人力資源中級職稱論文

　　當(dāng)今世界，人力資源已成為各行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心資源。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的人力資源中級職稱論文，謝謝你的閱讀。

　　人力資源中級職稱論文篇一

　　如何做好人力資源的量化管理

　　摘要：當(dāng)你問某企業(yè)負(fù)責(zé)人他企業(yè)有多少員工，可能他只能告訴你一個(gè)大概數(shù)。如果你進(jìn)一步問他企業(yè)的人工成本、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，也許他只能請你去問問人力資源經(jīng)理了。令你更吃驚的是人力資源經(jīng)理也不能準(zhǔn)確的回答問題，只能敷衍地說去找具體負(fù)責(zé)這一工作的人。結(jié)果負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬的人也說不出一個(gè)具體的數(shù)字，只能說一些大概、估計(jì)、也許之類的數(shù)據(jù)。質(zhì)問他們?yōu)槭裁?答案大體是人員變動(dòng)太快，統(tǒng)計(jì)口徑不一致，沒有人力資源信息系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)量太大等等。這不是個(gè)別現(xiàn)象，在很多天天嚷著“以人為本”的企業(yè)，連自己的人才“家底”都不了解。某企業(yè)(以下簡稱A企業(yè))在人力資源的量化管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，形成了適合本企業(yè)的量化指標(biāo)，為企業(yè)管理提供了人力資源數(shù)據(jù)支持，探索出了一條人力資源量化管理的新思路。

　　人員總體及異動(dòng)指標(biāo)

　　正如部隊(duì)打戰(zhàn)，作為統(tǒng)帥，你要知道你手里有多少兵，有多少將，有多少可用之才。這些人員如何配備，如何才能充分利用人才提高戰(zhàn)斗力。要隨時(shí)掌握部隊(duì)的人員變化，作戰(zhàn)部隊(duì)有多少，后勤部隊(duì)有多少，人員是否配備合理。作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，你首先要了解本企業(yè)員工的總數(shù)及變化情況，每個(gè)月人員的變動(dòng)情況要及時(shí)通報(bào)。各部門的人員編制是否合理，如何將人力資源管理與公司戰(zhàn)略更加緊密的結(jié)合。A企業(yè)每個(gè)月都會由人力資源部對上個(gè)月的人員異動(dòng)情況做一個(gè)總結(jié)并在月度工作會上進(jìn)行匯報(bào)。

　　有了這張表，就如在作戰(zhàn)地圖上標(biāo)注了各駐點(diǎn)部隊(duì)的信息?？倲?shù)是多少，各部門的人數(shù)目前是多少，與編制有多少偏差，為配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，人員配備是否合適。每月新增與減少人數(shù)做到心中有數(shù)，并且在表格中可以清晰的顯示是那些部門增減了人員。針對這張表，各部門負(fù)責(zé)人可以發(fā)表意見，需要增加編制或人數(shù)可以當(dāng)場提出需求，說明理由。沒有異議的可以當(dāng)場作出決策，不能達(dá)成共識的可以作為專題研究。

　　通過每個(gè)月總結(jié)人員異動(dòng)的形式，可以讓各部門負(fù)責(zé)人清楚的知曉公司的人力資源政策、趨勢以及與業(yè)務(wù)的匹配度。并且隨時(shí)可以發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)進(jìn)行修正。避免了產(chǎn)生冗員，對新增加的人員做到了有計(jì)劃、有安排。同時(shí)讓人力資源部門以外的部門負(fù)責(zé)人樹立人力資源管理的意識，能對人力資源管理傾注更多的關(guān)注。

　　人工成本分析指標(biāo)

