以下是小編為大家收集整理的《思維導(dǎo)圖書籍：阻止設(shè)計思維導(dǎo)圖》全部內(nèi)容，如果您喜歡小編的推薦，請繼續(xù)關(guān)注學(xué)習(xí)啦。

　　編輯推薦

　　本書將運用思維導(dǎo)圖的方式剖析組織設(shè)計的關(guān)鍵途徑。

　　組織設(shè)計是企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)，如同醫(yī)生，不管是什么?？频尼t(yī)生，總要對人體的骨骼結(jié)構(gòu)與七經(jīng)八脈了解清楚。

　　一幅思維導(dǎo)圖就象一個路標(biāo)，能更多地讓我們了解我在哪里?我還要去哪里?

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性可以拿碳元素來作比喻。眾所周知，石墨和金剛石雖然同樣是由碳元素所構(gòu)成，但因為結(jié)構(gòu)不同而表現(xiàn)出截然相反的特性。

　　一個組織，要想目標(biāo)明確、職責(zé)清晰，則需要系統(tǒng)考量影響組織設(shè)計的相關(guān)因素，以促成組織的最終落地。

　　有針對性地分析崗位影響因素，可以使定崗方案切合實際;而有效的定崗定責(zé)之后，才能夠配套地對員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行績效考核與激勵。

　　內(nèi)容推薦

　　全書運用管理思維導(dǎo)圖的形式，剖析了組織設(shè)計與分析診斷的關(guān)鍵途徑。通過組織設(shè)計思維框架、模型把思維簡單化、結(jié)構(gòu)化，如庖丁解牛，掌握組織設(shè)計的管理脈絡(luò)與管理控制點，并對思維導(dǎo)圖框架中主要環(huán)節(jié)的操作流程與步驟、操作工具與方法、設(shè)計理念與指導(dǎo)原則、影響要素、實際案例等方面進(jìn)行具體解析，使全書具有縝密的系統(tǒng)性、邏輯性以及很強(qiáng)的實操性。本書是作者在企業(yè)咨詢實踐中對組織設(shè)計理論的深化、細(xì)化以及實踐創(chuàng)新。

　　本書不僅適合企業(yè)管理者閱讀，也可供企業(yè)咨詢工作者、高校相關(guān)專業(yè)師生閱讀參考。

　　作者簡介

　　呂嶸，工商管理碩士，新華信集團(tuán)正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級總監(jiān)，曾擔(dān)任上市公司副總經(jīng)理和集團(tuán)人力資源總監(jiān)等職。長期從事企業(yè)管理診斷、企業(yè)管控、組織和人力資源管理系統(tǒng)等方面的研究與咨詢，曾為制造、通信、房地產(chǎn)等行業(yè)的多家企業(yè)提供成功的管理咨詢服務(wù)

