企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例(2)
企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例
企業(yè)資源整合案例篇3
在中國的很多行業(yè)，存在著一批因整合產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的資源而獲得成功的企業(yè)，比如成功將互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)酒店、機票資源整合到一起的攜程，將國內(nèi)城市寫字樓樓宇視頻資源整合在一起的分眾傳媒，將全國80%票房資源的影院廣告整合到一起的央視三維……然而，研究分析發(fā)現(xiàn)，上述這些企業(yè)其成功除了模式具有共通性外，很難做出一個更清晰的判斷，整合型的企業(yè)成功的共同要素是什么，本專題通過采訪，結(jié)合個案去探析整合這種模式，為讀者提供一種有價值的經(jīng)營思路。
北京街頭奔跑的汽車尾巴上，越來越多地出現(xiàn)了一個黑黃色的標志，它的圓圈內(nèi)部有“UAA”三個大寫的英文字母。這家全稱叫作“聯(lián)合汽車俱樂部”的汽車售后服務(wù)機構(gòu)，是陸正耀在2005年創(chuàng)辦的。
2003年底攜程的上市讓他看到了這樣一種可能性：不如和汽車服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的各個專業(yè)機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同打造出一個服務(wù)平臺。他興奮地說：“當別人在做專業(yè)時，我就做整合。”這是一個整合的時代，而他的夢想就是做一個汽車服務(wù)領(lǐng)域的沃爾瑪。
中國人說，英雄所見略同。繼攜程打造旅游產(chǎn)品超市之后，很多人在不同領(lǐng)域都試圖整合分散的資源，打造所謂“超級市場”：2001年，英語學(xué)碩士、天津人張洪昌創(chuàng)立精品學(xué)習(xí)網(wǎng)，其口號就是要做“教育超市”，讓學(xué)校找到學(xué)生，讓學(xué)生找到課程和學(xué)校;2005年，母嬰用品一站式購物平臺紅孩子上線;之后的2006年，何吉倫提出分時傳媒要打造“戶外廣告媒體超級市場”;而2007年，要把線下的飯店都整合到線上的大眾點評網(wǎng)也獲得了資本的認可。
初級大市場
《圣經(jīng)》說：尋找者，總能發(fā)現(xiàn)。央視三維總裁張慶永說：“市場需求是被創(chuàng)造出來的。”央視三維是國內(nèi)影院、院線的整合者。就像瓶裝礦泉水，“沒有人說市場需要這樣一種東西，”但是在觀察市場的人發(fā)現(xiàn)：也許人們在出門在外時愿意購買灌在塑料瓶子里的礦泉水而不是到路邊去尋找大碗茶。
當年陸正耀矢志要進入中國的汽車市場，他看到的是這樣一組數(shù)據(jù)：到2006年末，中國民用汽車保有量已經(jīng)達到了4985萬輛，其中私人汽車保有量2925萬輛。這意味著什么?這意味著一個龐大的汽車服務(wù)市場，在國外“只要有1美元的車在路上跑，就會牽扯出至少8美元的汽車售后服務(wù)”，而另外的事實則是汽車服務(wù)市場的問題很多，修理業(yè)中充斥著被車主稱之為“黑店”的公司。
這種狀況幾乎是出現(xiàn)整合的所有行業(yè)的共同點。1999年，攜程的3位創(chuàng)業(yè)元老舍棄建材和網(wǎng)上書店而做旅游，是因為1998年中國的國內(nèi)旅游收入已達2391億元，已經(jīng)是世界旅游組織認定的21世紀全球最大的旅游市場，而在經(jīng)營上國內(nèi)旅行社的接待人數(shù)和盈利水平卻在不斷下降，營業(yè)毛利率不足10%，全國旅行社的總市場占有率不到5%，其余95%都是散客。
消費者轉(zhuǎn)型
