21世紀大學英語讀寫教程（第二冊）課文翻譯（1-4單元）

　　UNIT 3 TEXT A

　　一位文化翻譯的故事

　　西方和日本公司的合資企業(yè)經(jīng)常會發(fā)生沖突----許多無關緊要的瑣事會擴大為情緒激動的交戰(zhàn)， 各方不停地叫嚷：“他們是怎么了!?他們能不能理解……?!”但是因為沖突主要是由文化差異引起的，所以沒有一方能夠理解----除非他們有一名“文化翻譯”。

　　我遇到的第一位文化翻譯是一位設備安裝工程師，名叫喬治，他在一家我擔任國際業(yè)務部主任的美國公司里工作。這家公司剛同一家日本商社開辦了一家合資企業(yè)，美方管理部門需要有人在它的獨特技術方面培訓日本雇員。喬治對設備及其安裝和使用的透徹了解使他成為最能勝任這項工作的雇員，所以當喬治接受了暫時調(diào)往日本的一份兩年期合同時，大家都很高興。

　　從一開始，喬治就被所有的日本雇員欣然接受。日方經(jīng)理通常不信任任何被派去代表美方業(yè)主的人，但喬治生性隨和，沒有人把他看作是對自己職業(yè)的一種威脅。所以他們喜歡就廣泛的各類問題征求他的意見，包括大洋彼岸他們的合作伙伴的古怪行為。公司上下的工程師們都珍視喬治的專業(yè)知識和他友好而技能熟練的幫助，他們已養(yǎng)成了一有問題----任何問題，就找他幫忙的習慣。辦公室里的秘書們都熱衷于幫助這個討人喜歡的單身漢學習日語。

　　誰也沒有料到那么快公司就成了一家贏利、興旺、日益壯大的企業(yè)。喬治的第一份兩年期合同到期了。這時，他已經(jīng)能講很好的日語，并養(yǎng)成了一些日本人的習慣。他整天喝綠茶，頓頓吃米飯，甚至學會了正確地坐榻榻米。所以，當公司向喬治提出在日本的第二份兩年期合同的建議時，他立即就接受了。之后又有第三份合同，喬治與日本文化的情緣在繼續(xù)著。

　　但是當喬治在這個國家的第6個年頭即將結(jié)束時，一個未曾料到的困難變得顯而易見了：日本工程師對迅速更新的技術的了解已經(jīng)超過了喬治。他沒有什么剩下的東西可以教他們了。

　　難道這就是可憐的喬治的結(jié)局嗎? 他對于這家他曾經(jīng)如此忠誠地服務過的、現(xiàn)已成熟的合資企業(yè)，就再也沒有什么可以貢獻的了嗎? 他只得離開他已開始愛上的這個國家嗎? 不! 面對著要離開日本的威脅，喬治心有不甘，于是將自己重新塑造成了一名“文化翻譯”。

　　一天，這家合資企業(yè)的日方總裁----又一次----被來自美方管理層的一份電文激怒了，喬治就是在那一天產(chǎn)生了做一名“文化翻譯”這一想法的。像通常碰到類似的情況時一樣，日方總裁沖進喬治的辦公室，怒氣沖沖地將那份電文扔到了他面前。喬治也同往常一樣，讀了電文，然后心平氣和地解釋了美國人這樣說的真正意思，而不是在日本文化背景下聽上去的那種意思。

　　對大家來說都很幸運的是，合資企業(yè)的日方和美方都已經(jīng)聽說過足夠多的有關文化沖突的駭人故事，他們能夠認識到喬治的技能的價值，所以當他為自己提出這個新的職位時，這個想法很快便被采納了。在這幾年中，這一決定的英明一次又一次地得到了證明。

　　有時我們需要比熟練的英語遠為重要的東西。當日方會計師不得不解釋花在874份十二月假日禮物上的46,534美元時，就是這么一種情況?；蛘弋斎辗饺耸陆?jīng)理不得不說明即使公司不再需要一個化學師的專業(yè)知識仍要繼續(xù)聘用他的理由時也是如此。在諸如此類的情況下，人人都求助于喬治。

