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物流成本管理案例分析

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  在世界經(jīng)濟一體化的今天,企業(yè)物流已向網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化和標準化發(fā)展,物流成本管理已成為企業(yè)獲取競爭關(guān)鍵因素。以下是學習啦小編分享給大家的關(guān)于物流成本管理案例分析,供大家閱讀!

  物流成本管理案例分析篇1:

  布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本,并在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后,日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中,是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒,并在飛往東京的商航班上安排運輸,金剛砂公司通過其日本報關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。

  布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達到新鮮的要求,是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤漚釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價,高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒,但在日本,它是一種溢價產(chǎn)品,獲得了極高的利潤。

  布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝,通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等,但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外,小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低,這將進一步降低裝運成本。

  物流成本管理案例分析篇2:

  貨運險連鎖企業(yè)可加強集中采購,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能的優(yōu)惠,從而降低進貨價格,降低銷售價格,提高商品的競爭力;企業(yè)應(yīng)根據(jù)各方面的情況,采用科學的方法確定適當?shù)牟少彆r機與合理的采購批量,以降低采購成本;連鎖企業(yè)若有穩(wěn)定的供貨渠道,與誠實可信、資信良好的供應(yīng)商合作,有利于降低訂貨費用和缺貨損失,當商品供不應(yīng)求而生產(chǎn)周期又長時,由于不確定因素增多,企業(yè)應(yīng)增大保險儲備量;當購買新產(chǎn)品時,如果事先不了解市場反應(yīng),應(yīng)減少購買量。

  存貨成本的控制

  定量訂貨控制法以庫存費用與采購費用總和最低為原則,事先確定出相對固定的經(jīng)濟訂貨批量和訂貨點。每當庫存量降到訂貨點,即按預(yù)定的經(jīng)濟訂貨批量組織訂貨;以存貨費用與采購費用總和最低為原則,采購為定期采購,采購批量為訂貨水準(訂貨后應(yīng)達到的庫存量)與盤存量(實際庫存量)之差,根據(jù)盤存量來確定日訂貨數(shù)量,可以保持經(jīng)營的靈活性,降低采購風險。

  配送成本的控制

  配送成本的控制,應(yīng)從以下三方面進行:在配送活動中,臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本,為了加強配送的計劃性,需要建立分店的配送申報制度,在實際工作中,應(yīng)針對商品的特性,制定不同的配送申請和配送制度。采用科學的方法確定合理的配送路線,以使用的車輛數(shù)、司機數(shù)、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的準時性等作為評價指標,對各個方案進行比較,從中選出最佳方案;又可以采用數(shù)學模型進行定量分析。各分店的銷售情況不同,訂貨也就不大一致,一次配送的貨物可能有多個品種。量力而行建立計算機管理系統(tǒng),節(jié)省勞動力,降低物流成本。

  物流成本管理案例分析篇3:

  長虹在銷售物流上做“加法”。長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房,203個分公司庫房。與國內(nèi)家電企業(yè)同行相比,長虹銷售物流的倉儲點數(shù)量明顯高于同行企業(yè)(同時期國內(nèi)某家電品牌僅有53個RDC(區(qū)域物流中心)、另外兩家知名家電品牌也只在全國設(shè)置了47個和78個RDC)。庫房分布分散、過多過小,各銷售分公司為了滿足當?shù)乜蛻粜枨螅坏貌欢鄶D占貨源,導(dǎo)致整個銷售物流庫存居高不下,庫存資金占用太大,也使倉儲管理費用居高不下。從今年6月份開始,長虹將全國的203個分公司庫房進行整合,建立了4個CDC和66個RDC(區(qū)域配送中心),倉儲、配送一體化運作框架基本形成。

  在采購物流上做“減法”。長虹對采購模式進行了改革。以前,長虹采用的是傳統(tǒng)的采購模式,需要什么材料,提前一兩個月買回來,放在自己的倉庫里,這樣既占用倉庫、又占用資金。長虹每年的采購額80多億元,涉及到近3萬種物料,物流上卡不嚴,多支出的錢可不是個小數(shù)目?,F(xiàn)在,長虹已經(jīng)與1100多家供應(yīng)商中的900多家達成協(xié)議,由這些供應(yīng)商在長虹各廠區(qū)周邊建庫房,長虹需要什么原材料,隨時從這些供應(yīng)商那里買。按照這個思路,如今,在長虹的倉庫中,原材料存貨下降61%,長虹的目標是壓縮原材料存貨72%。原材料減少了,庫房也要減退,長虹在綿陽的外租庫房有23萬平米,現(xiàn)在,只剩下5萬平米。

  對物流系統(tǒng)進行信息化改造。“老物流系統(tǒng)+信息化=現(xiàn)代物流”,與長虹物流公司的負責人面對面,隨著采訪的深入,這個公式清晰地出現(xiàn)在記者腦海中。長虹家大業(yè)大,一個在中小企業(yè)看來非常容易統(tǒng)計的數(shù)據(jù),在長虹要統(tǒng)計出來也并非易事。物流改革前,長虹每天賣出了多少產(chǎn)品?購進了多少原材料?這些數(shù)據(jù)要由各分公司發(fā)傳真回來,總部幾十個人緊張地工作一夜,才能確保第二天一早送到老總辦公桌上。本次改革,長虹對整個物流系統(tǒng)進行了信息化改造,每天晚上,管理人員都可以在電腦上看到物流的各個數(shù)據(jù)。這個“加減法”,使長虹在短短10個月的時間里,物流的主要指標達到了同行業(yè)平均水平,市場反應(yīng)速度大大加快。

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