　　企業(yè)人工成本是指在報(bào)告期內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中，使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。在國際勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)學(xué)家會議上，形成了《關(guān)于人工成本統(tǒng)計(jì)的決議》。根據(jù)該決議，人工成本包括工資總額、社會保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、工會經(jīng)費(fèi)和其他人工成本支出等。我國企業(yè)人工成本的概念與該決議基本一致，原勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號文規(guī)定了我國人工成本統(tǒng)計(jì)的口徑。A企業(yè)根據(jù)人工成本的定義，不斷探索和取舍，選取了適合企業(yè)，并且對戰(zhàn)略決策有一定指導(dǎo)意義的下列幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。

　　水平指標(biāo)

　　人工成本的支出水平反映了企業(yè)人工成本數(shù)量的大小，一般可以使用人工成本總額和人均人工成本兩個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行衡量。人工成本總額。為企業(yè)人工成本內(nèi)容構(gòu)成各項(xiàng)之和，它代表了企業(yè)人工成本絕對值的高低。對于人工成本總額，企業(yè)更關(guān)注其時(shí)間序列上的變動(dòng)情況，一般用人工成本總額增加量和人工成本總額增長率來對企業(yè)人工成本支出水平進(jìn)行縱向分析。這個(gè)指標(biāo)主要反映A企業(yè)人工成本的一個(gè)增長趨勢，記錄了一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的歷程?？粗總€(gè)月不斷增長的人工成本，除了有一種企業(yè)發(fā)展的自豪感，還有一種使命感。

　　人均人工成本。人均人工成本=報(bào)告期人工成本總額÷同期同口徑從業(yè)人員的數(shù)量。該指標(biāo)可以顯示本企業(yè)員工平均收入的高低，企業(yè)聘用一名員工大致需要多少人工成本支出，以及企業(yè)在勞動(dòng)力市場上對人才的吸引力有多大等。A企業(yè)選取該指標(biāo)主要是和市場上同類型的企業(yè)薪酬進(jìn)行對標(biāo)，同時(shí)內(nèi)部不同部門間也進(jìn)行對比，從中看出企業(yè)、所在的部門為員工創(chuàng)造的價(jià)值以及對員工的吸引力，不斷變化的數(shù)據(jù)促使部門負(fù)責(zé)人想辦法提高銷售收入，增加員工收入水平。

　　結(jié)構(gòu)指標(biāo)

　　人工成本支出結(jié)構(gòu)可以分為內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部結(jié)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要是反映人工成本各項(xiàng)支出之間的比例關(guān)系，一般用人工成本構(gòu)成比來衡量。外部結(jié)構(gòu)主要是反映人工成本與其他成本之間的比例關(guān)系，一般用人工成本在企業(yè)總成本中所占的比重進(jìn)行衡量。

　　人工成本構(gòu)成比?？梢杂脕矸治鰟趧?dòng)報(bào)酬、社會保險(xiǎn)、福利費(fèi)、教育費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等人工成本各組成部分之間的此消彼長情況，判斷企業(yè)薪酬分配的合理程度。A企業(yè)通過不斷調(diào)整和優(yōu)化人工成本的構(gòu)成比例，以此使薪酬達(dá)到最大的激勵(lì)作用。同時(shí)也通過監(jiān)控構(gòu)成比例的變化，對薪酬加以合理引導(dǎo)和監(jiān)控。

　　人工成本占企業(yè)總成本的比重。反映了活勞動(dòng)對物化勞動(dòng)的吸附程度，人工成本占總成本的比值越小，說明活勞動(dòng)對物化勞動(dòng)的推動(dòng)越大。需要注意的是，由于各行業(yè)的要素密集程度不一樣，因此該指標(biāo)行業(yè)差異較大。A企業(yè)通過該指標(biāo)的對比，主要用來反映人工成本的控制水平。

　　投入產(chǎn)出指標(biāo)

