跨國(guó)并購成功案例分析_跨國(guó)并購經(jīng)典案例
跨國(guó)并購成功案例分析_跨國(guó)并購經(jīng)典案例
跨國(guó)并購是當(dāng)代企業(yè)國(guó)際拓展的重要形式,也是近年來國(guó)際直接投資流動(dòng)的最主要形式之一。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和我國(guó)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,越來越多的中國(guó)企業(yè)開始把跨國(guó)并購作為對(duì)外直接投資、開拓國(guó)際市場(chǎng)的新策略。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析，歡迎大家前來閱讀!
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析篇1
2014年11月12日，錦江國(guó)際和美國(guó)喜達(dá)屋集團(tuán)聯(lián)合公布：雙方就喜達(dá)屋資本出售盧浮集團(tuán)和子公司盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)簽署相關(guān)協(xié)議。經(jīng)此一役，錦江國(guó)際旗下酒店將超過2800家，34萬間客房分布全球52個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。
盧浮酒店集團(tuán)成立于1976年，是歐洲和法國(guó)第二大連鎖酒店集團(tuán)，其100%股權(quán)由喜達(dá)屋資本通過旗下私募股權(quán)基金持有，截至2014年6月，盧浮酒店集團(tuán)布局全球46個(gè)國(guó)家，擁有、管理和特許經(jīng)營(yíng)1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級(jí)，在歐洲的核心市場(chǎng)具高知名度，位于全球領(lǐng)先地位。
錦江國(guó)際與其談判完成后，向旗下經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購方參與該項(xiàng)目。錦江股份決定收購并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達(dá)屋簽署了《股份購買協(xié)議》。
2015年1月14日，停牌兩個(gè)多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購盧浮集團(tuán)100%股權(quán)，以期拓展國(guó)際化戰(zhàn)略。
這是國(guó)內(nèi)酒店業(yè)最大一筆海外并購，也是中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2014年四季度放開上市公司現(xiàn)金并購政策以來，交易金額最大的一起并購案例。
1月30日，錦江股份股東大會(huì)以高達(dá)99%的贊成率高票通過此項(xiàng)并購案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當(dāng)日表示，基于對(duì)有限服務(wù)型酒店行業(yè)的看好以及對(duì)錦江股份和收購標(biāo)的管理團(tuán)隊(duì)的高度肯定，弘毅投資認(rèn)可本次收購，并將在未來發(fā)展中積極履行股東職責(zé)。
“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢(shì)帶來看點(diǎn)，通過跨國(guó)收購分享出境游市場(chǎng)蛋糕。預(yù)計(jì)此次收購有望增厚錦江股份2015年凈利潤(rùn)1350萬—3800萬歐元，按照最新匯率計(jì)算，可以增厚公司凈利潤(rùn)0.96億—2.71億元人民幣。”國(guó)信證券的研發(fā)報(bào)告如是描述。
據(jù)《上海國(guó)資》了解，錦江國(guó)際最終收購成功，一是得益與雙方此前的合作基礎(chǔ)。喜達(dá)屋資本集團(tuán)是錦江國(guó)際旗下香港上市公司錦江酒店2006年H股上市時(shí)的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團(tuán)和錦江股份在2011年即建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。更重要的是，錦江國(guó)際志在必得的決心和其談判中使用的過人策略，終讓其在眾多國(guó)際競(jìng)購者中脫穎而出。
尋找資產(chǎn)
最近3年，錦江國(guó)際頻繁尋找海外酒店資產(chǎn)。其積極海外并購固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國(guó)際集團(tuán)定位為未來3-5年上海國(guó)資要重點(diǎn)打造的5—8家全球布局的本土跨國(guó)企業(yè)之一，無疑是其強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力之一。但事實(shí)上，在錦江高層看來，海外并購更是出于自身發(fā)展需要。
“國(guó)內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認(rèn)為，不管是酒店的布局、市場(chǎng)占領(lǐng)和品牌建設(shè)，在中國(guó)境內(nèi)市場(chǎng)，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點(diǎn)是國(guó)際市場(chǎng)布局。
全球布局跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，既是上海市委市政府和市國(guó)資委的要求，也是錦江國(guó)際自身戰(zhàn)略的需求。”錦江國(guó)際集團(tuán)副總裁、總法律顧問王杰對(duì)《上海國(guó)資》介紹。作為錦江國(guó)際集團(tuán)確定的盧浮酒店收購項(xiàng)目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項(xiàng)目發(fā)表意見。