　　他用各種辦法讓他們的電文使美國人聽上去至少有一部分道理。當有些事連喬治也無法“譯”成美國式的含義時，他會寫道：“這聽上去很荒.唐，但你們無論如何也應該同意。”

　　反之亦然。當美方經(jīng)理們訪問日本時，喬治便處處陪著我們，以確保我們不會做出或說出任何在日本人看來十分愚蠢的事或話來。一旦我們做了蠢事， 說了蠢話，他馬上就來解救：“他們真正的意思是……”多虧喬治有辦法在小沖突激化、情緒化、造成巨大損失之前就將其化解，公司從未出現(xiàn)過成堆的麻煩。

　　自把那家公司交到能干的喬治手中以來，我已經(jīng)在國際業(yè)務方面為許多公司出謀劃策。我的第一條建議總是相同的：不要擔心語言問題------你首先需要的是一名文化翻譯。

　　UNIT3 TEXT B

　　一個多元文化人

　　古納·畢斯

　　多元文化人是這樣一種人，他深信所有的文化都同樣好，樂于學習世界上豐富多采的各種文化，而且很可能已經(jīng)在其一生中接觸過不止一種文化。

　　你無法激發(fā)任何人，尤其是另一種文化的人，直到那個人已經(jīng)接受了你。一個能說多種語言的推銷員能用別的語言說明一種產(chǎn)品的優(yōu)點，但一個諳熟多種文化的推銷員卻能激發(fā)外國人去購買這種產(chǎn)品。這是一個關鍵性的區(qū)別。

　　沒有人喜歡那些以自己的文化傲慢自大的外國人。只懂得一種文化的推銷員會使顧客興味索然。問題是，大多數(shù)人只懂得一種文化卻很傲慢，而自己還沒有意識到這一點。即使那些意識到的人也無法掩飾它。外國人馬上就察覺到那種單一文化的傲慢，并樹起他們自己的文化屏障，有效地阻擋住那位單一文化者任何想激發(fā)他們的企圖。

　　在雇用擔任國際職位的管理人員時多元文化修養(yǎng)常常是被忽視的一個條件。這種忽視正在影響著各個行業(yè)。即使你的公司(還!)不是一家跨國公司，你也很可能會接觸外國客戶或制造商。你有締造這些關系的合適雇員嗎?

　　20幾年來， 我一直在經(jīng)營布魯塞爾的一家尋找管理人員的公司。當客戶要求我們?yōu)橐粋€新的泛歐銷售或管理職位尋找合適人選時，我首先請他們詳細說明他們理想的候選人應具備的條件。通常他們列出的條件與他們對國內(nèi)職位的要求相同，只是再加上這樣一個要求：新的經(jīng)理必須熟練掌握英語、德語和法語以處理傳真和電子郵件。有時候，我要花幾個小時才能使客戶們相信，光有他們認為至關重要的語言能力是不夠的。 但經(jīng)過一番討論后，最終我們通常會列出這樣的條件：“新經(jīng)理必須在整個歐洲都能被接受。所以，他或她必須通曉多種文化。如果可能，他或她也應能用一種以上的歐洲主要語言進行交際。”

　　當然，測定候選人對多種文化的熟悉程度比檢查他們的語言技能要困難得多---但這也是一個重要得多的成功要素。為了找出這一至關重要的素質(zhì)，我要問許多有關候選人幼年時期的問題，尋找與多種文化接觸的證據(jù)。我也尋找他們對自身背景和環(huán)境感到的傲慢。

　　有時候，很難作出判斷。記得有家公司曾請我調(diào)查一個他們正計劃派往墨西哥的推銷員。他學過西班牙語，在美國文化最多元化的紐約市長大。但我對他進行面試時，卻發(fā)現(xiàn)他根本不知道墨西哥人對自己的文化有多么自豪，而且他對又臟又亂的墨西哥飯店和市場感到不安。我沒有接受他---就像如果他被選中干這份工作，墨西哥購物者也會拒絕接受他一樣。

