校長的管理思維是指校長在管理人員和資源時(shí)獨(dú)特的思維方式。校長要將管理思維的轉(zhuǎn)變作為自我成長的核心內(nèi)容，要從關(guān)注事向關(guān)注人轉(zhuǎn)變，從經(jīng)驗(yàn)思維向系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變，從批評思維向賞識思維轉(zhuǎn)變，從主導(dǎo)性思維到促進(jìn)性思維轉(zhuǎn)變。下面學(xué)習(xí)啦小編告訴你轉(zhuǎn)變校長思維方式，希望對你有所幫助！

　　轉(zhuǎn)變校長思維方式：由關(guān)注“事”到關(guān)注“人”

　　關(guān)注“事”的思維，指的是校長關(guān)注的是學(xué)校中的改革或活動，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為改革或活動是否促進(jìn)了學(xué)校的發(fā)展，提升了學(xué)校的辦學(xué)品質(zhì)。關(guān)注“人”的思維，是對關(guān)注“事”的思維的提升，指校長在關(guān)注“事”的同時(shí)，更關(guān)注“事”背后的“人”，關(guān)注人的內(nèi)心感受及價(jià)值體現(xiàn)。這里的“人”包括教師，更包括校長。校長只有關(guān)注自身的生命體驗(yàn)，在體驗(yàn)中感悟“己所不欲，勿施于人”，才能更好地為教師服務(wù)。只有校長關(guān)注“人”，干部才會關(guān)注教師，教師才會關(guān)注學(xué)生，教育才是以人為本的。

　　【案例1】

　　筆者所在的學(xué)校于2006年更名為北京第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)永定分校，于2010年遷入新址。學(xué)校遷入新址五年多來，實(shí)現(xiàn)了大踏步的、跨越式的發(fā)展，已成為門頭溝區(qū)窗口學(xué)校、家長首選學(xué)校之一。學(xué)校快速發(fā)展的原因主要有兩方面。一是借力總校。學(xué)校更名后，領(lǐng)導(dǎo)班子及時(shí)調(diào)整心態(tài)，提出了“認(rèn)同文化，傳承理念，歸零心態(tài)”的辦學(xué)思路，對教師進(jìn)行了全方位浸潤式的培訓(xùn)。教師和學(xué)校都發(fā)生了可喜的變化。二是借力課改。2013年，學(xué)校加入了北京市中小學(xué)“遨游計(jì)劃”項(xiàng)目，在課程設(shè)置上有了一定的自主權(quán)，形成了“一體兩翼六大領(lǐng)域三類”的“育鷹課程”體系。但是，我們也清晰地感受到，教師們并沒有真正享受到學(xué)校高速發(fā)展帶來的喜悅，反而有一種長期奔跑帶來的疲憊感，這種疲憊甚至導(dǎo)致部分教師有了職業(yè)倦怠的傾向。

　　學(xué)校取得長足進(jìn)步，但普通教師卻并未感受到學(xué)校發(fā)展的喜悅，并未獲得發(fā)展的動力，究其原因，是校長在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校發(fā)展時(shí)關(guān)注了“事”，而沒有關(guān)注到“事”背后的人。無論是借力本校還是借力課改，學(xué)校都是在關(guān)注“事”，而忽視了參與主體——教師。典型表現(xiàn)是管理者特別容易看到教師的不足之處，習(xí)慣了對教師提要求，認(rèn)為教師積極參與活動、成就學(xué)校發(fā)展是“理所當(dāng)然”的，沒有考慮到教師在學(xué)校發(fā)展過程中的付出和實(shí)際獲得。

　　如何通過改變管理思維，尊重教師的獨(dú)特體驗(yàn)，尊重教師作為“人”的存在，提升教師的職業(yè)幸福感，成為我必須面對的問題。由關(guān)注“事”到關(guān)注“人”，我的管理思維有以下兩方面的轉(zhuǎn)變——

　　其一，探索學(xué)校管理方式變革。我們探討實(shí)施一體化、扁平式管理，增強(qiáng)教師歸屬感，讓教師真正成為學(xué)校的主人。學(xué)校目前一校三址，有本部、馮村、幼兒園三個(gè)校區(qū)，其中本部校區(qū)及馮村校區(qū)為小學(xué)部。起初，馮村校區(qū)與本部校區(qū)均按年級各自設(shè)組。雖然兩個(gè)校區(qū)之間有教師輪換交流，但總體上，本部校區(qū)比馮村校區(qū)學(xué)生活動更豐富，課堂文化更扎實(shí)。為解決這一問題，學(xué)校實(shí)施一體化、大組制管理，分校不單獨(dú)設(shè)組，充分發(fā)揮年級組長及教研組長的作用，使馮村校區(qū)及本部校區(qū)同一學(xué)段的教師共享資源、共同活動，彰顯學(xué)校“以人為本”的辦學(xué)理念。