在布局北美后，錦江國(guó)際將眼光轉(zhuǎn)向了歐洲市場(chǎng)。瞄準(zhǔn)歐洲市場(chǎng)是有理由的。歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)過后，諸多中國(guó)投資者加大了對(duì)歐洲的投資。許多中國(guó)企業(yè)看到了收購西方消費(fèi)品牌然后在本土市場(chǎng)擴(kuò)張的商機(jī)。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，2010年至2012年期間，中國(guó)在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。
但相對(duì)應(yīng)的是，各家機(jī)構(gòu)對(duì)歐洲優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的爭(zhēng)奪也日趨激烈。“隨著國(guó)際并購的周期性效應(yīng)，當(dāng)前全球酒店業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)不多，市場(chǎng)只要一有出售酒店資產(chǎn)消息，短時(shí)間內(nèi)就被一搶而空。”王杰表示。
錦江國(guó)際曾經(jīng)參與若干項(xiàng)目的收購談判，但由于各種原因沒有最終成功。而對(duì)于盧浮酒店，謹(jǐn)慎的錦江國(guó)際亦于3年前開始跟蹤。
2011年，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經(jīng)濟(jì)型酒店“Cam-panile”開始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內(nèi)，錦江之星和盧浮酒店集團(tuán)將各自的品牌互相許可給對(duì)方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)無償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質(zhì)，合作雙方都對(duì)聯(lián)盟酒店進(jìn)行了實(shí)地考察和嚴(yán)格的甄選。
根據(jù)聯(lián)盟計(jì)劃，有15家錦江之星在法國(guó)的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個(gè)城市同時(shí)亮相。法國(guó)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店走出國(guó)門的第二站，也是錦江之星進(jìn)入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內(nèi)介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國(guó)。
“在中法兩國(guó)主要城市推出錦江和盧浮的復(fù)合品牌酒店，從而建立在對(duì)方主要市場(chǎng)的企業(yè)知名度，并推動(dòng)中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向。”王杰表示。
收購時(shí)機(jī)也悄然而至。2014年，盧浮酒店全資控股方喜達(dá)屋集團(tuán)需要退出。“喜達(dá)屋集團(tuán)進(jìn)入盧浮酒店時(shí)有一個(gè)合約安排，7年之后必須退出，2014年是其最后一年。”王杰介紹。
錦江國(guó)際認(rèn)為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來合作的基礎(chǔ)上達(dá)成并購是現(xiàn)實(shí)的愿望。
但僅僅依仗前期合作基礎(chǔ)，他們并無完全勝算。“喜達(dá)屋一宣布退出，當(dāng)時(shí)就有66家潛在對(duì)手參與競(jìng)爭(zhēng)，最后經(jīng)過幾輪篩選，留下來6家，而錦江國(guó)際是在這6家之外半路進(jìn)去的。”王杰介紹。據(jù)了解，參與此次競(jìng)購的對(duì)手包括歐洲第一大酒店集團(tuán)雅高和眾多私募機(jī)構(gòu)。
作為第7家潛在收購方的錦江國(guó)際并不愿意同臺(tái)參加競(jìng)價(jià)投標(biāo)過程，“國(guó)際并購的競(jìng)價(jià)，非常復(fù)雜，價(jià)格并不是決定因素，最后的結(jié)果往往是，叫價(jià)越來越高，但收購成功與否卻并不一定。”王杰表示。
錦江國(guó)際決定另辟蹊徑，與喜達(dá)屋資本單獨(dú)直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同談判。
突破
直接進(jìn)入股權(quán)合同轉(zhuǎn)讓談判，這是錦江國(guó)際在并購法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的契約原則。
“我們避開了一般國(guó)際并購過程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進(jìn)行盡職調(diào)查，再簽訂合約最后股權(quán)交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒有區(qū)別，而可能項(xiàng)目早已被別人收進(jìn)囊中。喜達(dá)屋認(rèn)為，錦江國(guó)際有很強(qiáng)并購誠(chéng)意，且因有前期合作基礎(chǔ)，他們對(duì)錦江國(guó)際的團(tuán)隊(duì)、管理和實(shí)力高度認(rèn)可。”王杰表示。
即便如此，喜達(dá)屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄。“錦江國(guó)際與喜達(dá)屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實(shí)質(zhì)性談判，喜達(dá)屋的計(jì)劃是，如果與錦江國(guó)際的談判不成，他們馬上就確定其他買家。”王杰介紹。
2013年3月21日，錦江國(guó)際與喜達(dá)屋資本簽署保密協(xié)議，對(duì)盧浮酒店集團(tuán)信息備忘錄做初步估值分析。
2013年5月8日，項(xiàng)目取得上海市國(guó)資委的項(xiàng)目備案通知，2014年6月，項(xiàng)目取得了國(guó)家發(fā)改委《境外收購或競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目信息報(bào)告確認(rèn)函》。
但問題是，如直接啟動(dòng)股權(quán)談判，如何避免資產(chǎn)交割時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)?為此，錦江國(guó)際同時(shí)進(jìn)行了資產(chǎn)盡職調(diào)查。但其方法與傳統(tǒng)習(xí)慣截然不同。
