績效考核工作為何難以開展?
身在職場，即便績效考核近來已經(jīng)成為了雞肋般的存在，很多大企業(yè)諸如微軟已經(jīng)取消了這項制度，但仍有公司照常執(zhí)行，然而效果卻總是差強(qiáng)人意。那么績效考核工作為何難以開展?下面就隨小編一起去看看吧。
績效考核工作為何難以開展?
績效管理是一個公司所有人的事，而不僅僅是人力資源的事情
我曾經(jīng)見過一個企業(yè)，總經(jīng)理“放權(quán)”讓人力資源總監(jiān)全面實(shí)施績效管理，結(jié)果人力資源總監(jiān)有苦難言：績效本身非常敏感，他根本調(diào)不動各個部門的總監(jiān)和經(jīng)理。而各個總監(jiān)和經(jīng)理認(rèn)為：“績效管理是你人力資源部的事情，怎么要我來干，還花我寶貴的時間”。人力資源部無奈之下，自己制定了各部門的績效考核指標(biāo)。由于人力資源部不了解各個崗位的實(shí)際業(yè)務(wù)，這份各部門的考核指標(biāo)有效性可想而知。各級經(jīng)理在執(zhí)行中，更是敷衍了事。最后忙了半年，績效管理不了了之，又重回原樣。
由此可見，總經(jīng)理應(yīng)該充分參與，向所有部門表明一種態(tài)度，績效管理非常重要，大家都要認(rèn)真參與。其次，各部門的總監(jiān)和經(jīng)理，應(yīng)該充分認(rèn)識到自己是所轄部門績效管理的第一責(zé)任人，而簡單地認(rèn)為“績效管理是人力資源部的事情”。部門經(jīng)理的職責(zé)，就是提高這個部門的績效。所以部門經(jīng)理理所當(dāng)然的是所轄部門績效的第一責(zé)任人，要真正承擔(dān)起所轄部門的績效指標(biāo)設(shè)計、績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計、績效溝通與面談、績效輔導(dǎo)等工作。人力資源部不應(yīng)該越俎代庖，自己為各個部門設(shè)計考核指標(biāo)。這個案例中體現(xiàn)的績效角色缺位的問題，在很多企業(yè)中非常常見。
其實(shí)，績效，是公司每個人的事!績效管理強(qiáng)調(diào)各層級管理人員的職責(zé)和參與，績效管理不僅僅是人力資源部的事情，也是企業(yè)各級組織、各級管理者及全體員工的責(zé)任。一個公司的績效管理，涉及到高層管理者、人力資源部、各級管理者和普通員工四中角色，應(yīng)該準(zhǔn)確定位、明確分工。
高級管理者是績效管理的發(fā)起者、組織者、推動者、宣傳者。高級管理者制定、傳達(dá)、解釋、宣傳公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價值觀，倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍。他們要自上而下推行績效承諾制，率先垂范，參與績效管理，接受績效考核，并為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。
各級管理者是實(shí)施績效管理的主體，是分管部門績效管理的第一責(zé)任人，是員工績效的合作伙伴。各級管理者年初要同員工進(jìn)行一對一的面談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，制定下屬的績效考核指標(biāo)和權(quán)重，并與下屬溝通取得共識。他們提供持續(xù)(建議每月一次，至少每季度一次)的績效輔導(dǎo)與溝通，進(jìn)行公正的績效考核、能力評價，公正運(yùn)用考核結(jié)果(獎金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等)，幫助員工制定績效改進(jìn)和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)。
人力資源部是績效管理專業(yè)輔導(dǎo)者、技術(shù)支持者、監(jiān)督推動者，也是各級管理者和廣大員工的合作伙伴。人力資源部制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護(hù)績效管理體系的有效運(yùn)行。他們要對績效管理過程進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級管理者和員工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持，組織開展績效管理培訓(xùn)，幫助員工深入理解和實(shí)踐績效管理理念，幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術(shù)，使績效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵約束機(jī)制。
員工是績效管理的參與者和個人績效的自我管理者。員工要主動參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋，主動參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃。他們需要總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助。員工須保留績效信息，同上級主管進(jìn)行交流，對自己階段性或一年的表現(xiàn)進(jìn)行自評，主動參與考核，并要求反饋，主動參與制訂績效改進(jìn)和能力提高計劃。他們有權(quán)就考核結(jié)果進(jìn)行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論。
績效管理的目的，不是為了考核，而是為了提高績效
在另外一個接觸的企業(yè)案例中：各級管理認(rèn)為績效就是為了去考核下屬，達(dá)到控制下屬、讓下屬聽話干活的目的。這些管理者在績效的時間都花在了如何設(shè)計指標(biāo)、如何考核上面了，沒有把注意力放在如何提高績效上。
其實(shí)，績效考核不是績效管理的目的，很多企業(yè)存在這個誤區(qū)?？冃Ч芾淼哪康模?dāng)然是為了提高績效，即為了提高下屬的績效，從而提升組織的績效?？冃Э己酥皇橇私庀聦僬鎸?shí)績效的方法和途徑而已，不是根本目的。為了幫助下屬提升績效，所以需要經(jīng)常溝通，對員工面臨的挑戰(zhàn)和困惑給予指導(dǎo)和糾偏。
績效管理要真正地與戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營重點(diǎn)緊密掛鉤
同樣是IT企業(yè)，華為重視研發(fā)，屬于技術(shù)領(lǐng)先型，而聯(lián)想則重視銷售，他們的績效管理重點(diǎn)會不一樣，甚至同一個崗位績效的KPI和權(quán)重也不一樣。