　　同樣，千萬不要以為因為語言相同，一位老資格的美國推銷員就可以被派往英國，并期望他在那兒打得開銷路。他或她十有八九會失敗。成功的是具有贏得英國顧客認同這一非凡才能的多元文化人。

　　也不要輕信這樣的神話：求職者對像握手或鞠躬這類表面舉止的了解，就一定是多元文化素養(yǎng)的標志。一個美國商人一到日本，甚至在第一個小時內(nèi)，就會馬上意識到文化上的差異。他只需幾天就能學會什么時候脫鞋或怎樣用筷子吃飯---但他仍會感到自己就像闖入瓷器店里的一頭公牛，而且是一頭極其笨拙的公牛。即使他盡可能小心地走動，他仍會發(fā)現(xiàn)自己將所有的瓷器都撞到地上，并冒犯四周的人。一個單一文化人會在此刻放棄，因為即使他在理智上已愿意學習另一種文化，在感情上他也會拒絕滲入其中。一個多元文化人，會抑制其自尊心，從錯誤中吸取教訓，并最終設法接觸到這種新文化的精神，而不僅僅是其表面的細節(jié)。

　　UNIT 3 TEXT C

　　學習有效管理的一生

　　拉爾夫·Z·索倫森

　　幾年前， 我是哈佛商學院的一名年輕的助理教授，當時我認為管理良好的關鍵在于純智能。 我根據(jù)學生們的聰明程度給他們打分， 以為分數(shù)最高的將會成為商界最為成功的人士。我還認為商學院的職責就是把有關商業(yè)， 僅僅是有關商業(yè)的各個方面教給未來的經(jīng)理們：如何弄清問題，分析問題，如何條理清晰、邏輯嚴謹?shù)卮_定各種方案并最終做出明智的決定。

　　在美國以外生活、工作了幾年，在一家名牌商學院當了7年院長之后，我的想法逐漸發(fā)生了變化。 當我在現(xiàn)實生活中獲得了對付重重困難的第一手經(jīng)驗之后，這些困難正潛伏在暗處等待著，甚至最聰明、最訓練有素的經(jīng)理們也難以逃脫，我發(fā)現(xiàn)自己列出了越來越長的一串我認為一名好的管理人員所必須具備的特點和技能--而這些特點和技能都是商學院里很少教授的。

　　首先是清晰明了地表達你自己思想的能力。嫻熟的口、筆頭交際技能對于有效的管理是絕對必要的。

　　第二，你必須具備那套被稱為領導技能的特殊素質(zhì)。要當一名好的領導人，你必須對他人體察入微，能激勵他們?nèi)崿F(xiàn)共同的目標。

　　此外，我認定有效的管理人員必須是多面手。他們不僅了解商界，而且對生活和社會的文化、社交、政治、歷史以及(尤其是在今天)國際等方面有所了解。這意味著大量的文科和人文學科知識應該成為每一位經(jīng)理所受教育的一部分。

　　而且，在當今世界，一位好的管理人員還必須有勇氣和一種強烈的正義感。他或她必須知道把禁止自我放縱和迅速贏利的界限劃在何處，必須明辨是非，并堅持正確的東西。這有時會是極為困難的。 在公司環(huán)境中劃定這條界限有時需要在看似沖突的“正確事物”中作出選擇。例如，如果你必須決定是否要關閉一家處境困難的工廠，那么誰的利益應該放在首位呢? 工廠主的利益? 雇員的利益? 顧客的利益? 工廠所在社區(qū)的利益又怎么樣呢? 這是個棘手的問題。 在典型的經(jīng)理生涯中，這樣的難題比比皆是。

　　有時候這些選擇涉及到誠實或坦率的簡單問題。更多的時候，它們則比較微妙，牽涉到諸如是否以短期內(nèi)看似積極、但對公司所服務的不同群體的長期利益卻不利的方式來節(jié)省時間和緊縮開支的問題。在這類情況下作出正確的選擇顯然需要為人正直--以及沿著自己的正直人格指示的路前進的勇氣。

