企業(yè)案例分析的范文有什么
企業(yè)案例分析的范文有什么
企業(yè)案例不僅是企業(yè)的重要信息資源和寶貴財富，更是學生專業(yè)學習必不可少的資料。以下是學習啦小編分享給大家的企業(yè)案例分析的相關范文，供大家閱讀!
企業(yè)案例分析范文篇1：數(shù)據(jù)分析如何幫助企業(yè)決策?
兩家IT巨頭公司的決策，一個是華為如何“走出中國去”?一個是微軟“走進中國來”?通過這兩個案例，我們可以得到數(shù)據(jù)分析應用的某種啟發(fā)。
華為：出海樣本
誰也無法否認，華為儼然已成為一家真正意義上的跨國科技公司，去年年報顯示，其業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，58%銷售收入來自海外市場，海外員工本地化率達到72%。
當然了，任何領域，格局形成背后都需要技術支撐，招聘亦如此。華為也深諳這一點。早在五年前，華為就已與領英合作——后者那時尚未正式入華，通過大數(shù)據(jù)以某種所謂“上帝視角”在全球挖人。
隨便說個故事。2012年年末，華為終端用戶體驗設計部部長徐靜進被派去愛爾蘭籌建研發(fā)能力中心，著重承接OSS(運營支撐系統(tǒng))和BSS(業(yè)務支撐系統(tǒng))開發(fā)。為了找尋當?shù)厝瞬?，徐靜進通過不同關鍵字搜索愛爾蘭的相關人員，以華為愛爾蘭研發(fā)能力中心負責人的名義發(fā)出邀請，最終四人成功入職——值得一提的是，在搜索過程中，徐靜進發(fā)現(xiàn)大多數(shù)目標人選都在科克而非直覺中的人才聚集地都柏林，他也因此決定將研發(fā)能力中心建在科克，而非華為愛爾蘭辦事處所在都柏林。
事實上，如今華為人力資源部——這一曾經(jīng)聽上去略顯乏味的部門，有著非常多研究員，他們無時不在探究全球范圍內(nèi)ICT人才的變動趨勢，從而為人力決策提供數(shù)據(jù)支持。
另一方面，如你所知，傳統(tǒng)撒網(wǎng)式招聘并非找尋高端人才的好方法，由于信賴，基于同一圈層的直接推薦許多時候更為有效。譬如華為就很鼓勵自家員工開設領英賬號，與相關領域的海外人才互動，并向公司推薦他們認識的這些大牛，可以想象，無論效率還是成本，這都要優(yōu)于獵頭公司。
微軟：理解中國
必須承認，某種程度上，相比過往，微軟這家老牌巨頭在中國的“光環(huán)引力”要相對暗淡一些：很好理解，互聯(lián)網(wǎng)在中國的奔進，得以讓本土企業(yè)揮舞著股票和期權招攬人才——尤其是最為急迫的技術人才，這也在一定程度上增加了微軟的招聘難度。
當然，微軟中國對技術人才的渴望依舊強烈，他們也在思索如何將更多海外人才吸引到中國。基于領英(如今已經(jīng)是自家人了)全球人才庫，微軟首先對所有目標市場的人才做了一番摸底，頗為詳盡地研究了潛在人才的資料，然后通過“Talent Direct”直接找到他。
但問題來了，想也知道，相比于微軟，對大多數(shù)海外技術人才來說，中國才是一個陌生的概念，于是微軟也做了一些“小伎倆”，譬如，當他們想把來自俄羅斯的技術人才招到蘇州時，除了基礎的電話和郵件溝通，招聘團隊還特意制作了宣傳單，用來介紹蘇州城市和園區(qū)情況，內(nèi)容也巨細靡遺，包括食堂，學校，租房……另外，他們還會采訪早期加入的俄羅斯員工和家人，將這些故事展示在領英公司主頁和招聘專版，在很大程度上打消他們跨國工作的顧慮——效果倒也明顯，他們在不到兩個月的時間招聘了6個高級技術人才，有4個來自俄羅斯。
