企業(yè)管理必須注意的十大問題

　　陳春花,1964年出生于廣東湛江，中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，先后任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長，教授、博士生導(dǎo)師，南京大學(xué)博士后。同時擔(dān)任南京大學(xué)外聘教授、廈門大學(xué)客座教授、北京大學(xué)客座研究員、新加坡國立大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理課程客座教授、澳洲國立大學(xué)國際管理碩士課程客座教授。她是集教授、企業(yè)家、作家于一體的傳奇女性。2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陳春花為聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。

　　陳春花管理系列

　　我在進(jìn)入管理研究領(lǐng)域的時候，一直有一個很大的夢想，今天說出來的時候可能大家會覺得我的夢是一個比較容易說的事情，但是在20多年來說這句話的時候，其實是一個很挑戰(zhàn)的話。

　　在20多年前，我一直認(rèn)為管理學(xué)的研究是需要有本土化特征的，它跟其他的研究領(lǐng)域有些不同。也就是說，管理學(xué)的研究一定要回答你自己的企業(yè)會遇到什么問題。所以，我當(dāng)時就想，我一定要有一天來告訴大家，中國企業(yè)如果它做的好，到底好在哪里?我也很希望，這個研究能夠讓全世界去了解它，但是我相信需要一些條件。但是，這個夢想實際上20多年前就放在我的腦海當(dāng)中，然后我開始尋找，中國到底有沒有這樣優(yōu)秀的企業(yè)，這些優(yōu)秀的企業(yè)能不能真正幫助到我的研究。

　　在 1992年的時候我就開始了一條跟別人都不一樣的路，你們只是今天看到我好像在實踐跟研究之間換來換去，其實我在1992年的時候就告訴自己，你得先了解企業(yè)，才能夠知道企業(yè)到底是怎么回事。所以，我真正啟動對中國企業(yè)的了解實際上是從1992年開始，到1994年我本身已經(jīng)在學(xué)校的幫助下成為一家公司的副總了，只不過那個時候沒有像現(xiàn)在這么被人關(guān)注。

　　出任之后我發(fā)現(xiàn)我們所學(xué)的所有理論可以放在企業(yè)當(dāng)中做實踐，但是同時企業(yè)還有很多實踐的問題其實是用理論是解決不了的，這時候我開始意識到這個問題。我告訴自己，我還是得不斷積累對中國企業(yè)的認(rèn)識，所以我與我的同事，包括跟我自己的學(xué)生講，你去企業(yè)的時候，一定不要以顧問和專家的身份去，你必須以一個企業(yè)的成員的身份放在里邊，你才可以知道這個企業(yè)到底在發(fā)生什么，到底能夠真正發(fā)生的東西是什么，然后你才能夠真正理解它，理解它之后，你才能去看企業(yè)發(fā)生的問題是否具有管理的價值。

　　我研究的過程當(dāng)中一直給自己一個的框架，這個框架就是我會關(guān)心企業(yè)的十類問題。也就是不管我怎么研究，一定是沿著這十類問題去關(guān)注。

　　第一個問題，企業(yè)的整個成長有沒有內(nèi)部的推動力。內(nèi)部的推動力到底夠不夠，這是我特別關(guān)心的一件事。所以，無論我到哪個企業(yè)，其實我非常在意它的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有內(nèi)在的動力，實際上很難。有一些老板跟我說，我把企業(yè)做到一定程度，賺到一定的錢就不做了，我就沒有繼續(xù)跟蹤這樣的企業(yè)，因為你內(nèi)在的動力不夠。

　　第二個問題，企業(yè)選什么樣的管理方式。互聯(lián)網(wǎng)時代，大家說應(yīng)該去中心化，去管理化，一堆人跟我討論這個話題，我昨天還在回答這個話題。但是我認(rèn)為不管你選什么，有一點你必須做到，就是你得有屬于你的管理方式，這是我第二個關(guān)心的問題。

　　第三個我關(guān)心的問題，你跟市場是什么關(guān)系。一個企業(yè)一定要回答他在市場當(dāng)中是用什么樣的形態(tài)，什么樣的方式進(jìn)入這個市場，它一定要解決這個問題。

　　第四個問題，你的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么安排，企業(yè)的戰(zhàn)略到底怎么安排。

　　第五個問題，企業(yè)一定要解決它自身的文化問題。你不解決企業(yè)自身的文化問題，你沒有辦法研究企業(yè)到底怎么可持續(xù)。

　　第六個問題，企業(yè)核心競爭力到底在還是不在。微軟最近最大的一個新聞，就是微軟中國的張亞勤現(xiàn)在飛到百度去，大家都說微軟怎么樣怎么樣，然后就說兩個時代的結(jié)束。我在看的時候，自己也蠻驚訝，因為本身微軟的賬上一定有600億美元的現(xiàn)金解決它轉(zhuǎn)型的問題，但是為什么今天會看到一些人會離開他，有一點你會發(fā)現(xiàn)，微軟企業(yè)很大的原因也是因為它的核心競爭力太強(qiáng)，這個競爭力跟世界變化的趨勢不同步。所以，我們始終要回答，你的核心競爭力到底是什么。

　　第七個問題是企業(yè)對市場的響應(yīng)速度，你對市場的響應(yīng)速度是夠還是不夠。

　　第八個問題，企業(yè)愿景是不是可以永久的支撐我們。我有時候?qū)χ袊钠髽I(yè)很擔(dān)心的地方就是它的愿景，它的崇高信仰和追求你找不到。某種意義上看中國的很多企業(yè)很像一個商業(yè)機(jī)構(gòu)，不像一個企業(yè)機(jī)構(gòu)。企業(yè)與商業(yè)最大的區(qū)別是什么?商業(yè)是判斷機(jī)會，企業(yè)是要堅持韌性。這件事情我們就要做，不管它多跌宕起伏，我們都要堅持，這是企業(yè)，所以企業(yè)家很難。但是做商業(yè)，我們叫資本家就相對容易。我曾經(jīng)跟新加坡國際大學(xué)的研究生坐在一起聊天，他們說我很羨慕別人能夠有一個品牌，能夠做一個百年老店，但是我看到賺錢的機(jī)會，我又想做，虧了我就難受，他說我到底怎么辦?我說那你就當(dāng)資本家，資本家看到機(jī)會就去賺，虧的時候趕緊跑，所以虧的時候從來他不難受，因為他跑掉了。但是，你又想要品牌，又想要百年老店，我說你得忍受虧的痛苦，他想了半天說我還是當(dāng)資本家。其實在我來看，中國很多企業(yè)家是資本家，所以，你要回答第八個問題。

　　第九個問題就是你可不可以真正去做你轉(zhuǎn)型，或者變化，或者變革。

　　第十個問題就是你為這個變革做的布局到底是什么。

　　從我的角度研究企業(yè)，我一定關(guān)心它的這十個問題。

　　我們做研究的肯定要專注于自己的一些研究話題，至少我是這樣做安排，我會關(guān)心這些基本的問題。這些基本的問題就使得我自己花了20年的時間追蹤了五個企業(yè)，就是看看這20年的過程當(dāng)中，從1992年到2012年，中國哪些企業(yè)活下來了，而且活的過程當(dāng)中他們做了什么事情，這基本上是我研究的主要的部分。