　　最后，他必須具有使積極有益的事情發(fā)生的能力。正是這一特點，而不是任何別的特點，才造就了一個真正成功的管理人員。對于一家公司來說，一個可以信賴的、能使正確的事情及時發(fā)生的經(jīng)理比再多才華橫溢、受過高深教育，能大張旗鼓地進行策劃分析但卻從不討諸實施的經(jīng)理們要有價值得多。最有價值的經(jīng)理是那種說“這事我能干”--然后接著就干的人。

　　許多商學院繼續(xù)把注意力幾乎只集中于分析技能的培養(yǎng)上。結(jié)果，這些商學院仍在繼續(xù)培養(yǎng)出大量通曉分析策略和決算表，但仍然不知道如何管理的畢業(yè)生!

　　當然，作為一個實際問題，商學院在教它們的學生如何管理時也只能做到這一步。只有艱苦環(huán)境中的磨煉才能充分培養(yǎng)我在這里討論到的這些管理特點和技能。換句話說：學習管理的最佳途徑就是管理。

　　UNIT 4 TEXT A

　　化失敗為成功

　　弗雷德勒·梅納德

　　維姬---才貌雙全、聰明伶俐，在大學里曾被選為“最有可能成功的人士”---畢業(yè)后在一家大公司找到一份很有前途的工作。然而，過了兩年，她非但沒有得到提升，反而被解雇了。她的精神完全崩潰了。“這真叫人害怕，”她后來告訴我說，“我以前樣樣都那么順利，因此對遭受拒絕時應如何處理毫無經(jīng)驗。我覺得自己是個失敗者。”維姬的反應是某種常見現(xiàn)象的一個極端例子。

　　我們的社會如此推崇“成功”，以至于我們認為凡失敗都是壞事。我們往往認識不到，看似失敗的東西也許從長遠來看大有裨益。比如，當維姬得以冷靜地思考自己被解雇的原因時，她便認識到自己只是不適合做老是跟人打交道的工作而已。在文字編輯這一新的崗位上，她獨擋一面，心情愉快，又一次“成功”了。

　　人們大多受到語言學家S·I·早川所謂的“雙值定向”的影響。我們都說要看到一個問題的兩個方面，好像每個問題只有兩面似的。我們以為每個人不是成功就是失敗。而事實上，成功和失敗都可能有極多不同的程度。正如早川所指出的，在“我失敗了三次”和“我是個失敗者”之間有著天壤之別。其實，失敗和成功這兩個詞不能用來合理地描述一個復雜的、活生生的、不斷變化的人。它們只能描述某一特定時間某一特定地點的情況。

　　很顯然，沒有哪個人能夠樣樣事情都出類拔萃。事實上，某一方面的成功常常會妨礙另一方面的成功。一位著名的政治家曾告訴我說他的事業(yè)幾乎毀掉了他的婚姻。“我沒有時間顧及家人，”他解釋說，“我經(jīng)常外出旅行。即使在家也難得與妻子兒女見面。我有權、有錢、有威望---但作為丈夫和父親，我卻是個失敗者。”

　　某些種類的成功有時候確實有毀滅性。過早成功的危害尤為嚴重。我記得在我小時候有個女孩，其高超的滑冰技術表明她是“奧運人材”。當我們其余的人在玩耍、騎車、讀書或悠閑地消磨時光時，這個女孩卻在滑冰---每天放學后以及整個周末都在滑。她的照片經(jīng)常出現(xiàn)在報紙上，我們都很羨慕她這種充滿刺激的生活。然而，若干年后，她談起早年那些非凡的成功時卻不無酸楚。“除了滑冰，我從來沒準備做別的事情。”她說，“我17歲時達到了頂峰----自那以后就一直在走下坡路。”

　　來之太易的成功也具有破壞性。因一篇匆匆寫成的文章而獲獎的孩子;憑運氣僥幸在第一份工作中即出人頭地的成年人，當真正的挑戰(zhàn)出現(xiàn)時都可能面臨失望。

