三星成功之道論文

　　三星在移動(dòng)市場(chǎng)的地位尤其獨(dú)特，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Canaccord Genuity分析師邁克爾.沃克利(Michael Walkley)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，今年第二季度，蘋(píng)果和三星在移動(dòng)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)合計(jì)超過(guò)108%。兩家公司的占比之所以能超過(guò)100%，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手損失慘重。

　　三星移動(dòng)產(chǎn)品的火爆程度在上個(gè)月進(jìn)一步得到印證：該公司宣布在不到兩個(gè)月的時(shí)間里其旗艦智能手機(jī)Galaxy SIII的銷量已經(jīng)突破1000萬(wàn)部。盡管與蘋(píng)果iPhone的銷量相比，這一數(shù)字相形見(jiàn)絀，但卻領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　當(dāng)然，三星在高速發(fā)展道路上還面臨著諸多挑戰(zhàn)。毋庸置疑，諾基亞和RIM的快速隕落讓三星獲益匪淺。首先，谷歌即將推出的一款;絕對(duì)驚艷的產(chǎn)品;恐怕會(huì)顛覆Android設(shè)備市場(chǎng)，進(jìn)而給三星帶來(lái)威脅。此外，三星與蘋(píng)果在全球多個(gè)國(guó)家爆發(fā)了專利紛爭(zhēng)，令其未來(lái)蒙上了一層陰影。蘋(píng)果指控三星抄襲了其移動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但三星否認(rèn)抄襲，并對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品發(fā)起了自己的專利侵權(quán)指控。

　　即便如此，三星仍然可以通過(guò)電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)和其他一系列電子產(chǎn)品滲透到消費(fèi)者的家里。換言之，三星已經(jīng)成功打造了一個(gè);品牌;;;一個(gè)被營(yíng)銷者大肆鼓噪?yún)s對(duì)其中意思一知半解的用語(yǔ)。至少?gòu)默F(xiàn)在看來(lái)，三星這個(gè)品牌似乎已在全球多個(gè)市場(chǎng)贏得了消費(fèi)者的共鳴。

　　三星之父李秉喆簡(jiǎn)介

　　有韓國(guó);經(jīng)濟(jì)總統(tǒng);之稱的三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙在2005年5月的某一天，向外宣布辭去幾個(gè)子公司董事的職務(wù)，外界紛紛以;李健熙退位給兒子讓權(quán);給予報(bào)道。

　　;我的工作很簡(jiǎn)單，就是尋找我應(yīng)該做的事情是什么;，這就是李秉喆成功的真諦。不管是對(duì)比管理學(xué)之父彼得;德魯克給予的建議：卓有成效的管理者要管理好自己的時(shí)間，集中力量在應(yīng)做的事務(wù)上;還是比較現(xiàn)代人總結(jié)的當(dāng)今時(shí)代的主題：未來(lái)社會(huì)的才能標(biāo)準(zhǔn)不再是尋找;怎么做;，而是要知道;做什么;。李秉喆的觀念都毫不落伍。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，李秉喆以其特有的統(tǒng)率能力和先見(jiàn)之明打開(kāi)了韓國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)市場(chǎng)，此舉被稱為奠定韓國(guó)尖端產(chǎn)業(yè)發(fā)展基石的壯舉。李秉喆的三星構(gòu)架是三星公司具備一個(gè)世界頂級(jí)企業(yè)的雛形。

　　1961年5月16日，樸正熙發(fā)動(dòng)軍事政變上臺(tái)。上臺(tái)后的軍政府根據(jù)出口額多少把前十一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)人列出，說(shuō)他們是;聚斂不義之財(cái);之徒，而李秉喆就是名單上的第一人。那時(shí)，李秉喆身在日本，韓國(guó)政府派人到日本，督促李秉喆回國(guó)。無(wú)奈之下，李秉喆在東京帝國(guó)飯店舉行記者招待會(huì)，宣布將全部財(cái)產(chǎn)捐獻(xiàn)給國(guó)家。在做出這一番表白后，李秉喆回國(guó)。二十年苦心經(jīng)營(yíng)的第一毛織和第一制糖等企業(yè)在走上正軌后不得不放棄。