　　人工成本的投入產(chǎn)出分析是將人工成本的投入與利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、銷售收入等產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行對比，用來了解人工成本的價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　人工成本利潤率。用來分析人工成本與最終利潤表現(xiàn)之間的關(guān)系。人工成本利潤率=(利潤總額÷人工成本總額)×100%。人工成本利潤率越高，表明人工成本的價(jià)值創(chuàng)造能力越強(qiáng)。A企業(yè)通過對人工成本利潤率變動(dòng)趨勢的分析來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，通過加大銷售力度或者進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低物耗成本或人工成本來達(dá)到提高人工成本利潤率。

　　人事費(fèi)用率。是指銷售收入中人工成本所占的份額。人事費(fèi)用率=(人工成本總額÷企業(yè)銷售收入)×100%。人事費(fèi)用率越低，表明人工成本的使用效率越高。它的倒數(shù)表明，投入每單位成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售收入。A企業(yè)通過該指標(biāo)，不斷激勵(lì)各部門努力提高勞動(dòng) 率，增加銷售收入，控制成本，最終達(dá)到企業(yè)盈利的目的。

　　A企業(yè)通過選取上述人工成本指標(biāo)，然后進(jìn)行部門間以及與標(biāo)桿企業(yè)、行業(yè)水平的對比，制作了人工成本匯報(bào)表格。

　　通過這張表，我們可以清晰的看到各個(gè)部門各種人工成本指標(biāo)的對比情況，同時(shí)參照標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)水平。為自己部門發(fā)現(xiàn)問題，找出差距提供了直觀的數(shù)據(jù)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)分析的同時(shí)，也讓各部門負(fù)責(zé)人知曉自己在人工成本的控制水平及增加銷售收入方面的潛力，公司也通過各項(xiàng)指標(biāo)對比，來激勵(lì)各部門重視人工成本的管理，增加銷售收入，提高員工收入水平，形成良性循環(huán)。

　　比方說一個(gè)部門負(fù)責(zé)人看到這個(gè)月的人工成本總額比上個(gè)月增長了很多，他就要分析，是由于銷售收入增加，主動(dòng)增加員工收入導(dǎo)致的，還是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，增加了人數(shù)所致或者是由于政策的變動(dòng)，被動(dòng)的增加了人工成本呢。通過分析，可以指導(dǎo)自己的經(jīng)營活動(dòng)。如果作為一個(gè)公司的管理者，通過人工成本各項(xiàng)指標(biāo)的對比，可以從中發(fā)現(xiàn)各部門的管理水平，存在的問題以及與標(biāo)桿企業(yè)、行業(yè)水平的差距等等。

　　培訓(xùn)指標(biāo)

　　作為一個(gè)管理者要掌握資源，首先要知道手頭的人力資源。知道在人力資源方面的投入產(chǎn)出情況，知道人力資源的貢獻(xiàn)，同時(shí)也要知道自己在人力資源方面的投入。人的需求是多樣化、多層次的，物質(zhì)的需求只是其中一部分。個(gè)人的發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)才能發(fā)揮人力資源的最大潛能，這其中培訓(xùn)的重要性無需贅述。所以作為管理者應(yīng)該動(dòng)態(tài)的掌握培訓(xùn)的相關(guān)指標(biāo)，正如一個(gè)軍事指揮家要知道士兵每天的操練水平。A企業(yè)為了突出培訓(xùn)的重要性，將培訓(xùn)項(xiàng)目的多少、人次、學(xué)時(shí)、費(fèi)用以及與全年計(jì)劃的對比情況繪制成一張表。

　　通過這張表，管理者可以監(jiān)控培訓(xùn)的進(jìn)度以及在員工培訓(xùn)方面投入的資源?？梢詫⑴嘤?xùn)與業(yè)績做出相關(guān)性的分析，讓各部門負(fù)責(zé)人知道培訓(xùn)對于業(yè)務(wù)推動(dòng)的重要作用。