　　以犧牲某種經(jīng)歷的整體質(zhì)量為代價而獲得的成功也是有害的。成功的學生有時心里只想著分數(shù)而永遠享受不到學校生活的樂趣。 他們從不擴大興趣范圍，涉足誘人的新領域，因為他們不想拿自己的平均積分點去冒險。

　　為什么有這么多的人這么害怕失敗呢? 完全是因為沒有人告訴我們?nèi)绾问亩故〕蔀橐环N成長的經(jīng)驗。我們忘記了失敗是人生的一部分，忘記了“每個人都有失敗的權利。”

　　大多數(shù)家長不是竭力防止失敗就是竭力不讓孩子們知道他們已經(jīng)失敗。一種辦法是降低標準。孩子匆匆打成的桌子，即使是制作粗糙而且搖搖晃晃，做母親的也稱之為“棒極了!”另一種辦法就是把過錯推給別人。如果約翰數(shù)學不及格，那準是老師不公平或者太蠢。

　　防止失敗的種種策略有問題，問題就在于它們使孩子對現(xiàn)實世界的生活毫無準備。年輕人需要認識到?jīng)]有人能樣樣都是最好，沒有人能一直獲勝---即使你沒有獲勝，你也可能享受到比賽的樂趣。一個孩子沒有受到參加生日慶祝會的邀請，沒有上光榮榜或進棒球隊，心里當然不好受。但是家長卻不應該馬上送上一份安慰獎或者說“沒關系”，因為這實在是有關系的。應該讓年輕人去經(jīng)歷失望---然后再幫助他們?nèi)?zhàn)勝它。

　　失敗從來就不是什么令人愉快的事情。它讓成年人和孩子同樣傷心。然而，一旦你學會了去利用失敗，它就能對你的生活起到積極的作用。第一步是要問：“我為什么失敗了?”要抵制責怪別人的本能沖動，問問自己做錯了什么，如何才能改正。如果別人能夠給予幫助，那就不要羞于詢問。

　　在我十幾歲的時候，我沒能得到我指望得到的那份工作，于是我便打電話給對我進行面試的人詢問原因。他告訴我說：“因為你遲到了10分鐘。浪費別人時間的雇員我們可要不起。” 這番解釋讓我消除了疑慮(我并非作為一個人而遭到拒絕)，并且使我獲益匪淺。從那以后我再也沒有為任何事遲到過。

　　成功鼓勵人們重復過去的行為，因而遠不及失敗這個老師來得好。你可以從一次極糟的晚會中學會如何舉辦一次成功的晚會，從第一次不當?shù)倪x房中學到下次選房時要注意些什么。即使一次看似徹底的失敗也能激發(fā)新的思路，引起方向的改變。

　　我的一位朋友學了12年的芭蕾，卻未能成為一名舞蹈家。一位芭蕾舞大師拒絕了她，說：“你永遠也成不了舞蹈家。你沒有舞蹈家的身材。”在這類情況下，利用失敗的方法就是勇敢地審時度勢，問一問：“我還剩下些什么? 我還可以做些什么別的?”我的朋友收起了舞鞋，轉(zhuǎn)而搞起了舞蹈療法，一個她不僅勝任而且對別人也有幫助的領域。

　　雖然我們也許會羨慕隨著成功而來的自信，但我們大多數(shù)人都敬佩面對失敗時的勇氣。有一種失敗可以稱作崇高的失敗---即胸懷大志，竭盡全力，而在這被證明不夠時，仍勇往直前這樣一種獨特的英雄主義。正如拉爾夫·沃爾多·愛默生所說的：“一個人的成功是由多次失敗組成的，因為他每天都在進行試驗、冒險，他跌倒的次數(shù)越多，前進的速度也越快……我聽說在騎術中---一個人要被摔下馬背后才會成為好騎手;那樣他才不再因怕墜馬而老是提心吊膽，才會任意縱馬馳騁。”