2000年左右，回國的王永強協(xié)同幾個同學(xué)創(chuàng)辦了科普蘭德公司，這是一家立足于室內(nèi)設(shè)計裝修、裝飾行業(yè)的公司。王永強認為，對多數(shù)中國老百姓來說，有房子不過是近10年左右的事情，“而如今正在崛起的中產(chǎn)階級開始不光滿足于有房，還想要活得體面、活得有品位。”但這種對美好、有品位生活的追求需要有媒體的指導(dǎo)，因為這種印象只是存在于人們腦海里，并不具象，很多人會從家居雜志中把符合自己想象的內(nèi)容剪下來，作為裝修參考。
國際上的經(jīng)驗，人均GDP超過1000美元時，社會消費開始向發(fā)展型、享受型發(fā)展。2003年中國的人均GDP超過1000美元。這個崛起的階層也支撐著張黎剛的創(chuàng)業(yè)夢想，他認為會有人愿意為愛康網(wǎng)提供的健康服務(wù)買單，哪怕價格從幾萬元到幾百萬元不等。
龐大的市場是中國最吸引投資的因素，人人都需要衣食住行。而在如今這個特殊時期，中國的消費水平和消費檔次正處于更新?lián)Q代階段，可能出現(xiàn)新的機會。因此汽車、快速消費品、連鎖店等的創(chuàng)新都是資本看好的領(lǐng)域，而經(jīng)歷整合的也都涵蓋在這些領(lǐng)域中，無論是PPG的襯衫還是車盟的網(wǎng)上汽車保險。
但或許還有另外一層原因。目前市場上有很多家機構(gòu)在做保險經(jīng)紀，除去像車盟這類以汽車保險為核心產(chǎn)品的公司之外，還有綜合性的保險經(jīng)紀公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其銷售的主要產(chǎn)品也以產(chǎn)險為主。“金融中介卻主要做保險，是因為保險市場是所有金融市場中競爭最充分也最開放的市場，其他金融市場都有或多或少的進入門檻;而保險產(chǎn)品中又以車險為主的原因，則是因為車險的規(guī)則最清晰。”某保險經(jīng)紀公司人士稱。
新的舊模式
當年，梁建章們在一起打算做攜程時，是從酒店訂房開始的。這種“幫人訂房”的簡單工作在攜程之前，即使在中國也早就存在，只是沒有使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
“很多在西方早就有的模式，在中國就可能出現(xiàn)創(chuàng)新的模式。”后來投身紅杉的攜程創(chuàng)始人沈南鵬說，中國最吸引人的仍然是市場規(guī)模。當年即使只是提供訂房，業(yè)務(wù)規(guī)模也很巨大，因此后期的投資人都更強調(diào)盈利的商業(yè)模式而非創(chuàng)新。
同樣的，江南春在電梯口的發(fā)現(xiàn)：“或許可以利用人們的無聊”，但在大洋彼岸早就有人和他靈犀相通了。只是江南春到目前為止仍然是成功的，而對方卻失敗了。分時模式借鑒的是“分時度假”的概念，這也是西方流入的。PPG的襯衫銷售模式和DELL如出一轍。而王永強更是通過科普蘭德把瑪莎·斯圖爾特的家居王國翻版引入中國，科普蘭德的框架也是一個媒體集團，除去網(wǎng)絡(luò)，還有10多本雜志。即使是以電話和網(wǎng)絡(luò)營銷為銷售特點的車盟，它的這種on-line模式也是拿來的，英國早在1985年就出現(xiàn)了on-line形式銷售汽車保險了，其全國有45%的汽車保險保費收入是源于這種銷售方式。
這些在各個領(lǐng)域搭建起來的“超級市場”，大多依賴的仍然是傳統(tǒng)的商業(yè)機構(gòu)，它們也更愿意把自己定位在服務(wù)機構(gòu)上而非IT企業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)的作用更接近于網(wǎng)絡(luò)，就是把各個機構(gòu)串聯(lián)起來。”精品學(xué)習(xí)網(wǎng)創(chuàng)辦人張洪昌說，這是與純網(wǎng)絡(luò)思維不同的地方，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是想用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造一個全新的行業(yè)，而整合者則是把互聯(lián)網(wǎng)嫁接到一個行業(yè)里以便取得更好的發(fā)展。“互聯(lián)網(wǎng)的作用在于，它能提高機構(gòu)之間的滲透率。”它是效率最高的網(wǎng)絡(luò)。
誰是整合者?