2013年，微軟要在中國建立呼叫中心團隊，當時有兩個選址方案，無錫和成都?；诓煌碛?，各部門爭論不下。而招聘團隊則提前三個月就把市場上的呼叫中心做了mapping，覆蓋了15家公司3000多人——然后他們推薦了成都，原因是：第一，對標企業(yè)的呼叫中心有好幾家在成都，沒有一家在無錫;第二，對mapping的3000人聯(lián)系了500多人詢問城市意向，他們偏好北京或成都。結果可想而知，業(yè)務部門采納了這個建議，通過人才數(shù)據(jù)這一利器，HR得以切入到了業(yè)務決策的核心層。
企業(yè)案例分析范文篇2：企業(yè)上市與并購案例分析
2016最被看好的職業(yè)：并購交易師
并購交易師(The Certified Dealmaker)是金融和企業(yè)界專業(yè)人士并購交易能力的資格認證。并購交易師采取認證管理制，在并購交易、專業(yè)能力以及知識體系等方面設立規(guī)范與標準。通過并購交易師全國統(tǒng)一考試者將取得并購交易師資格，并將獲得中國并購公會的資質(zhì)認可。
“中國在并購世界”!近段時間，這樣的驚嘆標題在歐美媒體頻頻出現(xiàn)。雖然有些夸張，但也不是無中生有。據(jù)英國《金融時報》、美國《華爾街日報》等西方主流經(jīng)濟媒體報道，今年以來全球并購交易大幅減少，但中企海外并購卻逆市暴增。據(jù)畢馬威近期報告，截至2016年2月18日，已公布的中企海外并購交易總額達748億美元，大幅超越去年，熱度明顯升溫，前兩月已達到去年水平的九成。近幾年“走出去”企業(yè)所在的行業(yè)也已從傳統(tǒng)能源、礦業(yè)一家獨大的格局，逐漸轉向制造業(yè)、消費品行業(yè)、TMT等多個領域;此外，中企對歐美企業(yè)并購交易額在交易總額中的占比，也從2010年的32%，提升至去年的66%，且國企海外收購交易額占比已降至50%以下，新興產(chǎn)業(yè)中的民營企業(yè)快速崛起，對外投資熱情高漲，逐步成為對外收購的主力軍。并購行業(yè)持續(xù)升溫的背后是并購交易師的大量稀缺。目前，全國僅有2000名左右的并購交易師，據(jù)智聯(lián)招聘、獵聘、英才等招聘媒介透露，并購交易師早已呈現(xiàn)出供不用求的態(tài)勢，大量的大型企業(yè)、新三板企業(yè)都不惜重金挖掘此類人才。
PEMA為Private Equity Fund， Mergers & Acquisitions的縮寫，中文為股權投資基金與并購課程。由中國并購公會推出，由并購、基金領域有豐富從業(yè)經(jīng)驗和學術造詣、有社會責任感并熱心并購基金事業(yè)的人士組成師資團隊，建立獨立的、具有權威性的行業(yè)標準和人才培養(yǎng)體系。該項培養(yǎng)計劃面向并購、基金行業(yè)相關管理及從業(yè)人員，培養(yǎng)適應中國市場經(jīng)濟和國際化形勢所需要、具有實戰(zhàn)操作能力且能夠參與全球競爭的管理實用型基金和并購人才。自2011年10月以來，已有兩千余名學員參加了PEMA的執(zhí)業(yè)教育培訓和考試。同時，學院還為這一龐大的學員群體建立了廣泛的PEMA生態(tài)圈，組建了由王巍擔任主席、李肅擔任執(zhí)行主席，葉有明和宮月云擔任副主席的PEMA俱樂部，廣受好評。
企業(yè)案例分析范文篇3：徐福記企業(yè)經(jīng)營案例分析
一. 企業(yè)簡介
“徐福記”創(chuàng)始于1978年，創(chuàng)辦者徐氏兄弟，曾分別在臺灣經(jīng)營徐記食品、徐福記食品、安可食品、巧比食品及蜜餞等知名品牌，被譽為“二十年金字招牌”。