　　UNIT 4 TEXT B

　　失敗? 不! 只是暫時的挫折而已

　　多蒂·沃爾特斯

　　如果今天你能到加利福尼亞我的辦公室來作客，你就會看到房間的一邊擺著一臺漂亮的老式冷飲柜和九張皮革座椅。很特別是嗎?是很特別。但是如果那冷飲柜能開口說話，它一定會告訴你我曾經(jīng)幾近絕望甚至差點放棄的那段往事。

　　那時正是二戰(zhàn)后的一段衰退期，工作很難找。我丈夫借錢買下了一家小型干洗店。我們有兩個可愛的小寶貝，一幢房產(chǎn)商成片開發(fā)的住宅，一輛汽車，還能打點每月的各種日常開支?？珊髞砭硾r惡化了。我們沒有錢來支付房子的分期付款或其他費用了。

　　我覺得自己沒有什么特殊才能，沒受過培訓，也沒有受過大學教育。我覺得自己沒以什么大本事。但我記得過去曾有人認為我有點能力---我的高中英語老師。她曾鼓勵我學新聞，并指定我當校報的廣告部經(jīng)理和特寫編輯。我想：“現(xiàn)在如果我能為我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)的每周小報主持“購物者專欄’，我也許能賺到房子的分期付款。”

　　我沒有汽車，也沒有人幫我照看我的兩個孩子。所以我去報社只好將他們帶上，放在一輛破舊的嬰兒小推車里推著，后面還綁了個大枕頭。車輪子老是掉下來，但我用鞋跟把它敲回去，然后再繼續(xù)走。我下定決心絕不讓我的孩子像我小時候那樣常常失去自己的家。

　　但是報社里沒有現(xiàn)成的工作。經(jīng)濟蕭條啊! 于是，我想到了一個主意。我問我是否可以將廣告版面先以批發(fā)價買下來，然后再作為“購物者專欄”以零售價把它賣出去。他們同意了。

　　報紙專欄的主意成功了。我掙到了足夠的錢來支付房款，并買下了一輛舊汽車。然后，我雇了一名女中學生，每天下午3點到5點幫我照看孩子。當時鐘敲三點時，我就抓起廣告樣品，飛奔出門，驅(qū)車去見事先約好的客戶。

　　然而，有一天下午，天色昏暗，還下著雨。當我去取他們的廣告時，那些我一直在全力說服的廣告委托人個個都拒絕了我。

　　“為什么?”我問。他們說，他們注意到商會會長、一家大藥店的老板魯本·阿爾曼沒有在我這里登廣告。他的店在鎮(zhèn)上是最受歡迎的。他們尊重他的判斷。“你的廣告肯定哪兒有問題。”他們這樣解釋道。

　　我的心一沉。那四份廣告的收入本來足夠支付房子的分月付款的。接著我想，我要試著再去找阿爾曼先生談一次。人人都愛戴他尊重他。他肯定會聽我談的。以前，每次我試圖去見他，他都拒絕見我。不過我知道，如果他讓我做他的廣告，鎮(zhèn)上其他的商人也會跟著這樣做的。

　　當我走進阿爾曼先生的藥店時，他正好在處方柜臺那兒。我露出了我最迷人的笑容對他說：“阿爾曼先生，人人都尊重您的意見。請您花點時間稍稍看一下我的作品，如讓我把您的看法告訴別的商人，行嗎?”

　　他一言不發(fā)，只是堅定地搖了搖頭表示“不行!”

　　突然，我所有的熱情一下子全離我而去了。我只走到藥店前端那臺漂亮的冷飲柜旁邊，就覺得連駕車回家的力氣也沒有了。我不想坐在冷飲柜邊上卻什么也不買，于是就掏錢要了杯可樂。我絕望地在想下一步該怎么辦。難道我的孩子們就這樣失去他們的家，就像我從小到大那樣常常無家可歸嗎? 難道我的英語老師錯了嗎? 我的眼中噙滿了淚水。

　　我身邊傳來一個柔和的聲音：“怎么啦，親愛的?”我抬起頭來，看到一位可愛的灰發(fā)女士充滿同情的臉龐。我向她傾訴了我的遭遇，最后我說：“可是，人人都很敬重的阿爾曼先生，卻不肯看一眼我的作品。”

　　“讓我看看那個購物者專欄。”她說。她把我那份作過標記的報紙拿在手里，把我的專欄從頭至尾仔細地看了一遍。接著她站了起來，回頭看著處方柜臺，用一種命令的口吻發(fā)話了：“魯本·阿爾曼，你過來!”原來那位女士竟是阿爾曼太太!