“我們有兩個(gè)法律技術(shù)條件保證，一是合約談判的同時(shí)，請(qǐng)對(duì)方開放數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括的是資產(chǎn)狀況、權(quán)屬登記、品牌狀況、財(cái)務(wù)狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國(guó)的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復(fù)雜，為此，我們邀請(qǐng)國(guó)際專業(yè)中介分別進(jìn)入這些數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行驗(yàn)證性盡調(diào)。其二，我們?cè)诤霞s里設(shè)計(jì)了保證性托底條款及高額違約金，如果對(duì)方資產(chǎn)不實(shí)，或有其他違約行為，將承擔(dān)高達(dá)10億美金的違約金，這樣確保并購資產(chǎn)的穩(wěn)定性和合法性，確保收購資產(chǎn)的安全。”王杰介紹。
錦江國(guó)際延請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問調(diào)查財(cái)務(wù)和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問對(duì)品牌和物業(yè)權(quán)屬進(jìn)行檢查，機(jī)構(gòu)從不同的立場(chǎng)，在談判的同時(shí)，對(duì)開放的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行盡調(diào)，彌補(bǔ)前期現(xiàn)場(chǎng)盡調(diào)。王杰認(rèn)為，“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有其信譽(yù)體系，數(shù)據(jù)庫的真實(shí)性是其企業(yè)信譽(yù)的證據(jù)體現(xiàn)。”而高額的違約責(zé)任條款進(jìn)一步鎖定了并購標(biāo)的資產(chǎn)真實(shí)性。這兩項(xiàng)措施亦讓錦江國(guó)際獲得各級(jí)監(jiān)管部門的快速批復(fù)。
從2014年10月29日起，錦江國(guó)際參與喜達(dá)屋資本晝夜連續(xù)實(shí)質(zhì)性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達(dá)成一致，錦江國(guó)際集團(tuán)與喜達(dá)屋資本正式簽署了《賣出期權(quán)協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。
談判完成后，錦江國(guó)際立即發(fā)函給旗下2家經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認(rèn)為這項(xiàng)資產(chǎn)符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達(dá)屋資本簽署。
“這是一宗國(guó)際并購和中國(guó)上市公司重大資產(chǎn)重組的完美對(duì)接，既有國(guó)際并購和上市公司重大資產(chǎn)重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國(guó)際并購標(biāo)的與資本市場(chǎng)的運(yùn)作探索。
為了順利將資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，我們?cè)诤炠u出期權(quán)協(xié)議時(shí)就作了技術(shù)安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國(guó)際直接控制的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)接盤。”王杰介紹。
先期談判以錦江國(guó)際集團(tuán)的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功。“如果一開始由上市公司談判，早期即要進(jìn)行信息披露，很難確保成功率。”市場(chǎng)人士表示。
資金來源
錦江國(guó)際集團(tuán)對(duì)此次并購似乎早有準(zhǔn)備。其資金來源分為兩部分，一為2013年，錦江國(guó)際集團(tuán)和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國(guó)內(nèi)2家酒店資產(chǎn)，包括錦滄文華大酒店100%股權(quán)和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是2014年錦江股份定向增發(fā)引進(jìn)弘毅資本的資金，這兩部分資金來源大約籌集了50億元人民幣。
接下來，則是通過自籌的50億元內(nèi)存資金作為擔(dān)保，以內(nèi)存外貸的形式在境外擔(dān)保貸款相當(dāng)于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。
“如此安排，既解決收購需要的資金，又降低財(cái)務(wù)成本，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，獲得內(nèi)存外貸息差。一方面利用自身酒店資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財(cái)務(wù)杠桿。”王杰介紹。
據(jù)了解，錦江系早在2013年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產(chǎn)，都有顯著特點(diǎn)，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價(jià)值均較高。
當(dāng)時(shí)即有市場(chǎng)分析認(rèn)為，錦江國(guó)際出讓旗下高端酒店，是其實(shí)施國(guó)際化的一種戰(zhàn)略準(zhǔn)備。“目前,上海房地產(chǎn)價(jià)格處于階段性高點(diǎn)，而歐美市場(chǎng)的資產(chǎn)價(jià)格估值，普遍比國(guó)內(nèi)要低,出售高估值酒店，購入低估值酒店，是國(guó)際化中一種高明的運(yùn)作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產(chǎn)配置，整合境內(nèi)外資源。”
