要成為一家真正的互聯(lián)網(wǎng)+公司，至少要具備四大素質(zhì)：技術(shù)、數(shù)據(jù)、模式和組織。

　　首先，從技術(shù)素質(zhì)來看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應用已經(jīng)由服務業(yè)向工業(yè)和農(nóng)業(yè)滲透。傳統(tǒng)三大產(chǎn)業(yè)當前基本處于2.0階段向3.0階段過渡時期，不同產(chǎn)業(yè)中的邊緣企業(yè)，可以采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動生產(chǎn)和變革流通。未來則是全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，軟件更多采用人工智能技術(shù)，硬件上大量使用機器人，萬物采用智能化芯片互聯(lián)，人、物品、流程與數(shù)據(jù)將通過互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合為一體。

　　其次，從數(shù)據(jù)素質(zhì)來看，數(shù)據(jù)分析可以驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營管理決策。應用了云計算的企業(yè)，會沉淀大量運營數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來源于顧客、供應商以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與管理的各個部門，利用相關(guān)的數(shù)據(jù)分析工具，有助于經(jīng)營決策，預測市場變化，做出快速反應。

　　再次，從模式素質(zhì)來看，當前的企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺、網(wǎng)絡營銷平臺與線下資源“結(jié)合”。其中，C2B是一種具有生命力的新興模式，C2B的核心是以消費者為中心，消費者當家做主。一般來說，C2B產(chǎn)品應該具有以下特征：第一，價格統(tǒng)一。相同生產(chǎn)廠家的相同型號的產(chǎn)品無論通過什么終端渠道購買價格都一樣，渠道不掌握定價權(quán);第二，C2B產(chǎn)品價格組成結(jié)構(gòu)合理，拒絕暴利;第三，渠道透明，消滅山寨存在空間;第四，供應鏈透明，品牌共享。

　　最后，從組織素質(zhì)來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要進行脫胎換骨的變革，加強激勵制度變革。組織結(jié)構(gòu)上需采用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等所具有的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，化整為零，鼓勵小分隊創(chuàng)新，形成創(chuàng)業(yè)氛圍;同時，需要改造傳統(tǒng)的激勵制度與之配套，宜采取股權(quán)激勵措施，化雇傭為合伙人，以提高員工的積極性。

　　如何渡劫?

　　我們認為具備了上述四大素質(zhì)的企業(yè)，也就具備實施了“互聯(lián)網(wǎng)+”的前提條件。即使如此，也應該看到，“互聯(lián)網(wǎng)+”的風險依然極大，形同渡劫。如此一來，選擇一個適合自己的渡劫方式對于企業(yè)來說至關(guān)重要。

　　一家傳統(tǒng)公司通過什么方法渡劫?一家互聯(lián)網(wǎng)公司如何渡劫?從現(xiàn)有的案例中來看，“渡劫”的方法可以分為自力更生、收購兼并、結(jié)盟合作等方式。

　　不同類型及規(guī)模的企業(yè)所采用的策略不同，每個企業(yè)都應該結(jié)合自身的特點、風險承受能力以及未來發(fā)展戰(zhàn)略來選取合適的策略。對于巨頭類企業(yè)(如騰訊、阿里、平安集團等)，由于其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或者某個具體的傳統(tǒng)行業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢，其融合策略更傾向于自力更生以及兼并收購，通過自身巨大的資源優(yōu)勢直接滲透到其他行業(yè)，或者通過兼并收購優(yōu)質(zhì)企業(yè)，實現(xiàn)線上線下的融合，自力更生的風險一般要高于收購兼并。對于規(guī)模與巨頭相比相對較小的大型及中型企業(yè)，由于其自身實力并不足以支持其自力更生，其融合策略更偏向于兼并收購與結(jié)盟合作。

　　穿越泡沫，剩者為王

　　回顧國內(nèi)市場，誰能夠穿越泡沫，安然渡劫，成為剩下來的幸存者?

　　通過上文的分析不難看出，在今后的幾年內(nèi)，需要“互聯(lián)網(wǎng)+”渡劫的行業(yè)主要集中在互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及邊緣企業(yè)之中，結(jié)合三種策略分析，我們不難預見：

　　采用第一種方法，自力更生，對于一些大型企業(yè)集團而言，非有一定遠見和堅定意志者不可為，一旦渡劫成功，公司將進入一個全新的境界。但大船掉頭風險高，成功者少(中小企業(yè)反而容易成功)。

　　對于第二種方法，以大吃小的兼并重組也是一個充滿挑戰(zhàn)的過程，其風險除了存在于兩個公司所代表的產(chǎn)業(yè)的融合，還在于企業(yè)文化的融合，這種融合需要企業(yè)付出相當?shù)臅r間來接納彼此，但由于收購方可以承受相應的風險，反而容易接受，這種策略將會成為2~3年的熱點，但對于A股公司而言，失敗風險依然較高。

　　對于第三種方法，巨頭之間的強強聯(lián)合，有利于利用彼此獨特的優(yōu)質(zhì)資源，搶先瓜分市場份額，這種情況將高頻率出現(xiàn)。

　　不管采取哪種方法，只有那些能夠正確評判自身狀況、順應產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、集聚未來企業(yè)素質(zhì)、致力于創(chuàng)造價值的公司，將會順利渡劫，成為最后的“剩者”。