　　她叫魯本出錢在我這兒登廣告。他的嘴朝上咧開來笑了。接著她又問了那四個拒絕了我的商人的名字。她走到電話機旁給每個人打了電話。她擁抱了我一下，告訴我說他們正等著我。

　　魯本和薇薇安·阿爾曼不但成了我固定的廣告客戶，而且還成了我們親密的朋友。我了解到魯本是一個可愛的人，不管誰上門拉廣告他都會來者不拒。他曾向薇薇安保證不再買廣告了，所以他原先拒絕我只是在信守對她的諾言。如果我當時只要問問鎮(zhèn)上其他的人，我就會知道我一開始就該先找阿爾曼太太談的。冷飲柜旁的那番談話是轉(zhuǎn)折點。我的廣告業(yè)務日見興隆，最后發(fā)展為四個辦事處，共有285名雇員，為4000家企業(yè)服務。

　　后來，當阿爾曼先生更新舊藥店撤掉那臺冷飲柜時，我丈夫把它買了下來，安裝在我的辦公室里。如果你到這兒來，我們可以一起坐在冷飲柜邊上。我會給你倒上一杯可樂，并提醒你永遠不要放棄，要記住援助之手總是比我們想象的要近。

　　接下來，我還會告訴你，如果你不能與某個關鍵人物溝通，就要去尋找更多的信息。試試別的途徑。尋找能幫你溝通的人。最后，我想把馬里亞特大飯店創(chuàng)始人比爾·馬里亞特那充滿智慧、令人耳目一新的幾句話送給你：“失敗?我從未碰到過它。我所碰到過的都只是暫時的挫折。”

　　UNIT 4 TEXT C

　　冠軍之心

　　帕特·巴斯蒂德

　　在我擔任中學體育教練的第三年，我給學生和家長作了一個橄欖球運動之好處的講演。我每年都要為招收新隊員作這樣一次講話：我談到橄欖球并不只是明星運動員的專利，人人都可以從訓練、團隊精神等等中獲益。這一年的講演后，一對神情焦慮的夫婦找到了我。他們那個小時候一直病歪歪的兒子實在想打橄欖球。他們曾試圖勸他放棄這個念頭，但是他鐵了心要參加橄欖球隊。

　　當他們告訴我這個孩子的名字時，我的心一沉。邁克爾身高5英尺10英寸，體重約108磅。他是個孤僻的孩子，是其他孩子經(jīng)常取笑的對象。而且據(jù)我所知，他從來沒參加過體育運動。我知道邁克爾永遠不會通過橄欖球訓練使身體好轉(zhuǎn)，更不用說成為一名成功的球員了。 但因為我剛剛發(fā)表了“橄欖球適合于每個人”的演說，我還能說什么呢? 我對他們說我們就試試看吧。

　　開始訓練的第一天，邁克爾是第一個到足球場的隊員。我們做了30分鐘的準備活動，然后開始沿跑道慢跑一英里。我密切注視著邁克爾。跑了50碼他就摔倒了，我把他扶起來，說：“邁克爾，你就沿著跑道走完這一英里吧。”他看上去好像要哭了，說他想和大家一起跑。于是我便讓他繼續(xù)跑下去。他一再摔倒，每次都自己爬起來。跑完一圈之后，我再也看不下去了，于是我把他拉到了一邊。

