(jiān)控(Brand Value Monitoring)
是通過評估品牌強(qiáng)度因素而對某一品牌進(jìn)行的財(cái)務(wù)估價(jià)。這些因素包括：領(lǐng)導(dǎo)能力、穩(wěn)定性、市場、國際化能力、趨勢、支持和與歷史品牌利潤相結(jié)合的品牌保護(hù)。
品牌價(jià)值預(yù)算和監(jiān)控可以統(tǒng)稱為品牌估價(jià)，它僅能應(yīng)用于擁有品牌產(chǎn)品或勞務(wù)的企業(yè)。此項(xiàng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)技術(shù)出現(xiàn)較晚，也存在較多的爭議。但是對于擁有著名品牌的公司來講，將品牌價(jià)值作為衡量市場成就的因素是非常合理的。當(dāng)然，與其他因素相比較，品牌估價(jià)實(shí)務(wù)的戰(zhàn)略影響取決于估價(jià)方法的使用。
以上列舉的12種戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，并不能代表所謂普遍公認(rèn)的觀點(diǎn)，這是因?yàn)槿藗儗?zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)范圍的理解尚存在一些分歧。國外的研究表明，競爭對手會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略定價(jià)在企業(yè)中的應(yīng)用最為廣泛。將各種戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中，需要更為具體的、可操作的分析方法。由此得到的信息應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和控制，就達(dá)到了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國的應(yīng)用尚不夠廣泛，但隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及我國進(jìn)入國際市場的步伐的加快，其應(yīng)用前景將會(huì)十分廣闊。我們有必要對相關(guān)的理論和方法進(jìn)行研究和推廣，并在應(yīng)用當(dāng)中加以豐富和完善。
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