當(dāng)時(shí)，這兩家酒店以80倍PE倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團(tuán)約13億歐元的對(duì)價(jià)，PE倍數(shù)為12倍，撬動(dòng)效應(yīng)明顯。“以流動(dòng)性換取國(guó)際化，以市場(chǎng)換取輕資產(chǎn)化。”錦江國(guó)際外部董事陸紅軍對(duì)《上海國(guó)資》表示。
不僅如此，錦江股份由此搭建的并購架構(gòu)亦極為便于交易。錦江股份通過上海自貿(mào)區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設(shè)立的殼公司，再在盧森堡設(shè)立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過自貿(mào)區(qū)匯出境外資金，其收購很快通過批準(zhǔn)。
交易架構(gòu)遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國(guó)際并購中的法律風(fēng)險(xiǎn)。”市場(chǎng)評(píng)價(jià)。但上市公司海外資產(chǎn)并購需經(jīng)過重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過。
依賴函
錦江國(guó)際集團(tuán)在此次并購中首次應(yīng)用依賴函，這亦是國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購中第一次利用。
依賴函相當(dāng)于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內(nèi)容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調(diào)查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對(duì)方的依賴。
在此次并購中，因?yàn)殄\江股份是A股上市公司，證監(jiān)會(huì)要求提供的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問書面報(bào)告中要有國(guó)內(nèi)法律中介機(jī)構(gòu)提供的法律意見書，如將來出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，中介機(jī)構(gòu)必須承擔(dān)責(zé)任。錦江國(guó)際在此次并購中并沒有延請(qǐng)投行參與，因此各類協(xié)調(diào)需要自身親自解決。
國(guó)外機(jī)構(gòu)向國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)出具依賴函，讓國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)承認(rèn)國(guó)外機(jī)構(gòu)的盡調(diào)報(bào)告，這建立了一種新型的法律關(guān)系。“國(guó)外的并購案例曾發(fā)生過，但并沒有嫁接到上市公司，錦江國(guó)際第一次嘗試。”王杰介紹。
依賴函是責(zé)任的一種轉(zhuǎn)移和承擔(dān)，即國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)向監(jiān)管部門表示，完全信賴國(guó)外律師事務(wù)所出具的盡調(diào)報(bào)告，如未來發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)需承擔(dān)。
國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)如何可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?錦江國(guó)際為消除顧忌，通過一系列法律關(guān)系的設(shè)計(jì)和依賴函的運(yùn)用化解法律風(fēng)險(xiǎn)。棘手的法律問題從而得以解決。
目前，上市公司收購已告完成，業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，資本運(yùn)作有著明顯的錦江印記，追求簡(jiǎn)便高效實(shí)用。
據(jù)介紹，收購?fù)瓿芍?，?duì)于核心高價(jià)值的酒店資產(chǎn)，錦江股份方面將進(jìn)行投資、重組，同時(shí)更新、改造已在經(jīng)營(yíng)底部的酒店。而對(duì)非核心酒店資產(chǎn)，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式。
除了上述的品牌梳理，多方面實(shí)現(xiàn)收購之后的增量外，錦江股份方面未來將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會(huì)有更多的動(dòng)作。但更重要的是，錦江國(guó)際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以把握中國(guó)旅游業(yè)在全球迅速擴(kuò)張帶來的機(jī)遇。據(jù)介紹，此項(xiàng)交易完成后，錦江國(guó)際境外酒店企業(yè)價(jià)值已達(dá)到約100億元。
另據(jù)可靠消息，在法國(guó)進(jìn)行盧浮股權(quán)交割完成后法國(guó)外交部長(zhǎng)兼旅游部長(zhǎng)法比尤斯專門接見了錦江國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏亮和總裁郭麗娟，對(duì)錦江這次收購盧浮酒店集團(tuán)表示了良好祝愿并希望以此為契機(jī)進(jìn)一步提升中法兩國(guó)文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。
“以此為基礎(chǔ)，錦江國(guó)際將加快建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺(tái),整合境內(nèi)境外資源，打造以酒店業(yè)為引領(lǐng)的綜合性的現(xiàn)代旅游集團(tuán)。”錦江國(guó)際集團(tuán)表示。