1992年，正式在中國廣東省東莞市投資創(chuàng)立“東莞徐福記食品有限公司”。 目前徐福記主要生產(chǎn)和銷售糖果、餅干點心、沙琪瑪、巧克力和果凍布丁等三大系列散、包產(chǎn)品超過600多個款式;年產(chǎn)能達210000噸，可同時生產(chǎn)100個以上品種。他在中國擁有88家銷售分公司，超過13500個直接管控的終端零售點，為全國客戶與消費者，提供快捷便利的分銷服務與產(chǎn)品售后服務，成為中國最大型的糖果品和糕點企業(yè)之一。
“糖果送喜氣，盡在徐福記”，徐福記糖果曾連續(xù)九年榮列全國同類產(chǎn)品銷量第一名?，F(xiàn)在“徐福記”已成為中國傳統(tǒng)年貨———糖果的代名詞。
二. 品牌定位
1、做糖果和糖點市場的領導品牌
徐福記雖然產(chǎn)品品類眾多，但所有的產(chǎn)品都限于糖果和糖點領域，徐福記代表的就是中國糖果和糖點行業(yè)專業(yè)的品牌形象。其品牌定位是糖果和糕點產(chǎn)品生產(chǎn)專家，經(jīng)過17年的奮斗，徐福記已經(jīng)成為中國糖果和糖點市場的領導品牌。
2、目標市場對準中高端主流消費群體
徐福記產(chǎn)品的目標市場是以白領為主體的中高端主流消費群體。這類消費群體更關注產(chǎn)品的品質(zhì)和口味，具備很強的購買力和很高的購買頻次，并且容易形成品牌忠誠。徐福記散裝糖果和糖點每500克的零售價在20元左右。這種產(chǎn)品的價格定位策略既能與中高端消費者的需求對接，又能為徐福記產(chǎn)品贏得較大的利潤空間，使徐福記在這個目標市場里越做越強。
3、對品牌忠誠
很多人都是第一次吃徐福記沙琪瑪?shù)犬a(chǎn)品的時候也不知道是什么品牌，吃的時候感覺口感純正、好吃才仔細看一下產(chǎn)品包裝，于是記住了徐福記這個品牌，逐步形成重復購買。徐福記的餡餅系列產(chǎn)品不僅里面的餡好吃，而且外層部分松軟與里面的餡搭配恰到好處，吃起來口感很特別，有種以前從來沒有過的食覺體驗和感受。徐福記正是憑借產(chǎn)品口感好，讓消費者吃了還想吃，才使越來越多的消費者形成對徐福記品牌忠誠。
三. 營銷戰(zhàn)略
1、 完全差異化的競爭策略
徐福記與主要競爭對手大白兔、阿爾卑斯、金絲猴、喔喔等品牌相比，采用的是完全差異化的競爭策略，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
第一是在品牌傳播方面，同類競爭品牌主要是通過傳統(tǒng)的電視、平媒等主流媒體的品牌傳播建立和提升品牌;而徐福記主要是通過在銷售終端的傳播建立和提升品牌。
第二是在銷售通路方面，同類競爭品牌主要是通過各級代理商分銷產(chǎn)品;而徐福記主要是通過自己的銷售公司和直營終端銷售產(chǎn)品。
第三是在產(chǎn)品規(guī)劃方面，同類競爭品牌主要是以各種規(guī)格包裝產(chǎn)品的銷售為主，散裝產(chǎn)品為輔;而徐福記是以散裝產(chǎn)品的銷售為主，包裝產(chǎn)品的銷售為輔。
2、 模式新穎的銷售策略
a. 建立可控的銷售通路 為保證產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定，降低銷售通路的風險，徐福記逐步建立了自己可控的銷售通路。到2008年徐福記已擁有自己的分公司數(shù)量達到了80多個，主要依靠自己的銷售公司直接向零售終端銷售產(chǎn)品。同時徐福記也沒有完全放棄經(jīng)銷商這一資源。據(jù)估計徐福記直營的終端賣場數(shù)量在華南地區(qū)能達到所有賣場數(shù)量的80%，而剩余的大賣場則依靠經(jīng)銷商的力量進行維護。在華北、東北地區(qū)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡優(yōu)勢更加突出，徐福記直營的市場份額占到30%～50%。銷售分公司與經(jīng)銷商資源的有效利用使徐福記通路拓展速度異常迅速，其銷售額也得到明顯增加，更重要的是讓徐福記在與經(jīng)銷商的談判中始終處于有利的位置。
