怎樣提高團(tuán)隊(duì)溝通
怎樣提高團(tuán)隊(duì)溝通
“七招”提高團(tuán)隊(duì)溝通
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)成員之間如何溝通是一門大學(xué)問。因?yàn)?，成員之間如果溝通不好，往往會產(chǎn)生矛盾，形成內(nèi)耗，影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
1、講故事法
美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火爐，講述有關(guān)波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。
2、聊天法
奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1/3的時(shí)間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時(shí)間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。
3.制訂計(jì)劃法
愛立信是一個(gè)“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時(shí)間，員工在上級的幫助下制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。
4.越級報(bào)告法
在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。
5、參與決策法
美國的福特公司，每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”，動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計(jì)方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項(xiàng)，經(jīng)過篩選，采納了542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢?”這個(gè)建議被采納以后，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高;另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。
6、培養(yǎng)自豪感。
美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時(shí)，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。
7、口頭表揚(yáng)法。
表揚(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán)，很注意表揚(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚(yáng)，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚(yáng)下屬。
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