大數(shù)據(jù)下的互聯(lián)網(wǎng)思維
大數(shù)據(jù)下的互聯(lián)網(wǎng)思維
日前某海產(chǎn)品O2O電子商務(wù)平臺將其商業(yè)計(jì)劃書伊妹兒給我并電話Call我“趕緊瀏覽”是否有意向，想讓我進(jìn)行投資或者介紹朋友投資。當(dāng)我打開他們給我的商業(yè)計(jì)劃書看到“與淘寶、天貓、當(dāng)當(dāng)、京東等C2C、B2B2C平臺競爭”的字樣，立馬沒有看下去的信心了。
原因在于這樣的競爭是紅海競爭，即便血流成河后來者也很難超越他們，這樣的創(chuàng)業(yè)模式不外乎后浪推前浪，后浪死在沙灘上，這樣的項(xiàng)目投入300萬肯定是燒錢，錢燒完了繼續(xù)燒紙吧。于是我毅然決定不看好這個(gè)項(xiàng)目。那么互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)怎樣才能博得投資人的眼球?創(chuàng)業(yè)要怎樣才可能成功?今天筆者引入一個(gè)理論：藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)。
什么是藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)?
藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.錢·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年2月在二人合著的，吉宓譯?！端{(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。
我們把整個(gè)市場想象成海洋，這個(gè)海洋由紅色海洋和藍(lán)色海洋組成，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場空間;藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。那么所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略就不難理解了，藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)理念，正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注，有人甚至說，接下來的幾年注定會成為“藍(lán)海戰(zhàn)略”年。
藍(lán)海戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動作和決定，價(jià)值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維
藍(lán)海戰(zhàn)略在中國被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和社團(tuán)廣泛關(guān)注。著名的職業(yè)經(jīng)理人蘇奇陽先生就藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)際應(yīng)用出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略書簡》，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會還專門開辦了定期舉辦的“藍(lán)海沙龍”。
一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于“動物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價(jià)”和“家庭娛樂競爭買方侃價(jià)”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。
我們再來以馬云為例，為什么馬云的阿里帝國如此浩瀚?1999年初馬云認(rèn)為電子商務(wù)領(lǐng)域一定會像雨后春筍一樣迅猛發(fā)展。有人主張做B2C，有人提出做C2C.最后，馬云做出決定，他說：“我們就做B2B.”大家覺得這個(gè)想法不太可能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)上還沒有這種模式，至少中國的互聯(lián)網(wǎng)上還沒有。
當(dāng)時(shí)在中國已經(jīng)有了B2C和C2C模式，然而馬云并沒有為此動容，而是另辟蹊徑“我們就做B2B”。馬云是有藍(lán)海戰(zhàn)略思維的，當(dāng)時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)還剛剛起步，可以說電子商務(wù)還是一塊處女地，他敢于成為吃螃蟹的人。事實(shí)上馬云的藍(lán)海戰(zhàn)略思維在后來被證明是對的。我們再來看馬云的余額寶、娛樂寶無不是藍(lán)海戰(zhàn)略的典范。
如今中國房地產(chǎn)如火如荼，也是中國最賺錢的暴利行業(yè)，憑馬云及其帝國的財(cái)力物力完全可以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)賺得盆滿缽盈。然而瘦弱的馬云不走尋常路，而是向電子金融和物流方向發(fā)展，這就是馬云的藍(lán)海戰(zhàn)略思維，善于開辟新領(lǐng)地、新戰(zhàn)場，但馬云總是在藍(lán)海大戰(zhàn)中穩(wěn)坐第一，劉強(qiáng)東、馬化騰等人穩(wěn)居第二的位置。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，開辟新戰(zhàn)場，搶占處女地，走差異化道路或者走別人沒走過的路。這種思維是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最該有的。
大數(shù)據(jù)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)如何利用藍(lán)海戰(zhàn)略
大數(shù)據(jù)作為云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)之后又IT行業(yè)又一大顛覆性的技術(shù)革命。在這場技術(shù)革命中，我們?nèi)绾螕屨即髷?shù)據(jù)時(shí)代的先機(jī)占據(jù)藍(lán)海空白?我想這是廣大互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在思考的問題。既然是大數(shù)據(jù)時(shí)代，創(chuàng)新空間遼闊，藍(lán)海市場廣遠(yuǎn)，創(chuàng)業(yè)者在這其中是有用武之地的。因此創(chuàng)業(yè)者要想在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)上出人頭地，就必須敢于向茫茫藍(lán)海進(jìn)發(fā)，敢于搶占藍(lán)海先機(jī)。
藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。這就是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心所在。
互聯(lián)網(wǎng)世界無邊無界，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)敢于重建市場邊界，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇與市場空白，在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，超越現(xiàn)有的市場與需求，重構(gòu)需求或者激發(fā)新的需求。馬云就曾經(jīng)說過，淘寶改變了中國人的消費(fèi)模式和生活模式。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的成功在于改變?nèi)藗冇^點(diǎn)與生活方式，打差異化競爭戰(zhàn)略。
筆者覺得互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多學(xué)習(xí)古代兵法的一招就是“誘敵深入”自己的陣地，而不是死磕進(jìn)入別人的領(lǐng)地，也就是藍(lán)海，藍(lán)海是一個(gè)很少有人占領(lǐng)的新天地，然而又是最有可能成功獨(dú)占的疆域。如果互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者能夠在大數(shù)據(jù)時(shí)代靈活運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，定能在藍(lán)海上劃上一個(gè)圈，走馬圈地，成就未來。
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