　　接下來的幾周天天都是如此。我指定一名助理教練特別注意邁克爾，而邁克爾則全身心地投入訓練。隨著時間的推移，邁克爾的社交能力和身體狀況都有了進步。他開始與隊員們一起笑、一起開玩笑，而大多數(shù)隊員也開始把他看作一個著了迷的小兄弟。他們不再取笑他，而是令人感動地開始保護他了。

　　到了訓練的最后一周，邁克爾已能不摔一跤地跑完一英里了。那個賽季我們只贏了一場球，但是在邁克爾跑的時候，全隊的歡呼聲比贏了唯一的那場球時還要熱烈。后來，邁克爾找到我，我告訴他我是多么地為他驕傲。

　　“教練，”他說，“我今年還沒有機會上過場呢但我真想下個賽季能上場。我該做些什么呢 ”

　　我嘆了口氣，告訴他什么時候順路到我家來一趟，我會為他制定一份他可以自己進行的訓練計劃。

　　邁克爾不上我的課，但我每天晚上離開學校時都看到他。他總是在進行練習或跑步，顯然他在照計劃進行。后來有個晚上，我聽到有人敲我的門，原來是邁克爾。他的體重增加了10磅左右，而且臉色看上去也健康多了。他希望我加強訓練計劃，因為他覺得原計劃已變得太容易了。我笑了起來，又增添了幾項練習。

　　到下個賽季開始時，開頭的一英里跑，邁克爾比任何人都跑得快。雖然他在有些訓練中困難重重，但他還是很好地跟上了其他隊員。

　　接下來的那個星期一，訓練結(jié)束后，球隊隊長走到我面前。斯蒂夫很有天賦，但是懶散而且不守紀律。他是個優(yōu)等生，雖然很少讀書，他在同學中很受歡迎，盡管他有時很無情。換句話說，對斯蒂夫來說，一切都來得很容易。太容易了。

　　斯蒂夫指著球場--邁克爾正獨自一人在那里跑步--問我為什么邁克爾還在那兒。我叫斯蒂夫自己去問他。第二天晚上，我驚奇地看到斯蒂夫緊挨著邁克爾在鍛煉。

　　幾周后，我們在為一場最重大的比賽作準備。在一場緊張累人的訓練結(jié)束時，我解散了隊伍。但令我驚訝的是，只有兩個孩子離開了球場。其余的都圍著邁克爾，他正領著他們進行另一項練習。

　　我們的重大比賽終于來臨了--而到第一次暫停時，我們已落后了12分。我能看出有些孩子早已失去了信心。但是邁克爾沒有。他竭盡全力在比賽，懇求全隊繼續(xù)努力--沒人忍心讓他失望。 在最后10秒鐘我們以一分的優(yōu)勢贏得了那場比賽--賽季結(jié)束時我們隊在全州名列前茅。

　　在年終慶功宴會上，我們總是根據(jù)嚴格的積分制度，將大獎授予得分最多的球員。球隊隊長斯蒂夫本賽季得分最高， 當他走上前來領獎時， 大家都歡呼起來。

　　“雖然我很看重這個獎項，”斯蒂夫說道，“但是有一個人比我更配得到上這項大獎。”大家一下子靜了下來。“這個賽季我所取得的一切成績，以及我們隊所獲得的一切成績，都要歸功于一個人。”他轉(zhuǎn)向邁克爾。“邁克爾，你一直說我是你心目中的英雄。假如我及得上你的一半，我將感到自豪，因為毫無疑問，你是我心目中的英雄。”

　　當斯蒂夫?qū)⒋螵劷唤o曾經(jīng)鼓舞了全隊的那個隊員時，全體隊員歡呼起來。

　　邁克爾和他的父母一直想告訴我，我對他的幫助有多大。我想他們沒有意識到我只是一個旁觀者而已。我不知道該如何告訴邁克爾，他給我的幫助比我給他的要大得多。在體育場上， 現(xiàn)在有了更多的邁克爾們--這些孩子們永遠成不了體育明星，但是他們在體育運動中付出和收獲的東西比那些天才的運動員要多。正是這些孩子使我為自己是一名教練而感到自豪。