同樣是零售業(yè)，孩子王側(cè)重以會員管理、粉絲管理方面的績效考核，國美則側(cè)重高效運(yùn)營為導(dǎo)向，要求運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化，整合高效的管理系統(tǒng)的績效管理。孩子王和國美的績效考核差別就很大，相同崗位名稱的考核指標(biāo)和權(quán)重都很不一樣。
甚至同一個企業(yè)，由于每年的經(jīng)營重點(diǎn)不一樣，相同崗位的績效考核指標(biāo)和權(quán)重都會不一樣。舉個例子：武當(dāng)山旅游景區(qū)今年的經(jīng)營重點(diǎn)是擴(kuò)大游客數(shù)量和銷售收入，那么各崗位分解下來的能夠支撐游客數(shù)量和銷售收入的指標(biāo)，都會多，權(quán)重也相對較大。明年武當(dāng)山的經(jīng)營重點(diǎn)是提升利潤率、提高經(jīng)營效率，那么精細(xì)化運(yùn)營、費(fèi)用控制率等相關(guān)指標(biāo)就會多，權(quán)重也相對較大。
一個好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)該是通過戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通與分解，形成各層級的目標(biāo)、工作計劃、預(yù)算，從而使得績效目標(biāo)落實(shí)到每一個員工身上，每位員工的績效指標(biāo)和權(quán)重緊密承接了公司戰(zhàn)略、有效支撐了關(guān)鍵能力的培育。因此，績效管理不僅僅隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)的變化而發(fā)生變化，還會隨著公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、文化導(dǎo)向、經(jīng)營重點(diǎn)、核心能力等變化而變化。
科學(xué)地選取考核指標(biāo)，知易行難
我見過某公司的績效考核體系，一位考核對象有接近50個考核指標(biāo)。也就是說平均每個考核指標(biāo)的權(quán)重大約在2%。這么多指標(biāo)，重點(diǎn)不突出，而且甚至有些指標(biāo)被考核對象都不一定記得住，根本起不到考核的效果。而且指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的成本太高，難以落地。
在企業(yè)中會經(jīng)常出現(xiàn)：
績效考核的結(jié)構(gòu)不合理，重點(diǎn)不突出;
考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊;
考核指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)獲取成本太高，執(zhí)行的起來太麻煩;
考核指標(biāo)之間缺乏邏輯關(guān)系，甚至相互矛盾;
考核指標(biāo)太多。
企業(yè)要選取與戰(zhàn)略密切相關(guān)、可以通過努力而影響的指標(biāo)、易于獲取、不易被操縱的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的選取首先須明確企業(yè)級別的KPI，然后逐層分解和建立部門級和員工級的KPI，進(jìn)而設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。指標(biāo)的選取，需要充分考慮關(guān)鍵成功因素，即為了達(dá)到這一目標(biāo)，組織必不可少的是什么。
一般而言，具體部門、具體崗位的績效指標(biāo)一般不超過7個，指標(biāo)太多會導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且收集數(shù)據(jù)成本過高。各個考核指標(biāo)的權(quán)重一般在5%到35%之間，權(quán)重太小被考核者就會忽略這個指標(biāo)，權(quán)重太大就會過于關(guān)注某單一指標(biāo)。
盡量避免選取過度精確而無戰(zhàn)略必要性的指標(biāo)、難以影響其達(dá)成的指標(biāo)、獲取成本很高的指標(biāo)、復(fù)雜難以定義和溝通的指標(biāo)、易于被人為操縱的指標(biāo)。
溝通和輔導(dǎo)
我們會常常發(fā)現(xiàn)：員工低績效的主要原因是績效輔導(dǎo)欠缺，而輔導(dǎo)欠缺往往是由于管理人員意識不夠和能力不足造成的。有些企業(yè)管理人員平時很少與員工溝通，只是按照公司統(tǒng)一的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)對下屬開展績效評估。這是典型的只進(jìn)行事后控制，不能根據(jù)過程進(jìn)展及時指導(dǎo)和調(diào)整。其實(shí)，管理者和人力資源部需要在公司內(nèi)灌輸對績效過程的管理，不僅只問“收獲”，還要指導(dǎo)員工“耕耘”。
還有部分管理者對績效反饋的理解片面化，往往抱怨沒有時間反饋，認(rèn)為只有正事、定時、長時間的嚴(yán)肅面談才是反饋。其實(shí)，提高績效反饋有效性的關(guān)鍵在于及時、具體地針對日常問題提供建議和輔導(dǎo)。因此，管理者應(yīng)該充分利用“非正式”、“不定時”隨機(jī)的時間點(diǎn)進(jìn)行快速反饋和輔導(dǎo)。
績效溝通中，需防范管理者對下屬過去的工作作出評判，員工被動和防衛(wèi)性參與。而應(yīng)該是管理者指引方向和目標(biāo)，通過溝通、指導(dǎo)、反饋、鼓勵來幫助下屬，下屬積極主動地學(xué)習(xí)和發(fā)展，從而提高績效。
績效評估不等于對人的評估
各級管理者開展績效評估時，可能會有以下想法：張三這個人不好，思想品德也不好，績效評分當(dāng)然要低;李四為人很隨和，而且非常敬業(yè)，常加班到很晚，績效評分高分很自然;王五是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的對象，最近很紅，所以績效評分應(yīng)該很高;趙六最近家里有難處，需要照顧一下。
還有些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)：讓豬爬樹，結(jié)果發(fā)現(xiàn)豬爬不上去，就認(rèn)為豬的能力有問題。員工在這個崗位上的績效表現(xiàn)不佳，不代表這個人不行，有可能是放錯了位置。
人力資源部門在績效管理實(shí)踐中，不應(yīng)該把對績效的評估結(jié)果等同于對具體個人的評估結(jié)果?？冃гu估對事不對人，只是針對績效指標(biāo)的評估，而不涉及人的因素。
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