　　其二，提升教師的思維品質(zhì)。我們以“改變，成就更好的我”為主題，發(fā)起“思維運(yùn)動”，增強(qiáng)教師專業(yè)成長的幸福感。在每周的行政例會上，領(lǐng)導(dǎo)干部與年級組長結(jié)合日常案例，組織與之相關(guān)的管理論壇，校長在每次行政例會的引領(lǐng)中，必結(jié)合學(xué)校工作，談思維方式的改變;在每月的全體教師會上，校長均以“改變”為話題，進(jìn)行思維引領(lǐng);領(lǐng)導(dǎo)和教師隨時(shí)通過QQ、微信等新媒體平臺進(jìn)行交流，分享點(diǎn)滴感受。

　　轉(zhuǎn)變校長思維方式：由經(jīng)驗(yàn)思維到系統(tǒng)思維，讓師生在“系統(tǒng)”中成長

　　經(jīng)驗(yàn)思維是以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)決斷問題的思維方式，校長的經(jīng)驗(yàn)思維表現(xiàn)在處理學(xué)校問題時(shí)“就事論事”，只處理與一事相關(guān)的點(diǎn)和面，而不深入探求事物的起源與本質(zhì)，有“只見樹木不見森林”之感。

　　系統(tǒng)思維具有整體性和綜合性的特點(diǎn)，這種思維模式主張把某一部分始終置于整體的背景框架中思考，強(qiáng)調(diào)部分之間的綜合融通。校長的系統(tǒng)思維體現(xiàn)在校長在各項(xiàng)具體的改革工作中，認(rèn)識到其與整體的關(guān)系，密切關(guān)注整體層面、核心問題，分析其中的基本問題。在關(guān)注教師成長方面，校長的系統(tǒng)思維表現(xiàn)在校長不僅關(guān)注教師對某件事的處理，更關(guān)注教師的學(xué)生觀，以及其是否與學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)相一致;不僅關(guān)注一事給一位教師帶來的經(jīng)驗(yàn)或反思，更關(guān)注一事對教師群體的教育學(xué)意義上的啟示。

　　【案例2】

　　本學(xué)期，學(xué)校新調(diào)入一名年輕教師，擔(dān)任一年級某班班主任。一天，該班一位家長主動找到我反映：這位年輕老師冤枉了孩子，說孩子撕了別的小朋友的練習(xí)冊書皮，孩子心靈很受打擊，做夢說夢話都是“媽媽，不是我”;家長希望校長能夠與教師溝通，澄清事實(shí)。我及時(shí)與該年輕教師聯(lián)系，了解了事情原委：該教師并沒有認(rèn)定就是這個(gè)孩子撕了別的小朋友的書皮，而是聽了別的小朋友的描述后，懷疑這個(gè)孩子，希望這個(gè)孩子回家想一想，如果是他做的，那么希望他能主動承認(rèn)錯(cuò)誤。事情過去接近一周了，該教師并未作后續(xù)追蹤。我又與分管校園安全的主任聯(lián)系，協(xié)助教師調(diào)取監(jiān)控錄像，找到了真正撕書皮的孩子，澄清了事實(shí)。該教師也及時(shí)向孩子家長說明情況，與孩子進(jìn)行了真誠的談話。

　　同時(shí)，我建議該教師對此次事件進(jìn)行反思，形成案例;叮囑低年級部部長，關(guān)注“事”背后的“人”，引導(dǎo)低年級部教師進(jìn)行反思，關(guān)注低年級部教師對學(xué)生實(shí)施教育的過程;此外，在行政例會上，我還與全體行政領(lǐng)導(dǎo)分享了這一案例。

　　在學(xué)校教育中，由于價(jià)值觀念的多元、信息溝通的局限等原因，家長與教師之間的矛盾是難免的。有些矛盾，甚至需要校長參與化解。在化解矛盾的過程中，在經(jīng)驗(yàn)思維指導(dǎo)下的校長，是“出現(xiàn)一個(gè)問題——直面一個(gè)問題——解決一個(gè)問題”;在系統(tǒng)思維指導(dǎo)下的校長，是“出現(xiàn)一個(gè)問題——直面一個(gè)問題——解決一個(gè)問題——反思問題根源——避免一類問題”。因此，我對案例2的處理，并未止步于事件本身的解決，而是將事件作為教育資源，從當(dāng)事人的角度總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從年級組的角度探索教育規(guī)律，從學(xué)校管理的角度關(guān)注家校協(xié)作;并且抓住教育契機(jī)，深入思考如何對低年級學(xué)生實(shí)施教育，進(jìn)而思考如何落實(shí)學(xué)校“崇德善學(xué)、身心健康”的育人目標(biāo)。這恰是校長系統(tǒng)思維的一個(gè)表現(xiàn)。