　　目錄

　　第一部分組織設(shè)計

　　第一章思維導(dǎo)圖——管理思維的主線

　　引子：庖丁為什么能解牛

　　思維導(dǎo)圖的意義

　　思維導(dǎo)圖的方法

　　第二章組織設(shè)計的程序

　　引子：象棋組織

　　組織用思維導(dǎo)圖設(shè)計組織

　　組織設(shè)計前的考量維度

　　組織設(shè)計中期的考量與設(shè)計內(nèi)容

　　組織設(shè)計后的考量維度

　　第三章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　組織設(shè)計的原則

　　組織結(jié)構(gòu)類型

　　組織劃分與組合方式

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法

　　組織結(jié)構(gòu)圖繪制方法

　　第四章組織職能設(shè)計

　　職能設(shè)計思維導(dǎo)圖

　　職能分析

　　職能設(shè)計與分解

　　職能診斷

　　職能結(jié)構(gòu)劃分

　　范例：現(xiàn)代財務(wù)管理職能設(shè)計思維導(dǎo)圖

　　第五章管理幅度與層次設(shè)計

　　引子：諸葛孔明謀臣術(shù)的缺失

　　管理幅度與管理層次的說明

　　管理幅度診斷思維導(dǎo)圖

　　管理層次診斷思維導(dǎo)圖

　　管理幅度與層次對組織的影響

　　第六章集團(tuán)管控模式設(shè)計

　　集團(tuán)管控的理念

　　集團(tuán)管控體系設(shè)計思維導(dǎo)圖

　　集團(tuán)管控體系設(shè)計步驟

　　集團(tuán)組織設(shè)計與權(quán)責(zé)劃分

　　集團(tuán)管控系統(tǒng)設(shè)計

　　第二部分崗位設(shè)計

　　第七章定崗設(shè)計流程與因素分析

　　引子：發(fā)生在《紅樓夢》寧國府里的定崗定編

　　定崗分析思維導(dǎo)圖

　　定崗分析方法與案例

　　第八章定編設(shè)計流程與因素分析

　　定編的意義與價值

　　定編分析思維導(dǎo)圖

　　部門編制設(shè)置

　　企業(yè)總體編制設(shè)置與人工效率分析

　　動態(tài)定編管理與預(yù)測

　　第九章定崗定編信息收集與分析

　　資料分析法

　　關(guān)鍵事件法

　　觀察法

　　面談法

　　任務(wù)調(diào)查表

　　工作日志法

　　第十章如何運作定編工作

　　定編工作流程

　　編制分析人員的角色及作用

　　第三部分組織調(diào)研與診斷

　　第十一章組織有效性評估

　　組織有效性評價的方法

　　組織有效性評價注意的問題

　　第十二章組織不同生命周期效益與能力評價

　　引子：扁鵲治病

　　組織發(fā)展的戰(zhàn)略階段

　　組織各階段管理特征與非財務(wù)性關(guān)鍵績效因素考量

　　組織各階段經(jīng)營特征與財務(wù)性績效指標(biāo)考量

　　第十三章組織績效評價

　　平衡計分卡

　　經(jīng)濟(jì)增加值

　　六西格瑪管理

　　第十四章崗位滿意度測評

　　崗位滿意度模型設(shè)計主要步驟

　　崗位滿意度模型設(shè)計

　　崗位吸引力評價模型

　　崗位問題評價模型

　　崗位滿意度改進(jìn)

　　后記思維勝出，方法才能勝出

　　參考文獻(xiàn)

　　在線試讀部分章節(jié)

　　第三章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　組織設(shè)計的原則

　　一、服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則

　　組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的有機(jī)載體。組織結(jié)構(gòu)的模式、層次、分工均是為完成組織目標(biāo)而服務(wù)的。新的戰(zhàn)略目標(biāo)必然產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)。

　　二、部門平衡的原則

　　部門平衡是指各部門崗位數(shù)量(人員規(guī)模)、職能、權(quán)力和地位的平衡。通常公司內(nèi)部各部門之間的關(guān)系是工作協(xié)作關(guān)系，為實現(xiàn)這種內(nèi)部協(xié)作關(guān)系，應(yīng)保持各部門之間的平衡。

　　若同一層級的機(jī)構(gòu)不能保持平衡，則會帶來同級管理人員的管理幅度不同、苦樂不均、忙閑不等等問題，很容易影響人員的積極性，也會相應(yīng)地帶來同級管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業(yè)按照管理層級來確定待遇，則會引發(fā)一些問題。

　　三、專業(yè)化原則

　　專業(yè)化就是部門職能專業(yè)化、人員專業(yè)化。部門化有利于把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　因此部門劃分應(yīng)充分考慮實現(xiàn)部門的最大專業(yè)化，職能分散則影響未來專業(yè)能力的形成，以及員工的培養(yǎng)通道的建立，進(jìn)而影響組織的長期有效性;專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元是企業(yè)事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計時，往往需要識別并將未來需求的專業(yè)部門劃分出來，逐步培養(yǎng)部門的職能與人員向?qū)I(yè)化的縱深方向發(fā)展。

　　一個部門內(nèi)部的二級部門進(jìn)行部門化的原則是：各二級機(jī)構(gòu)之間主要業(yè)務(wù)有緊密的業(yè)務(wù)往來，內(nèi)部信息可以互相支持，與部門的總體目標(biāo)與使命有關(guān)聯(lián)。

　　四、命令一元化原則(統(tǒng)一指揮原則)

　　組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。

　　命令一元化是保持組織有效、有序運行的基礎(chǔ)。在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)明確各種重要事務(wù)的命令通道，避免政出多門，一個下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個主管的不同命令。

　　因此，組織中要避免過多副職的設(shè)置，副職在上級與下級的管理鏈條中的位置往往難以判斷，工作中難以保持“鞍前不越位，馬后不掉隊”，定位不清則責(zé)權(quán)不清。

　　五、分工與責(zé)權(quán)利對等原則

　　組織通過橫向分工產(chǎn)生不同的部門，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次;各個管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利都要對應(yīng)。

　　六、有效管理幅度原則

　　管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍之內(nèi)。

　　七、層級原則

　　企業(yè)在工作過程中應(yīng)堅持層級原則，不同性質(zhì)和類別的事情需要交由不同層級的人員處理，這樣有助于分工、協(xié)作，更有助于人才的合理應(yīng)用。一般企業(yè)的典型管理層級是五層級。