b. 直營零售 徐福記通過各地分公司直接經(jīng)營商超零售終端，目前在全國各大賣場、商超建起了約3000多個產(chǎn)品展銷專柜，其中超過2000個專柜設有專屬的促銷員。使徐福記能夠更快速反饋消費者的意見和潛在消費需求。徐福記的產(chǎn)品也能以最快的速度到達銷售終端，最后到達消費者手中。直營零售讓徐福記在產(chǎn)品的終端銷售方面明顯優(yōu)于競爭對手。
c.開創(chuàng)獨特的“散裝專柜”終端銷售模式 徐福記在全國各大賣場、商超開創(chuàng)了獨特的“散裝專柜”終端銷售模式。在散裝專柜里有糖果、巧克力、糕點、沙琪瑪和果凍布丁等數(shù)十個，甚至上百個品種的產(chǎn)品，而且所有不同的產(chǎn)品都以同一個價格銷售。 徐福記這種“散裝專柜”終端銷售模式不僅能有效提升產(chǎn)品的銷量，而且專柜本身就是很好的宣傳媒介，能很好地起到宣傳企業(yè)品牌的作用。表面上看徐福記做這樣的散裝專柜需要花相當?shù)馁M用，在超市也需要付一定的賣場費用。但這種銷售模式能夠直接與消費者進行溝通，實際是一種最節(jié)省，最直接的產(chǎn)品銷售和品牌傳播模式。 3、低調(diào)傳播，成就品牌的宣傳策略 與一些食品企業(yè)每年在央視和地方衛(wèi)視投放數(shù)千萬甚至過億元的廣告費相比，徐福記通過終端銷售進行品牌傳播的方式顯得更加低調(diào)和實效。這種既能促進產(chǎn)品銷售又能提升品牌的傳播方式更能被廣大中小食品企業(yè)學習和效仿。徐福記低調(diào)傳播，成就品牌的營銷模式為中小食品企業(yè)開辟了一條新的產(chǎn)品銷售和品牌傳播的成功營銷思路。
4.單一價格的價格策略 徐福記所有的散裝糖果、巧克力、糕點、沙琪瑪和果凍布丁產(chǎn)品終端零售為同一價格。這種定價方式大大方便了消費者的購買過程，同時也方便賣場工作人員的結算。如果不同的產(chǎn)品價格不一樣，消費者購買是就需要用不同的包裝袋購買不同類別的產(chǎn)品，會給消費者的購買、攜帶和食用帶來不便。同一的產(chǎn)品零售價格從某種程度上也觸動的消費需求，大大提高徐福記產(chǎn)品的銷量。
5. 全新的產(chǎn)品策略 a.推出全新的產(chǎn)品品類 為滿足消費者潛在的消費需求，徐福記推出了許多全新的產(chǎn)品品類。不僅在糖果、巧克力、沙琪瑪和果凍等品類的產(chǎn)品推陳出新，而且尤其在糕點類產(chǎn)品中，新品種、新口味的產(chǎn)品更是層出不窮。如徐福記煎餅系列、餡餅系列、烤餅系列等不僅產(chǎn)品做法新穎，而且口味獨特，讓人吃了還想吃。正是因為徐福記產(chǎn)品的優(yōu)勢支撐了企業(yè)品牌和銷售的不斷拔高。 b. 規(guī)劃清晰的全系列產(chǎn)品線 徐福記生產(chǎn)的糖果、巧克力、糕點、沙琪瑪和果凍布丁等系列散裝和包裝產(chǎn)品超過600多個款式。徐福記已經(jīng)完全在實踐自己推出的居家生活概念。
徐福記的五大類核心產(chǎn)品線主要包括以下品類的產(chǎn)品： 第一類是糖果：1、新年糖系列;2、酥心糖系列;3、休閑糖果系列;4、兒童糖果系列等。 第二類是巧克力：1、新年巧克力;2、休閑巧克力;3、兒童巧克力等。 第三類是糕點：1、蛋糕系列;2、煎餅系列;3、餡餅系列;4、烤餅系列;5、薄燒酥系列;6、米果系列;7、