　　在樸正熙總統(tǒng)舉行葬禮的時(shí)刻，李秉喆的心情是怎樣的?《三星之父李秉喆》這本書(shū)中有這樣的描述：;今日葬禮上這個(gè)人生前讓三星遭了多少罪!三星參加并購(gòu)某公司的投標(biāo)，我們開(kāi)出最高價(jià)格500億元中了標(biāo)，結(jié)果以這個(gè)那個(gè)為借口，不把公司轉(zhuǎn)讓給我們。不僅如此，反而是那些沒(méi)有參加投標(biāo)的企業(yè)，僅僅用小小的100萬(wàn)元就并購(gòu)成功……雖然他生前想盡辦法故意刁難三星，但是今天看到他舉行葬禮，心里還是錯(cuò)綜復(fù)雜感慨萬(wàn)千啊!雖然政府這樣或明或暗地迫害三星，三星還是一直保持了年平均30%的增長(zhǎng)率。;這之后，還發(fā)生了旗下韓國(guó)肥料公司被充公，次子李昌熙被拘的;韓肥事件;。1980年上臺(tái)的金斗煥軍政府又把TBC(東洋放送公司)收歸國(guó)有。企業(yè)人的生活就這樣顛簸起伏。人們常說(shuō)李秉喆交給李健熙的就是;傾聽(tīng);和;木雞;精神，這正是時(shí)代磨煉出來(lái)的李秉喆特有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。三星集團(tuán)(簡(jiǎn)稱：三星)是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列。三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，旗下各個(gè)三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代。

　　三星之所以可以取代諾基亞成為第一手機(jī)公司，而且日益威脅到蘋(píng)果的地位，關(guān)鍵就在于他們將硬件和軟件有機(jī)整合，從而創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，作為韓國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)上的一面旗幟，三星近年來(lái)取得飛速發(fā)展，年?duì)I收超過(guò)微軟或蘋(píng)果。三星之所以能取得今天的成就，原因是其產(chǎn)品線覆蓋了消費(fèi)者家中從廚房到起居室的每一個(gè)角落，形成了強(qiáng)大的品牌影響力。

　　企業(yè)走上成功道路的原因各不相同。例如，蘋(píng)果之所以能鑄就今日之輝煌，是因?yàn)樗鼘⒂布蛙浖袡C(jī)整合，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;微軟則是致力于不斷發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，最終確立了行業(yè)主導(dǎo)地位;谷歌之所以能在搜索市場(chǎng)傲視群雄，是因?yàn)樗寯?shù)據(jù)來(lái)引導(dǎo)自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。三星卻走向了另一條發(fā)展道路：產(chǎn)品線無(wú)所不包。

　　報(bào)道稱，三星的產(chǎn)品幾乎覆蓋了消費(fèi)者家中從廚房到起居室的每一個(gè)角落。在2012年消費(fèi)電子產(chǎn)品展上，三星因?yàn)檎故玖碎T(mén)類繁多的產(chǎn)品而捧回了30項(xiàng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)。在2012年的iF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)上，該公司又收獲了44項(xiàng)大獎(jiǎng)。在《財(cái)富》雜志最受尊敬企業(yè)榜單中，三星的排名高于英特爾、通用磨坊食品公司(GeneralMills)和聯(lián)合利華。

　　三星年?duì)I收超過(guò)微軟或蘋(píng)果并不令人感到吃驚。截至2011年底，三星是全球第一大電視機(jī)制造商，市場(chǎng)份額達(dá)到22.5%;在顯示器市場(chǎng)，三星以15.1%的份額引領(lǐng)群雄。此外，三星還擁有全球電冰箱市場(chǎng)13.5%的份額，而在全球洗衣機(jī)市場(chǎng)，它的份額也從2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴爾主導(dǎo)的筆記本電腦市場(chǎng)，三星也在短短幾年內(nèi)將市場(chǎng)份額擴(kuò)大近一倍，達(dá)到6.3%。

　　三星銷售額增長(zhǎng)同樣并不令人意外。2012年第二季度，三星營(yíng)收達(dá)到422億美元(47.6萬(wàn)億韓元)，同比增長(zhǎng)21%;當(dāng)季利潤(rùn)為46億美元，同比增長(zhǎng)48%。三星幾乎所有業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)，例如IT和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，數(shù)字媒體和通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)124%。

　　三星在移動(dòng)市場(chǎng)的地位尤其獨(dú)特，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)CanaccordGenuity分析師邁克爾?沃克利(MichaelWalkley)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，今年第二季度，蘋(píng)果和三星在移動(dòng)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)合計(jì)超過(guò)108%。兩家公司的占比之所以能超過(guò)100%，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手損失慘重。