　　將培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列出來也表明了作為公司管理者對于培訓(xùn)的重視，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍，營造積極向上的企業(yè)文化起到了很重要的作用。當(dāng)然培訓(xùn)不單是看數(shù)量，更要關(guān)注效果，所以在對比量化指標(biāo)的同時(shí)，要結(jié)合經(jīng)營狀況，分析培訓(xùn)如何配合經(jīng)營的開展，如何解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。并且要將培訓(xùn)效果、培訓(xùn)形式進(jìn)行交流，使其真正發(fā)揮其提升員工素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績增長的目的。

　　通過上述關(guān)于人員異動(dòng)、人工成本、培訓(xùn)相關(guān)指標(biāo)的掌握、對比，再結(jié)合經(jīng)營狀況，首先可以讓公司管理者對人力資源管理狀況有一個(gè)比較深入地了解，可以據(jù)此思考人力資源管理水平對于經(jīng)營業(yè)績的影響和作用。其次對于人力資源部來說，可以督促其持續(xù)不斷的、動(dòng)態(tài)的關(guān)注人力資源指標(biāo)的變化情況，更好地指導(dǎo)和改進(jìn)自己的工作。作為各部門負(fù)責(zé)人來說，通過關(guān)注人力資源量化指標(biāo)，可以更加直觀的了解所在部門的人力資源管理水平以及與兄弟部門、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，促使其不斷的改進(jìn)經(jīng)營管理水平。總之，通過人力資源量化指標(biāo)分析這個(gè)手段，可以起到輔助經(jīng)營分析的作用，體現(xiàn)“人是第一生產(chǎn)力”的重要意義以及提升人力資源管理水平。另外，在實(shí)施人力資源量化指標(biāo)的過程中，還需要注意以下幾點(diǎn)：

　　人力資源量化指標(biāo)需要不斷調(diào)整和優(yōu)化 人力資源的量化指標(biāo)有很多，A企業(yè)對于指標(biāo)的選取也是不斷調(diào)整和篩選的結(jié)果，主要選取與經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，能反映工作效率的指標(biāo)。指標(biāo)的選取與企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)以及企業(yè)規(guī)模、不同的發(fā)展階段相關(guān)，同時(shí)也與經(jīng)營模式、管理理念等息息相關(guān)，所以要根據(jù)企業(yè)的具體情況和管理狀況決定指標(biāo)的取舍，并進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使其更好的為生產(chǎn)服務(wù)，促進(jìn)各部門更好的改進(jìn)工作，不斷提升管理水平和工作效率。

　　人力資源量化指標(biāo)需要和定性描述相結(jié)合 雖然我們提倡用數(shù)據(jù)來說話，但有時(shí)候光從數(shù)據(jù)不能看到實(shí)質(zhì)的情況。比方說人員的異地，不能只有人員進(jìn)出的數(shù)量分析，還要進(jìn)行質(zhì)量分析，匹配度分析。員工離職，不能光是一個(gè)數(shù)字，要知道是什么層次的人由于什么原因等等。培訓(xùn)項(xiàng)目也不能光看數(shù)量，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)也不能只看多少，還要考察項(xiàng)目內(nèi)容、培訓(xùn)效果。所以在進(jìn)行量化指標(biāo)對比的時(shí)候，一定要有備注說明，要有定性的描述。

　　人力資源量化指標(biāo)要統(tǒng)一口徑 我們知道，量化指標(biāo)的對比一定要做到同口徑，不然“牛唇不對馬嘴”是沒有辦法比較的。比方說人工成本的內(nèi)涵有很多種說法，要確定一個(gè)口徑才能橫向比較。培訓(xùn)人次、學(xué)時(shí)、經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)計(jì)也是經(jīng)常出現(xiàn)口徑不一致的情況，比方說自學(xué)算不算學(xué)時(shí)，外出培訓(xùn)的差旅費(fèi)算不算培訓(xùn)費(fèi)等等。要找到一個(gè)相對權(quán)威的解釋和相對統(tǒng)一的口徑，然后基本固定下來，這樣才能便于縱向和橫向的比較。

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