人力資源外包成功案例
人力資源外包作為一種新型的人力資源戰(zhàn)略管理模式，近年來越來越多地被企業(yè)所采用。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家?guī)淼年P(guān)于人力資源服務(wù)外包成功案例，供大家閱讀!
人力資源服務(wù)外包成功案例篇1：
德陽銀行股份有限公司，成立于1998年，是德陽地區(qū)唯一一家地方性法人股份制商業(yè)銀行。經(jīng)過十多年的時間，德陽銀行不斷發(fā)展創(chuàng)新，到2009年末，全行總資產(chǎn)達(dá)200億元，貸款100億元，存款160億元，分別比1998年增長20倍、23倍、16倍，從成立初期的虧損4000萬元，發(fā)展到年盈利1.8億元，撥備覆蓋率達(dá)到200%以上。如今，德陽銀行已成為西南金融界不可忽視的一支勁旅。
在立足地方、快速發(fā)展的同時，德陽銀行將視線投向了更加廣闊的市場。在蓄積了資本和力量之后，德陽銀行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊果斷落子，決定在成都設(shè)立分行，拓展新市場，謀求新發(fā)展。
隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。首先，由于銀行需要給客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，所以專業(yè)人員需求量大，對客服工作人員的要求相對較高，但是，這一工作人群流動率又大，于是，招聘和保留專業(yè)員工成了公司人力資源管理面臨的一道難題。與此同時，德陽銀行由于在用人方面受到人員編制和人工成本的限制，無法滿足實際用工需求。部分編制外員工由于長期處于臨時工身份，勞動權(quán)益難以得到保障。為了解決以上難題，也為了給企業(yè)瘦身，節(jié)省人力、物力和時間成本，德陽銀行股份有限公司決定采用專業(yè)的人力資源外包服務(wù)公司提供的HR流程外包服務(wù)。
在選擇人力資源外包服務(wù)供應(yīng)商時，德陽銀行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服務(wù)商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了幾家外包服務(wù)商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務(wù)客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務(wù)能力進(jìn)行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，德陽銀行股份有限公司認(rèn)為把此項目外包給泛亞人力資源有限公司性價比最高。泛亞人力資源有限公司，專業(yè)為企業(yè)提供HR流程外包服務(wù)，且有與多家銀行合作的成功案例，業(yè)內(nèi)口碑良好。
雙方簽訂合同后，泛亞人力為德陽銀行提供了人力資源解決方案，向銀行提供人力資源派遣服務(wù)。
派遣模式為長期派遣(即派遣協(xié)議以簽定一至三年為限，期滿商續(xù))。派遣崗位涵蓋了微貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、銀行柜員、大堂副理、大堂引導(dǎo)員、坐席員、信用卡銷售員、后勤人員等各個崗位。因為這些崗位工作需要大量員工，但都屬于非核心業(yè)務(wù)崗位，對崗位任職人員專業(yè)素質(zhì)要求相對不高，且具有輔助性、可替代性性質(zhì)，符合外包崗位條件。
工作溝通安排經(jīng)驗豐富的駐點管理人員與德陽銀行人力資源部和用人部門接口，定期開展工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現(xiàn)的問題。
員工招聘則根據(jù)德陽銀行的招聘簡章要求，通過泛亞人力強(qiáng)大的人力資源供應(yīng)渠道體系，在約定期限內(nèi)組織供應(yīng)滿足要求的員工。泛亞人力除了具有強(qiáng)大的人才信息資料庫，還與四川多家知名高校建立了合作關(guān)系，招聘途徑多，渠道廣，招聘效率高，招聘到的員工素質(zhì)高。
薪酬發(fā)放與德陽銀行協(xié)商制訂薪酬福利方案，通過網(wǎng)上支付手段按時發(fā)放薪資。
泛亞人力還非常注重員工入職培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括德陽銀行及泛亞人力簡介、派遣管理模式、企業(yè)文化、各項規(guī)章制度和崗前專業(yè)技能培訓(xùn)等。發(fā)放《派遣員工手冊》，指導(dǎo)員工在派遣服務(wù)期間的日常行為規(guī)范。
在員工關(guān)系管理和維護(hù)方面，與員工溝通采取電話溝通、走訪、面談等方式，及時了解員工的思想動態(tài)，有針對性地與員工開展溝通。
溝通反饋與員工溝通后，定期進(jìn)行意見反饋，征求員工對駐點管理處服務(wù)的建議和意見。同時，泛亞人力也會定期檢查駐點管理處對員工提出問題的響應(yīng)速度和服務(wù)滿意度。
為了增加派遣員工的歸屬感，泛亞人力會在重要節(jié)日和員工生日時，為他們送去祝福和禮品，也經(jīng)常在派遣員工中開展各項戶外文娛活動。還定期組織員工體檢。不僅如此，泛亞人力還非常注重派遣員工的成長與發(fā)展，與德陽銀行共同商討促使派遣員工進(jìn)步和發(fā)展的方法策略，爭取轉(zhuǎn)正名額等。如此，派遣員工的歸屬感更強(qiáng)，工作更賣力，工作效率高，員工間關(guān)系融洽，十分團(tuán)結(jié)。
如今，泛亞人力外派德陽銀行的員工已達(dá)百名之多。這近百名派遣員工每天辛勤耕耘在自己的崗位上，用真心和微笑對待客戶，為德陽銀行更美好的未來而不斷地奉獻(xiàn)著、努力著。
人力資源服務(wù)外包成功案例篇2:
會元公司，成立于1995年2月，是中國較早成立的專業(yè)人才公司。經(jīng)過十年的時間，會元不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，會元通過資本收購不斷擴(kuò)大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數(shù)百萬人提供人才服務(wù)，會元已經(jīng)成為“中國最大的民營人才市場”。會元有其專業(yè)的人才服務(wù)網(wǎng)站，創(chuàng)建于1999年9月，是中國最早成立的人才網(wǎng)站之一。網(wǎng)站致力于為企業(yè)和求職者個人提供網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的求職、招聘、培訓(xùn)、獵頭、資訊等HR解決方案。六年的運營發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)頂尖的人才網(wǎng)站，影響輻射全國。迄今為止，網(wǎng)站注冊企業(yè)用戶50萬家，注冊人才簡歷150多萬份，日訪問IP逾10萬，頁面日訪問量120萬，系統(tǒng)可同時支持100000人在線，每天新鮮職位達(dá)10萬個，每年服務(wù)超過20萬的企業(yè)會員，為企業(yè)和人才構(gòu)建了強(qiáng)大的招聘平臺。
隨著公司業(yè)務(wù)與規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務(wù)部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，公司經(jīng)營者沒有辦法了解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個人是否盡力工作了。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。尤其明顯的一個現(xiàn)象是：與公司一起成長起來的“打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的現(xiàn)象慢慢浮出水面，這也是許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨的問題。問題出現(xiàn)了，公司管理層經(jīng)過認(rèn)真分析，認(rèn)為這種現(xiàn)象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤，最終導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。