“走出去”需要法律思維
王杰從法律思維和經(jīng)濟(jì)思維兩個(gè)維度概括總結(jié)：中國(guó)資本正在全世界尋找價(jià)值洼地。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“走出去”大于“走進(jìn)來”，是必然趨勢(shì)。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運(yùn)用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導(dǎo)、制度保障、人才組合成為國(guó)際投資的決策路徑。
“走出去”的根本目的是：通過產(chǎn)業(yè)全球化和品牌國(guó)際化，探索出一條具有中國(guó)特色、適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的國(guó)資國(guó)企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的世界公司。
特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經(jīng)驗(yàn)的必要性尤為重要。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國(guó)內(nèi)法和國(guó)際商事慣例的法律淵源中把握關(guān)鍵的法律問題。以國(guó)際規(guī)則為主線同時(shí)兼顧在東道國(guó)和母國(guó)法律框架內(nèi)的法律戰(zhàn)略以及文本設(shè)計(jì)。努力實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)法律體系的良性互動(dòng)。把并購重組整合多贏作為國(guó)際投資的組合套路。以信息和控制成為關(guān)鍵的管控模式。從而實(shí)現(xiàn)法律思維和經(jīng)濟(jì)思維及科學(xué)思維的三結(jié)合。
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析篇2
2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布，以總價(jià)12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購IBMPC部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。介此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。
聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元聯(lián)想股票的同時(shí)，還承擔(dān)了IBM5億美元的凈負(fù)債，來自于IBM對(duì)供應(yīng)商的欠款，對(duì)PC廠商來說，只要保持交易就會(huì)滾動(dòng)下去不必立即支付，對(duì)聯(lián)想形成財(cái)務(wù)壓力。但對(duì)于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購IBMPC業(yè)務(wù)。
收購后，聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負(fù)債率高，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想又在2005年3月31日，引進(jìn)了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(tuán)(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(tuán)(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(tuán)(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用于收購IBMPC業(yè)務(wù)之用。
引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成功并購案例分析篇3
美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。2003年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2008年，強(qiáng)生憑23億資金購買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權(quán)，強(qiáng)生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯(cuò)。也就是說，強(qiáng)生買了一個(gè)“會(huì)賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級(jí)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好口碑，強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國(guó)擁有350 個(gè)商場(chǎng)專柜和3000 多個(gè)超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強(qiáng)生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場(chǎng)財(cái)富。第四，因?yàn)閺?qiáng)生是全資收購大寶，擁有了對(duì)于大寶品牌及其他資源的絕對(duì)支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五，品牌整合至關(guān)重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強(qiáng)生和大寶已經(jīng)在員工安置問題上達(dá)成了協(xié)議。強(qiáng)生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會(huì)辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問題。”
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3.并購成功的案例