餅干系列等。 第四類是沙琪瑪：1、蛋黃沙琪瑪系列;2、雞蛋沙琪瑪系列;3、芝麻沙琪瑪系列;4、奶油沙琪瑪系列;5、牛奶沙琪瑪系列等。 第五類是果凍：1、含乳布丁;2、果肉果凍;3、慕司果凍;4、奶酪;5、布甸等。 徐福記推出以上五大類核心產(chǎn)品線從不同的產(chǎn)品品類和不同的口味同時滿足不同細分市場消費者的需求，幫助徐福記快速做大市場規(guī)模。
四.市場分析
1.市場現(xiàn)狀分析
在現(xiàn)今社會中，食品安全問題日趨嚴重，食品之中不斷傳出含有有害物質(zhì)的消息，令人不寒而栗(例如瘦肉精、蘇丹紅、三聚氰胺等等)。在此情況之下，徐福記提出“作為食品產(chǎn)業(yè)來說，產(chǎn)品的安全衛(wèi)生是永續(xù)經(jīng)營的生命線”， 它質(zhì)量一流穩(wěn)定的安全產(chǎn)品，不斷贏得消費大眾的長期信賴與支持，這是徐福記招牌得以堅穩(wěn)不墜的基礎。在2009年，徐福記成為了中國最大的糖果和糕點企業(yè)之一。在中國這個大市場中，糖果和糕點類的品牌不乏其數(shù)，但是做的非常有特點的卻也只有那幾個熟悉的牌子，而這個市場還有升溫的趨勢，徐福記可能會面臨更大的競爭和挑戰(zhàn)。
2.市場前景展望
(糖點市場的發(fā)展趨勢：競爭日趨激烈，品牌集中甚至高度集中，市場份額足部走向壟斷。但我們認為這個市場的發(fā)展趨勢是：大品牌占據(jù)大終端，小品牌占據(jù)小終端，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展、大終端的布局逐步完善，小終端會逐漸消亡) 徐福記兩個十年以來的發(fā)展，將一流現(xiàn)代化的管理、全面提升、厚植實力與競爭力，繼續(xù)持續(xù)專注深耕中國這個巨大的市場，另一步則是為邁向世界頂尖品牌而奮斗，將徐福記成功打造成糖點食品中的世界知名品牌。
五.啟示 徐福記雖然現(xiàn)在已成為中國糖果和糕點市場的領導品牌，但他也是從小企業(yè)做成大品牌的。
徐福記的成功營銷經(jīng)驗同樣值得學習和借鑒 。
1、首先要明確企業(yè)的品牌定位，把企業(yè)有限的資源集中用在某個市場領域。
2、尋找差異化的競爭策略，沒必要跟著別人后面走。通過對競品的分析和對消費需求的市場細分，做出有特色的產(chǎn)品進入適合自己的細分市場。
3、找準產(chǎn)品的目標市場，做適合目標消費群體需求的產(chǎn)品。
4、利用同類產(chǎn)品不同的口味、不同的包裝、不同的價格完全覆蓋同一細分市場
5、產(chǎn)品品質(zhì)要好，口感要好到消費者吃了還想吃，如果做不到請不要盲目推廣。
6、產(chǎn)品的定價策略要使企業(yè)有維持發(fā)展的利潤空間，不要輕易與競品打價格戰(zhàn)。
7、提升品牌，促進銷售不一定就要依靠電視廣告，終端展示和品牌傳播對中小食品企業(yè)更有實效。
8、產(chǎn)品終端銷售的方法也可以根據(jù)不同的產(chǎn)品品類不斷創(chuàng)新。
9、成功營銷中的品牌力、產(chǎn)品力和銷售力一樣重要，一個都不能少。
六、小小的瑕疵
我們小組認為，在徐福記的廣告之中有些惡搞和不雅的感覺，(本身可以作為禮品相贈的徐福記應該稍加注意廣告內(nèi)容，甚至是代言人)，另外，在徐福記的官方網(wǎng)站上，所有的文字都是那么的袖珍。(這會影響人們?yōu)g覽的速度，應該也算一個小小的瑕疵吧。)
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