在明確HR外包的項目后，接下來的工作就是選擇合適的外包服務(wù)商。會元公司首先收集了若干家HR外包服務(wù)商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了3家外包服務(wù)商。之后通過各種渠道(例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務(wù)客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等)對有意向的外包商的資信狀況與服務(wù)能力進(jìn)行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，會元認(rèn)為把此項目外包給A公司性價比最高。A公司，專注于為中小企業(yè)服務(wù)，比較了解民營企業(yè)的弊病，且有多次成功案例，業(yè)內(nèi)口碑不錯，最主要的是A公司自己在發(fā)展的過程中，曾出現(xiàn)過與會元公司相似的現(xiàn)象，且經(jīng)營模式相似，只是經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同。
A公司工作人員進(jìn)駐會元，針對各類崗位有代表性地進(jìn)行信息的收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，A公司制定出了會元各崗位的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計了會元公司的績效考核體系。按照會元公司管理的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結(jié)果掛鉤。結(jié)果，A公司設(shè)計的績效考核體系遭到了會元公司許多員工的反對，尤其是老員工的極大不滿。不滿主要來自兩個方面，一是他們不認(rèn)可A公司收集到信息的真實性、準(zhǔn)確性和全面性;二是新的考核體系是對公司許多原有制度的破壞與否定，他們難以接受。之后，A公司對會元公司進(jìn)行了第二輪的信息收集與職位描述，在此過程中，重點加強(qiáng)了與不滿員工的溝通，了解他們的心聲，從老員工的利益出發(fā)向他們解釋新的考核體系的出發(fā)點、依據(jù)、優(yōu)勢等，讓他們了解到績效考核不是減工資，而是拿出更合適的工資，薪資計算方法透明化，尤其在業(yè)務(wù)部門，大家可以算到自己這個月拿多少錢，別人比自己多多少，少多少，為什么會出現(xiàn)這種差異。通過溝通，使老員工認(rèn)識到新的考核體系不是對他們原有利益的損害，因為外包服務(wù)商作為企業(yè)管理層與員工之外的第三方，他們的話更能使得員工信服。新的績效考核體系制定完成了，由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施經(jīng)會元公司研究決定仍由自己來做。新的績效體系運作以來，公司人浮于事的現(xiàn)象極大地減少了，制度的約束與激勵作用是明顯的，公司的辦事效率較過去有了很大程度的提高，特別是老員工開始為適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，開始了積極主動的學(xué)習(xí)。同時也有一小部分不能適應(yīng)的員工選擇了離開公司，一定程度上，正好為公司實現(xiàn)了減員計劃。經(jīng)歷了新的變革后，會元公司在穩(wěn)步中繼續(xù)前進(jìn)。
人力資源服務(wù)外包成功案例篇3:
索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預(yù)期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機(jī)構(gòu)在軟件應(yīng)用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應(yīng)用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達(dá)到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術(shù)方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務(wù)成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。
正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。翰威特認(rèn)為這將意味著對索尼電子的人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)，翰威特還可以借此契機(jī)幫助索尼提高人力資源數(shù)擁的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進(jìn)而提高企業(yè)績效。
在這樣的新型合作關(guān)系中，翰威特提供人力資源技術(shù)管理方案和主機(jī)、人力資源用戶門戶并進(jìn)行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)。
索尼與翰威特合作小組對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務(wù)經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經(jīng)營需求。
此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)擁、抉策支持和交易查詢服務(wù)，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)掂，并將之與先進(jìn)的模式工具進(jìn)行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機(jī)提高人員及信思管理質(zhì)雖，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進(jìn)作用。
項目啟動后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當(dāng)前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)方案對于索尼經(jīng)營結(jié)果的影響。
索尼電子實施外包方案之后，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護(hù)轉(zhuǎn)換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以干計的專項報告。
從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達(dá)40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達(dá)25%左右。
索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認(rèn)識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡(luò)文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進(jìn)行電子化轉(zhuǎn)變。
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