　　轉(zhuǎn)變校長思維方式：由批評性思維到賞識性思維，激發(fā)師生的生命潛能

　　校長的批評性思維是指校長關(guān)注教師處理事情的結(jié)果，以結(jié)果為起點(diǎn)和終點(diǎn)思考問題;總以過高的要求對待教師，會讓教師沒有成就感，甚至失去自信。校長的賞識性思維是指校長審視教師處理問題的出發(fā)點(diǎn)是尊重教師的付出及努力，善于發(fā)現(xiàn)教師的閃光點(diǎn)，鼓勵(lì)教師從自己的長處出發(fā)，生長出更強(qiáng)的能力和自信。

　　校長的思維方式由批評性思維向賞識性思維轉(zhuǎn)變，能夠極大地激發(fā)教師的生命潛能，這也符合皮格馬利翁效應(yīng)及馬斯洛的需要層次理論。

　　【案例3】

　　我校是北京市涉臺教育基地，每年都會定期開展涉臺教育互動活動。2015年，學(xué)校受臺灣新北市藝術(shù)嘉年華活動之邀，組織師生進(jìn)行為期八天的赴臺游學(xué)活動。前七天都非常順利，轉(zhuǎn)眼到了返程的日子，那天中午快12點(diǎn)時(shí)，帶隊(duì)的張老師打來電話，說有一個(gè)孩子把通行證弄丟了，如果不能及時(shí)處理，那么他還需在臺多停留三至五個(gè)工作日，等待證件補(bǔ)辦后才能返京。聽到這個(gè)消息后，我又急又惱，脫口而出：“證件為什么讓孩子拿著?為什么沒有統(tǒng)一管理?既然丟了，你就陪著孩子在臺灣待五天吧!”

　　放下電話后，我冷靜下來，將心比心，體會到此時(shí)在外師生的心急如焚，又趕緊把電話回?fù)苓^去，了解事情的原委。原來早上九點(diǎn)，老師們就發(fā)現(xiàn)孩子把證件弄丟了，他們找遍了所有行李，層層追溯住過的每一個(gè)酒店，詢問同住的室友，尋找蛛絲馬跡。在一切無果的情況下，他們及時(shí)取消了當(dāng)天的活動，直接奔赴機(jī)場。帶隊(duì)教師一邊安排其他師生辦理登機(jī)手續(xù)，一邊與導(dǎo)游溝通，想辦法解決問題，并且做好了在臺陪孩子滯留的最壞打算。了解到這些后，我對自己最初的沖動后悔不已，趕緊行動起來，盡自己最大的努力協(xié)助解決問題。在全體相關(guān)教師的共同努力下，全部師生順利登機(jī)返航。

　　當(dāng)時(shí)，在獲悉一名學(xué)生的證件丟失之后，我首先想到的是追責(zé)，所以才有了對帶隊(duì)教師的那一句問難，此時(shí)，批評性思維占主導(dǎo)。反思之后，我意識到：出了這樣的事情，老師們肯定在想盡辦法解決，實(shí)在沒辦法了才求助于校長，我怎么能一上來就發(fā)火呢?教師積極主動解決問題的思維與能力是多么值得欣賞，我真不該看不到教師的努力與優(yōu)點(diǎn)，給了教師這一句責(zé)難!于是，我趕緊和帶隊(duì)教師作進(jìn)一步溝通，了解到帶隊(duì)教師發(fā)現(xiàn)問題后做的一系列努力，我的批評性思維轉(zhuǎn)化為賞識性思維，進(jìn)而積極面對，并協(xié)助解決問題。

　　做校長十多年來，我總在思考如何改變教師，但很少思考如何改變自己;總是認(rèn)為教師的思路跟不上自己，總是以批評性思維看待工作中的問題。然而，如果校長不能悅納周圍的人和事，那么又怎能與教師們同心同德成就一番事業(yè)?如果我們一味地習(xí)慣性地關(guān)注教師的不足，而看不到教師的優(yōu)點(diǎn)與努力，那么，教師對自我的認(rèn)識也會偏頗，自信心與成就感就會大打折扣，甚至?xí)?dǎo)致工作中的動力不足。相反，如果校長能夠?qū)W會悅納周圍的人和事，對于任何事情的處理，不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，關(guān)注教師的心理感受和能力提升，那么，教師就會變得越來越自信，能力就會在潛移默化中得到發(fā)展和提升。

　　在向賞識性思維轉(zhuǎn)變的過程中，我們既通過行政例會、全體教師會、學(xué)期初計(jì)劃會、學(xué)期末工作會等表達(dá)對教師及團(tuán)隊(duì)的欣賞，通過評選“和諧團(tuán)隊(duì)”、表彰“感動校園人物教師”等活動肯定教師的付出，又通過微信、QQ等平臺進(jìn)行非正式情感互動，收到了非常好的效果。