江南春此前在接受采訪時說，他選行業(yè)有兩條標準，一是不熟不做，二是不親歷親為不做。他做的一定是熟悉的行業(yè)，因為他相信成功的創(chuàng)業(yè)必然要建立在對市場、行業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品及信息的大量了解和深度理解上。而分眾的成功，他認為和之前10多年的廣告?zhèn)髅綇臉I(yè)經(jīng)驗分不開。從自己的行業(yè)里開始創(chuàng)業(yè)的，可能還有何吉倫，這位分時傳媒的CEO原來就是做戶外廣告的。
但是同樣做廣告出身的張慶永卻并不這么認為。“一個在行業(yè)里浸淫了很多年的人，對他而言轉(zhuǎn)身就意味著損失。船大往往很難掉頭。”中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，一般情況下，一個傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者、領(lǐng)先者，很難成為打破固有商業(yè)模式的變革者。“而往往外來者，更容易去顛覆既成事實。”張慶永說，即使是學(xué)醫(yī)出身的張黎剛，其實也算不得圈內(nèi)人，從1998年回國他做的和醫(yī)藥都無關(guān)。“如今這個時代，要做到孫正義說的，1個月了解一個行業(yè)是太容易的事情。”
這句話將會得到李陽的認可。麗家寶貝的總經(jīng)理蔣濤曾抱怨李揚把這個行業(yè)的利潤由26%左右擠壓到百分之十幾，因此紅孩子一度被供應(yīng)商拒絕供貨，以挾持其提價。但做IT廣告和公關(guān)出身的李陽并不屈從于“把價格控制在一定程度，讓大家都有錢賺”的行業(yè)潛規(guī)則。
攜程的三個創(chuàng)始人沒一個是做旅游出身的，梁建章是做技術(shù)的，沈南鵬是做投行的，他們唯一和旅游搭邊的可能就是都愛出去走走。梁建章更是把攜程的成立歸因于當年和女友去古森林郊游時候的艱險經(jīng)歷。同樣，車盟的創(chuàng)始人林振是技術(shù)出身，而石磊則是做市場分析的。更有意思的是大眾點評網(wǎng)的創(chuàng)始人張濤，當年做大眾點評網(wǎng)是出于“剛回到國內(nèi)，覺得找地方吃飯很犯愁，問人也問不出所以然來，別人介紹的餐廳自己去了以后都不是挺滿意，報紙上的信息也不多，而且含有很多廣告成分”，于是決心發(fā)動人民力量，發(fā)掘好餐廳。
企業(yè)資源整合案例篇4
案例1：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，另上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
案例2：1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82。57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。
企業(yè)資源整合案例篇5
簡單的講就是對一定范圍內(nèi)所擁有的財力、物力、人力、信息等各種要素進行整頓并重新組合以產(chǎn)生更大的效益的行為。
真正最具財富創(chuàng)造力的資源不是有形的資源，而是無形的知識與人脈。
人脈就像物質(zhì)資源中的現(xiàn)金。
資源整合的魅力——
比如：屈臣氏可以在各個百貨中心占據(jù)最好的位置，在于它與這個百貨中心結(jié)成好的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
案例1：空手套油輪
圖拉德沒有掏一分錢便擁有了一艘油輪，這是因為他深諳“整合”的奧秘，善于“借雞生蛋”，靠自己的資源整合之術(shù)，走上了發(fā)財之路。
案例2：無孔不入的康師傅
康師傅之所以能夠建立如此強大的網(wǎng)點，正是通過深耕細作，整合大賣場，經(jīng)銷商及各個小網(wǎng)點的資源而來。并且用品牌及自己的管理能力把這些網(wǎng)點組成一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
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