　　三星移動(dòng)產(chǎn)品的火爆程度在上個(gè)月進(jìn)一步得到印證：該公司宣布在不到兩個(gè)月的時(shí)間里其旗艦智能手機(jī)GalaxySIII的銷量已經(jīng)突破1000萬(wàn)部。盡管與蘋(píng)果iPhone的銷量相比，這一數(shù)字相形見(jiàn)絀，但卻領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　當(dāng)然，三星在高速發(fā)展道路上還面臨著諸多挑戰(zhàn)。毋庸置疑，諾基亞和RIM的快速隕落讓三星獲益匪淺。首先，谷歌即將推出的一款;絕對(duì)驚艷的產(chǎn)品;恐怕會(huì)顛覆Android設(shè)備市場(chǎng)，進(jìn)而給三星帶來(lái)威脅。此外，三星與蘋(píng)果在全球多個(gè)國(guó)家爆發(fā)了專利紛爭(zhēng)，令其未來(lái)蒙上了一層陰影。蘋(píng)果指控三星抄襲了其移動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但三星否認(rèn)抄襲，并對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品發(fā)起了自己的專利侵權(quán)指控。

　　即便如此，三星仍然可以通過(guò)電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)和其他一系列電子產(chǎn)品滲透到消費(fèi)者的家里。換言之，三星已經(jīng)成功打造了一個(gè);品牌;;;一個(gè)被營(yíng)銷者大肆鼓噪?yún)s對(duì)其中意思一知半解的用語(yǔ)。至少?gòu)默F(xiàn)在看來(lái)，三星這個(gè)品牌似乎已在全球多個(gè)市場(chǎng)贏得了消費(fèi)者的共鳴。

　　三星之父李秉喆簡(jiǎn)介

　　有韓國(guó);經(jīng)濟(jì)總統(tǒng);之稱的三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙在2005年5月的某一天，向外宣布辭去幾個(gè)子公司董事的職務(wù)，外界紛紛以;李健熙退位給兒子讓權(quán);給予報(bào)道。

　　;我的工作很簡(jiǎn)單，就是尋找我應(yīng)該做的事情是什么;，這就是李秉喆成功的真諦。不管是對(duì)比管理學(xué)之父彼得;德魯克給予的建議：卓有成效的管理者要管理好自己的時(shí)間，集中力量在應(yīng)做的事務(wù)上;還是比較現(xiàn)代人總結(jié)的當(dāng)今時(shí)代的主題：未來(lái)社會(huì)的才能標(biāo)準(zhǔn)不再是尋找;怎么做;，而是要知道;做什么;。李秉喆的觀念都毫不落伍。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，李秉喆以其特有的統(tǒng)率能力和先見(jiàn)之明打開(kāi)了韓國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)市場(chǎng)，此舉被稱為奠定韓國(guó)尖端產(chǎn)業(yè)發(fā)展基石的壯舉。李秉喆的三星構(gòu)架是三星公司具備一個(gè)世界頂級(jí)企業(yè)的雛形。

　　1961年5月16日，樸正熙發(fā)動(dòng)軍事政變上臺(tái)。上臺(tái)后的軍政府根據(jù)出口額多少把前十一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)人列出，說(shuō)他們是;聚斂不義之財(cái);之徒，而李秉喆就是名單上的第一人。那時(shí)，李秉喆身在日本，韓國(guó)政府派人到日本，督促李秉喆回國(guó)。無(wú)奈之下，李秉喆在東京帝國(guó)飯店舉行記者招待會(huì)，宣布將全部財(cái)產(chǎn)捐獻(xiàn)給國(guó)家。在做出這一番表白后，李秉喆回國(guó)。二十年苦心經(jīng)營(yíng)的第一毛織和第一制糖等企業(yè)在走上正軌后不得不放棄。

　　在樸正熙總統(tǒng)舉行葬禮的時(shí)刻，李秉喆的心情是怎樣的?《三星之父李秉喆》這本書(shū)中有這樣的描述：;今日葬禮上這個(gè)人生前讓三星遭了多少罪!三星參加并購(gòu)某公司的投標(biāo)，我們開(kāi)出最高價(jià)格500億元中了標(biāo)，結(jié)果以這個(gè)那個(gè)為借口，不把公司轉(zhuǎn)讓給我們。不僅如此，反而是那些沒(méi)有參加投標(biāo)的企業(yè)，僅僅用小小的100萬(wàn)元就并購(gòu)成功……雖然他生前想盡辦法故意刁難三星，但是今天看到他舉行葬禮，心里還是錯(cuò)綜復(fù)雜感慨萬(wàn)千啊!雖然政府這樣或明或暗地迫害三星，三星還是一直保持了年平均30%的增長(zhǎng)率。;這之后，還發(fā)生了旗下韓國(guó)肥料公司被充公，次子李昌熙被拘的;韓肥事件;。1980年上臺(tái)的金斗煥軍政府又把TBC(東洋放送公司)收歸國(guó)有。企業(yè)人的生活就這樣顛簸起伏。人們常說(shuō)李秉喆交給李健熙的就是;傾聽(tīng);和;木雞;精神，這正是時(shí)代磨煉出來(lái)的李秉喆特有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　三星成功之道論文3:

　　在驚詫于世界知名企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī)之余，加入WTO后的中國(guó)企業(yè)最想探尋的恐怕是其成功之道了，而營(yíng)銷攻略則是其成功之道的要義。我們不妨來(lái)看看一些知名企業(yè)是如何成功營(yíng)銷的。

　　可口可樂(lè)：飽和營(yíng)銷

　　我們只要感到口渴便能找到可口可樂(lè)。可口可樂(lè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在我們的視野之中。這就是可口可樂(lè)的飽和營(yíng)銷策略。

　　飽和營(yíng)銷是公司為發(fā)揮明顯形象效應(yīng)來(lái)吸引消費(fèi)者注意力的一種獨(dú)特的市場(chǎng)定位策略。該策略的指導(dǎo)思想是在城市和其他交通流動(dòng)大的地區(qū)集中定位許多相同的公司或商店，使消費(fèi)者在這些地段能多次接觸到企業(yè)的標(biāo)志，給消費(fèi)者留下深刻的印象，使消費(fèi)者一旦產(chǎn)生消費(fèi)的需求首先想到的就是該企業(yè)。

　　三星電子：體育營(yíng)銷

　　在韓國(guó)，三星電子無(wú)疑是一個(gè)最成功的例子，1969年成立以來(lái)，三星電子一直將產(chǎn)品定位為高端、時(shí)尚、前衛(wèi)的國(guó)際品牌。目前，三星在多個(gè)領(lǐng)域擁有世界排名第一的產(chǎn)品。三星的成功除了一如既往地專注于研發(fā)之外，廣告、營(yíng)銷推廣的創(chuàng)造性也為品牌提升起了相當(dāng)重要角色。這當(dāng)中體育營(yíng)銷為業(yè)務(wù)的發(fā)展所起的作用不可不提。

　　去年，三星電子的全球廣告、營(yíng)銷和品牌花費(fèi)達(dá)到了40億美元左右。公司預(yù)計(jì)今年在這方面的花費(fèi)相當(dāng)。公司對(duì)體育營(yíng)銷的關(guān)注不僅包括全球性的賽事，還包括地區(qū)和本地的項(xiàng)目。三星電子成功地贊助了2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)和2002年鹽湖城冬奧會(huì)。9月份三星電子正式成為2002年釜山亞運(yùn)會(huì)的主要合作伙伴，同時(shí)三星電子也是釜山亞運(yùn)會(huì)火炬接力的官方合作伙伴，并贊助了與之相關(guān)的環(huán)韓自行車賽等等。此外，三星電子新近與中國(guó)奧委會(huì)簽訂協(xié)議，以第14屆亞運(yùn)會(huì)官方合作伙伴的身份，贊助中國(guó)體育代表團(tuán)。雖然，三星電子在贊助體育賽事方面的廣告、營(yíng)銷和推廣項(xiàng)目花費(fèi)巨大，但公司相信它在品牌建設(shè)方面獲得的好處數(shù)倍于此。公司自己的調(diào)查顯示，作為悉尼和鹽湖城奧運(yùn)會(huì)無(wú)線通訊設(shè)備官方合作伙伴，大大加強(qiáng)了三星品牌在全球和在重要的美國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知度。

　　通過(guò)世人關(guān)注的體育活動(dòng)來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷是當(dāng)前眾多企業(yè)看好的營(yíng)銷門(mén)道之一，但是如何運(yùn)用好體育營(yíng)銷則需要適當(dāng)?shù)牟呗院土己玫钠放谱鳛榛A(chǔ)。

　　耐克：虛擬營(yíng)銷

　　虛擬營(yíng)銷是一種克服資源缺乏的劣勢(shì)的現(xiàn)代營(yíng)銷模式，其精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。

　　美國(guó)耐克的發(fā)展是“虛擬營(yíng)銷”成功的典范?，F(xiàn)在這家公司的美國(guó)總部實(shí)際上什么都不生產(chǎn)，他們?cè)缫褜⒆鲂臉I(yè)務(wù)，以合同承包加工返銷的方式轉(zhuǎn)向一些低工資國(guó)家，而總公司則只控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷。耐克公司這么做的科學(xué)之處就在于，合理區(qū)分并識(shí)別出制鞋行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即高檔球鞋行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是真正創(chuàng)造大量?jī)r(jià)值的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷組織管理，而不是相對(duì)簡(jiǎn)單的制造環(huán)節(jié)。針對(duì)這一狀況，耐克公司做出了外包(虛擬非核心業(yè)務(wù))加工制造的決策，而集中主要的財(cái)力、物力、人力投入到創(chuàng)造和積蓄完成核心業(yè)務(wù)所必須的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷管理方面。

　　微軟：合作營(yíng)銷

　　合作營(yíng)銷是指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場(chǎng)有某種程度的區(qū)分，為了彼此的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。微軟初出茅廬時(shí)就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑?，IBM則是久負(fù)盛名的PC商，雙方在聯(lián)盟中共贏。

　　合作營(yíng)銷的興起與當(dāng)今市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和科技飛速發(fā)展有著密切關(guān)系。面對(duì)眾多水平更高、實(shí)力更強(qiáng)的對(duì)手，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有方面處于優(yōu)勢(shì)。在這種形勢(shì)下，具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)便紛紛聯(lián)合起來(lái)，實(shí)施合作營(yíng)銷戰(zhàn)略，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、共享人才和資源，共同提供服務(wù)等，從而降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　蘋(píng)果公司：集成營(yíng)銷

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代初，美國(guó)大企業(yè)嚴(yán)重虧損，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。精明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們興起營(yíng)銷管理熱潮，以營(yíng)銷管理理論創(chuàng)新帶動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略創(chuàng)新，“集成經(jīng)營(yíng)”的管理思想就是這一創(chuàng)新的結(jié)果。美國(guó)果公司較早地提出“集成經(jīng)營(yíng)”的新概念，史蒂文·喬布斯為蘋(píng)果公司制定的轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，就一再?gòu)?qiáng)調(diào)建立“蘋(píng)果生態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)”，提出要像“生態(tài)鏈”那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體。將“先銷售”作為重點(diǎn)的蘋(píng)果“集成經(jīng)營(yíng)”，充分發(fā)揮了銷售商、供應(yīng)商等協(xié)作者們的積極性，使蘋(píng)果公司率先走出困境，一直在世界500強(qiáng)企業(yè)的座次上遙遙領(lǐng)先。

　　世界著名經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略伙伴研究專家詹姆斯·穆?tīng)栐凇陡?jìng)爭(zhēng)的消亡》一書(shū)中認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)管理不是要擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要集成經(jīng)營(yíng)，利用廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)，分享市場(chǎng)。企業(yè)“集成經(jīng)營(yíng)”就是強(qiáng)調(diào)整合聚變，突出協(xié)同與創(chuàng)新，不斷聚合出新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，以主動(dòng)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)與科技日新月異的發(fā)展要求，獲得新的企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　“集成經(jīng)營(yíng)”新的管理思維，打破了亞當(dāng)·斯密的傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”，這一創(chuàng)新思維是企業(yè)經(jīng)營(yíng)取勝的根本。

　　戴爾：個(gè)性化營(yíng)銷

　　當(dāng)今IT界炙手可熱的戴爾(DELL)公司，自1990年以來(lái)，股票增長(zhǎng)了87000%!其實(shí)，把該公司引向巔峰的理念就是個(gè)性化營(yíng)銷：按照客戶的要求生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨。如戴爾公司為福特公司不同部門(mén)的員工設(shè)計(jì)了各種不同的配置，當(dāng)通過(guò)福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè)工種的員工，他需要哪種計(jì)算機(jī)，戴爾公司便組裝合適的硬件和軟件，很快送到客戶手中。

　　所謂個(gè)性化營(yíng)銷，最簡(jiǎn)單地理解就是量體裁衣。具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)面向消費(fèi)者，直接服務(wù)于顧客，并按照顧客的特殊要求制作個(gè)性化產(chǎn)品的新型營(yíng)銷方式。它避開(kāi)了中間環(huán)節(jié)，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、服務(wù)管理、企業(yè)資源的整合經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的快速形成和裂變發(fā)展，是企業(yè)制勝的有力武器。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展，個(gè)性化營(yíng)銷的重要性日益凸顯。